企業(yè)戰略管理論文

　　在平平淡淡的日常中，大家都寫(xiě)過(guò)論文吧，論文對于所有教育工作者，對于人類(lèi)整體認識的提高有著(zhù)重要的意義。那么你有了解過(guò)論文嗎？下面是小編為大家收集的企業(yè)戰略管理論文，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

企業(yè)戰略管理論文1

　　一、當前企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題

　　目前，我國大部分企業(yè)的激勵系統中，所采用的激勵手段基本上都是物質(zhì)報酬，缺乏非物質(zhì)報酬。在企業(yè)中，非物質(zhì)報酬手段可以包括很多種，比如營(yíng)造良好的工作氛圍、給予充足的午餐時(shí)間、制定多元化的企業(yè)活動(dòng)等等，這些非物質(zhì)報酬手段可以讓員工擁有更好的工作積極性。但是企業(yè)對于非物質(zhì)報酬手段的重要性認識不足，導致忽略了這種手段的應用，給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和人才方面都帶來(lái)了一定的損失。

　　二、設計戰略性薪酬管理體系的意義

　�。ㄒ唬┘ぐl(fā)出企業(yè)人才的工作潛能

　　國外有位著(zhù)名的管理大師——彼得德魯克，他認為在企業(yè)中，最重要的資源就是人，因此企業(yè)的管理實(shí)際上就是要充分的進(jìn)行人力資源管理。根據企業(yè)實(shí)際的戰略制定的戰略性薪酬管理體系，符合企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)，而且根據體系組建的工作團隊能夠最大限度的發(fā)揮自身的潛能，促進(jìn)企業(yè)戰略目標的實(shí)現，最終促進(jìn)企業(yè)的可持續發(fā)展。

　�。ǘ�）是適應企業(yè)外部環(huán)境變化的需要

　　企業(yè)在對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行管理的過(guò)程中，會(huì )受到很多外部環(huán)境的影響，市場(chǎng)需求、競爭對手以及資源供應的變化都會(huì )引起管理的變化，此外，國家相關(guān)政策的調整同樣會(huì )使得管理發(fā)生變化，而管理的變化就會(huì )導致企業(yè)戰略目標的變化，從而影響到根據戰略目標建立起來(lái)的薪酬管理體系，因此，為了適應外部環(huán)境變化的需要，企業(yè)要對薪酬管理策略進(jìn)行及時(shí)的調整。

　�。ㄈ�）促進(jìn)企業(yè)深化改革

　　企業(yè)為了獲得更好的發(fā)展，就需要進(jìn)行改革。企業(yè)改革實(shí)際上就是對企業(yè)各項資源進(jìn)行重組，從而發(fā)揮最大化的組合效用。而根據戰略目標設計出來(lái)的企業(yè)戰略性薪酬管理體系能夠促進(jìn)企業(yè)實(shí)現深化改革，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)更好的發(fā)揮人才的作用，實(shí)現自身的可持續發(fā)展。

　　三、企業(yè)戰略性薪酬管理體系的設計

　�。ㄒ唬┰O計原則

　　在進(jìn)行戰略性薪酬管理體系設計時(shí)，要堅持八大原則：一，戰略導向原則，這一原則是指在進(jìn)行設計時(shí)要充分的考慮企業(yè)戰略，通過(guò)薪酬管理體制的制定和實(shí)施來(lái)促進(jìn)企業(yè)戰略的實(shí)現，在設計時(shí)，要明確哪些因素重要，哪些因素不重要，并合理的確定出各個(gè)因素的權重；二，經(jīng)濟性原則，在設計薪酬管理體系時(shí)，一定要充分的考慮企業(yè)自身的發(fā)展特點(diǎn)及經(jīng)濟能力，要保證在必要的支出之后企業(yè)還會(huì )有盈余，這樣才能實(shí)現企業(yè)的發(fā)展；三，體現員工價(jià)值原則，在設計的過(guò)程中，要充分的考慮到企業(yè)員工的價(jià)值，實(shí)現企業(yè)和員工共同的發(fā)展；四，激勵作用原則，薪酬對員工有極大的激勵作用，在設計時(shí)要充分的考慮到這一點(diǎn)，保證在支付薪酬時(shí)，能獲得更大的激勵作用；五，相對公平原則，在設計薪酬管理體系時(shí)，要保證橫向和縱向上的公平性；六，外部競爭性原則，薪酬管理體系的設計除了要充分的考慮企業(yè)自身的特點(diǎn)外，還要考慮同行業(yè)及競爭對手的薪酬水平，保證自身薪酬水平具有競爭力；七，隱性報酬原則，所謂隱性報酬是指企業(yè)給員工提供的心理報酬，使員工獲得心理上的滿(mǎn)足，降低對薪資的依賴(lài)度；八，雙贏(yíng)原則，要想實(shí)現雙贏(yíng)，就需要在設計薪酬管理體系時(shí)，讓員工參與進(jìn)來(lái)，保證設計出來(lái)的體系企業(yè)和員工都滿(mǎn)意。

　�。ǘ�）薪酬戰略的制定

　　所謂薪酬戰略，是指企業(yè)薪酬方案的博弈選擇。在設計薪酬戰略時(shí)，會(huì )受到宏觀(guān)經(jīng)濟因素、行業(yè)環(huán)境因素、企業(yè)內部因素的影響，因此，要選擇適合企業(yè)發(fā)展的薪酬戰略模式。在制定薪酬制度時(shí)，要堅持與企業(yè)戰略類(lèi)型相適應，而且還要與企業(yè)的戰略態(tài)勢相適應。

　�。ㄈ�）薪酬策略的選擇

　　薪酬策略包含兩大方面：薪酬水平策略以及薪酬結構策略。所謂薪酬水平，就是指企業(yè)依據同行業(yè)市場(chǎng)薪酬情況及競爭對手的.薪酬水平，制定出符合自身發(fā)展且具有競爭力的薪酬水平；在企業(yè)的總體薪酬中，固定部分薪酬以及浮動(dòng)部分薪酬所占的比例就是薪酬結構。企業(yè)在選擇具體的薪酬策略時(shí)，有多種策略可供選擇，在選擇時(shí)要充分的考慮企業(yè)自身的發(fā)展狀況。

　�。ㄋ模┬匠昴Ｊ降拇_定

　　薪酬模式包含兩種，一種是以崗位為基礎，一種是以人為基礎，在確定具體的薪酬模式時(shí)，企業(yè)要綜合運用多種薪酬模式，以實(shí)現優(yōu)勢互補、避免缺陷的存在。不過(guò)，企業(yè)在綜合運用多種薪酬模式時(shí)，要根據自身的情況來(lái)確定具體的組合方式。

　�。ㄎ澹┬匠杲Y構的設計

　　這個(gè)步驟是整個(gè)設計的核心工作，因此在設計時(shí)采用計點(diǎn)法的方式對職位進(jìn)行評價(jià)。首先，根據職位評價(jià)點(diǎn)數對職位進(jìn)行排序、初步分組、確定職位等級數量、確定點(diǎn)數變動(dòng)范圍，接著(zhù)將職位等級劃分、職位評價(jià)點(diǎn)數以及市場(chǎng)薪酬調查數據結合起來(lái)，并進(jìn)行相應的調整，最后，建立完善的薪酬結構。

　�。�六）薪酬系統的管理

　　在對薪酬系統進(jìn)行管理時(shí)，主要包含兩大方面的內容：一是建立并完善適應企業(yè)發(fā)展的薪酬管理系統；二是薪酬系統實(shí)施過(guò)程中的日常管理。此外，由于企業(yè)戰略是不斷根據企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行調整的，因此在進(jìn)行薪酬系統管理時(shí)，還要堅持動(dòng)態(tài)性管理。

　　四、結論

　　企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，實(shí)施戰略性薪酬管理體系，不僅可以將企業(yè)的發(fā)展戰略與薪酬管理有機的結合起來(lái)，還可以將企業(yè)與員工的發(fā)展聯(lián)系在一起，實(shí)現共同發(fā)展，促使企業(yè)得到和留住更多優(yōu)秀的人才，從而有效的提高自身的競爭力。在設計戰略性薪酬管理體系時(shí)，一定要具備動(dòng)態(tài)性，以能適應企業(yè)不斷發(fā)展變化的戰略，促進(jìn)企業(yè)更好的實(shí)現戰略目標，實(shí)現企業(yè)的可持續發(fā)展。

企業(yè)戰略管理論文2

　　建筑施工企業(yè)的成本管理是施工企業(yè)管理的關(guān)鍵，為了促進(jìn)施工企業(yè)進(jìn)入到戰略成本管理時(shí)代，那么首先就必須對傳統的成本管理模式進(jìn)行科學(xué)合理的改革，這樣才可確保施工企業(yè)成本管理模式具有一定的實(shí)用性與先進(jìn)性。其次，為實(shí)現建筑施工企業(yè)成本管理的多元化格局，本文對建筑施工企業(yè)的價(jià)值鏈、戰略定位、成本動(dòng)因進(jìn)行合理的分析，使其才可有效的提高建筑施工企業(yè)成本管理水平。

　　1建筑施工企業(yè)戰略成本管理的概述

　　隨著(zhù)近幾年建筑施工企業(yè)對管理的重視，大部分的建筑工程中的施工質(zhì)量，施工安全、施工周期、施工技術(shù)等多方面的問(wèn)題都有了明顯的完善。但成本與價(jià)格方面還是存在著(zhù)不足的因素，而這一問(wèn)題不僅影響著(zhù)建筑施工企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，并也成為了客戶(hù)重點(diǎn)關(guān)注的對象。因此，為了提高建筑施工企業(yè)的成本管理水平，就必須完善成本管理中存在的問(wèn)題，使其確保成本管理的方法具有一定的科學(xué)性與規范性。而通過(guò)對企業(yè)戰略層面的成本管理進(jìn)行深入的研究，不僅能夠降低建筑施企業(yè)成本的投入，并還有利于建筑施工企業(yè)在競爭激烈的建筑市場(chǎng)中立足。

　　2戰略性的成本管理內涵

　　通過(guò)實(shí)施戰略性決策對建筑施工企業(yè)成本進(jìn)行管理，是實(shí)現成本管理的有效措施，更是達到成本管理目的的最佳路徑。在進(jìn)行戰略成本管理時(shí)，其核心價(jià)值就是尋求企業(yè)持之以恒的競爭優(yōu)勢，建筑施工企業(yè)管理中的成本管理是主要管理部分，所以管理人員必須對競爭的來(lái)源與威脅進(jìn)行及時(shí)的了解與掌握，這樣才能找到企業(yè)成功的最優(yōu)路徑。

　　3管理措施

　　建筑施工企業(yè)戰略成本管理的基本框架主要有價(jià)值鏈分析、戰略定位分析和成本動(dòng)因分析三部分組成，以下對這三個(gè)基本框架部分進(jìn)行了詳細的分析，使其能夠了解或掌握戰略成本管理的基本框架。

　　3.1價(jià)值鏈分析

　　企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中應注重價(jià)值鏈的運用，使其能夠為企業(yè)獲取或維持市場(chǎng)競爭的優(yōu)勢。。而針對于價(jià)值鏈主要用途是聯(lián)系構想、資源、供應商和顧客的流程之間的關(guān)系，它可以通過(guò)最佳的方式達到競爭性?xún)r(jià)值鏈目的。其次，在企業(yè)管理中可以是一個(gè)消耗資源的過(guò)程，也可以是一個(gè)創(chuàng )造價(jià)值的過(guò)程，其主要是取決于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)偏向于哪一個(gè)方向。如當管理人員把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)認為是具有一定價(jià)值性的活動(dòng)時(shí)，則就可實(shí)現成本管理的自身價(jià)值。另外，通過(guò)對價(jià)值鏈進(jìn)行詳細分析，可對企業(yè)生產(chǎn)重要階段做實(shí)質(zhì)性的改進(jìn)，這樣可有效的控制與降低成本的投入。與此同時(shí)，只有明確自身在價(jià)值鏈的位置與關(guān)系，這樣才能知道競爭對手價(jià)值鏈的的位置，使其可有效的強化企業(yè)在市場(chǎng)的`實(shí)力。

　　3.2戰略定位分析

　　企業(yè)中的戰略定位分析，主要是指如何選擇競爭武器與競爭者對抗，使其求得長(cháng)期的發(fā)展與生產(chǎn)。而在對抗競爭者時(shí)，首先必須對自身企業(yè)的內部環(huán)境與外部環(huán)境進(jìn)行實(shí)踐調查與分析，然后從行業(yè)維中確定企業(yè)應進(jìn)入的行業(yè)。其次，通過(guò)對企業(yè)市場(chǎng)進(jìn)行分析，使其定位企業(yè)應立足的市場(chǎng)。另外，通過(guò)對產(chǎn)品維進(jìn)行分析，可定位出企業(yè)適合開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品。最后，通過(guò)競爭的戰略來(lái)保障企業(yè)在市場(chǎng)或產(chǎn)品中打下堅實(shí)的基礎，進(jìn)而才可有效的提高企業(yè)的經(jīng)濟利潤。

　　在建筑施工企業(yè)施工之前，對實(shí)施的產(chǎn)品進(jìn)行科學(xué)合理的分析，使其才能確定企業(yè)采取合適的總體戰略。而在建筑施工企業(yè)總體戰略實(shí)施之前，首先必須對企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、面臨的環(huán)境進(jìn)行科學(xué)合理的分析，這樣才可確定建筑施工企業(yè)競爭的戰略。其次，在實(shí)施成本領(lǐng)先戰略時(shí)，管理人員必須結合自身的條件與企業(yè)所面臨的環(huán)境因素，使其才能確保成本領(lǐng)先戰略具有一定的實(shí)質(zhì)性。另外，在確保質(zhì)量的前提下通過(guò)把建筑工程技術(shù)、設計、管理、售后服務(wù)等諸多領(lǐng)域的成本降低，促使生產(chǎn)成本能夠低于其他建筑企業(yè)，這樣才能在競爭激烈的建筑市場(chǎng)中立足。以上通過(guò)對建筑施工企業(yè)的內部?jì)r(jià)值鏈與外部?jì)r(jià)值鏈進(jìn)行有效的整合與優(yōu)化，使其可促使建筑施工企業(yè)取得可持續發(fā)展目標。

　　3.3成本動(dòng)因分析

　　由于各個(gè)企業(yè)之間的特點(diǎn)不同，所以成本動(dòng)因也有所不同。因此，在企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)開(kāi)始之前，相關(guān)人員明確活動(dòng)的成本動(dòng)因，使其掌握與了解成本地位的形成與變化原因，這樣才能為提高活動(dòng)價(jià)值，強化成本控制提供有力途徑。另外，企業(yè)戰略成本管理的過(guò)程中，為了在降低工程成本的同時(shí)提高工程的質(zhì)量，管理人員必須了解生產(chǎn)過(guò)程造成的成本動(dòng)因，而對于企業(yè)成本動(dòng)因又分為結構性成本動(dòng)因與執行性成本動(dòng)因兩種，結構性的成本動(dòng)因主要是決定組織基礎經(jīng)濟結構，而執行性成本動(dòng)因主要指企業(yè)的作業(yè)程序，因此管理人員只有了解成本動(dòng)因，才可有效的對成本進(jìn)行管理。

　　在建筑施工企業(yè)戰略成本管理中，成本動(dòng)因的分析也是成本管理的重要措施之一，而建筑工程施工企業(yè)的成本動(dòng)因主要體現于人本管理與技術(shù)創(chuàng )新。針對于建筑施工企業(yè)的人才管理，管理人員首先必須建立健全激勵制度，并了解與掌握施工人員期望的行為，這樣才能促進(jìn)員工對待工作的積極性與責任性，使其降低人力成本的投入。而激勵建筑施工企業(yè)員工的獎勵可通過(guò)發(fā)放獎金、股票、提髙工資等方法作為報酬。其次，通過(guò)開(kāi)發(fā)建筑施工企業(yè)的創(chuàng )新技術(shù)，也是降低成本的關(guān)鍵。與此同時(shí)，技術(shù)創(chuàng )新可強化建筑施工企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)的盈利水平。

　　4結語(yǔ)

　　綜上所述，建筑施工企業(yè)若想在競爭激烈的建筑市場(chǎng)中求得發(fā)展，那么就必須優(yōu)化成本管理體系，使其才可提髙建筑施工企業(yè)的經(jīng)濟利潤。以上通過(guò)對建筑施工企業(yè)的戰略成本管理措施的分析與討論，不僅可有效的提高成本管理水平，而且更好地解決成本管理中存在的不足，從而促進(jìn)建筑施工企業(yè)戰略目標的順利實(shí)現。

企業(yè)戰略管理論文3

　　成功的企業(yè)離不開(kāi)獨特的競爭優(yōu)勢,而戰略管理對企業(yè)的競爭憂(yōu)勢的形成至關(guān)重要在企業(yè)戰略中包括許多關(guān)鍵的因素，既有財務(wù)性的指標，比如成本和利潤等，也有非財務(wù)性指標，比如新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)產(chǎn)品質(zhì)量等,而成本管理起著(zhù)重要的作用通過(guò)成本管理可以及時(shí)準確地確認計量分析和報告許多關(guān)鍵信息，為管理者實(shí)施成功的戰略提供重要的依據上個(gè)世紀90年代以來(lái),世界石化工業(yè)的競爭日益激烈，全方位降低成本，提高經(jīng)濟效益，已成為國外各大石化公司孜孜以求的目標，大力推行“低成本戰略”是近年國外大石化公司提高競爭增加效益的主要做法，石油開(kāi)發(fā)企業(yè)面對國際原油價(jià)格的起伏跌宕,對原油的開(kāi)采成本也越來(lái)越重視由于產(chǎn)品的生產(chǎn)成本是反映企業(yè)管理水平的一個(gè)綜合指標,是企業(yè)中各種因素共同作用的結果，所以成本的降低要涉及到企業(yè)的各個(gè)方面石油開(kāi)發(fā)企業(yè)在實(shí)施低成本戰略的過(guò)程中，不但要從技術(shù)工藝方面采取措施,還要對石油企業(yè)傳統的經(jīng)營(yíng)觀(guān)念管理體制等進(jìn)行重新審視，用正確的思想來(lái)指導低成本戰略的實(shí)施。

　　一、油田開(kāi)發(fā)企業(yè)成木管理現狀

　　目標成本管理是勝利油田在近些年實(shí)行的，主要是建立目標責任體系,加大控制成本力度首先是分解成本指標,按照“倒推法”來(lái)確定目標成本；然^是根據總成本目標來(lái)進(jìn)行分解，明確各級行政一把手為成本管理的第一負責人,并且層層分解指標,層層明確成本目標,落實(shí)成本責任,做到層層有指標,人人肩上有責任在實(shí)踐中，將單位和個(gè)人的利益與目標成本指標完成情況直接掛鉤，實(shí)行工資總額同增利減虧扭虧和產(chǎn)量指標雙向考核的收入分配辦法在實(shí)際行中行獎懲兌現的辦法，以此調動(dòng)職工的積t及性，努力降低成本提高效益。

　　二、油田開(kāi)發(fā)企業(yè)成木管理存在的困難

　　目前油田面臨的困難主要有以下幾個(gè)方面：一是勝利油田是老油田，隨著(zhù)老油田開(kāi)發(fā)難度的不斷加深，穩產(chǎn)的難度日益加大，每年都要投入大量成本支出來(lái)彌補自然遞減,維持目前產(chǎn)量盡管近年來(lái)油田企業(yè)積極推行目標成本管理,初步遏制了k本不斷上升的勢頭，但由于生產(chǎn)開(kāi)發(fā)條件復雜,投入工作量增加，造成綜合經(jīng)濟效益增長(cháng)主要依托在油價(jià)上，降低成本的效果不是很明顯，從而影響了管理水平的提高和企業(yè)長(cháng)期競爭能力的增強二是投入與產(chǎn)出的矛盾突出由于資金短缺,成本居高不下,制約了油田開(kāi)發(fā)企業(yè)的發(fā)展,一定程度上造成油田設施老化，這些因資金緊張而導致的欠賬問(wèn)題,對油田生產(chǎn)造成很大的威脅三是多數開(kāi)發(fā)企業(yè)的成本管理過(guò)多地集中在成本核算上目前企業(yè)的要素成本管理部門(mén)成本管理普遍與企業(yè)整體&本管理缺乏統籌規劃四是企業(yè)的成本管理中缺乏經(jīng)濟與技術(shù)的有機結合,存在重上產(chǎn)輕管理的問(wèn)題一般油田企業(yè)技術(shù)人員更多地考慮技術(shù)上的可行性,對于纟i濟的合理性和有效性多少有些重視不足，雖然能夠保證生產(chǎn)效率,但卻忽略了企業(yè)的效益而企業(yè)的財務(wù)人員大多又不太精通生產(chǎn)的特點(diǎn)，無(wú)法很好&配合技術(shù)人員完善生產(chǎn)成本控制，往往編制的成本預算和控制計劃脫離生產(chǎn)實(shí)際而無(wú)法執行。

　　可見(jiàn)開(kāi)發(fā)企業(yè)現行的成未管理已經(jīng)不能完全滿(mǎn)足新的管理環(huán)境下企業(yè)對成本信息的需求"為此,運用先進(jìn)的戰略成本管理理論與方法來(lái)指導油田企業(yè)的成本管理變革，提高油田企業(yè)成本管理水平和競爭力，已經(jīng)是當前較為迫切的任務(wù)。

　　三、戰略成木管理概述

　　1.戰略成本管理的理論

　　對于戰略成本的研究國外學(xué)者從世紀80年代已開(kāi)始,其研究的出發(fā)點(diǎn)是成本管理系統如f可為新興的企業(yè)戰略管理服務(wù),其目的在于通過(guò)對成本管理視野和方法的拓寬來(lái)提供對戰略決策有用的成本信息，如價(jià)值鏈分析戰略定位分析成本動(dòng)因分析等。

　　2.戰略成本管理的分析工具

　　戰略管理的分析框架中與成本因素緊密相關(guān)的分析工具主要有價(jià)值鏈分析戰略定位分析和成本動(dòng)因分析

　　(1)價(jià)值鏈分析'價(jià)值鏈可劃分為企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈和企

　　業(yè)外部?jì)r(jià)值鏈傳統的成本管理關(guān)注企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈的分析，以確定企業(yè):成本消耗的合理性,其分析的范圍開(kāi)始于材料的采購，結束于產(chǎn)品的銷(xiāo)售，而且將重點(diǎn)放在產(chǎn)品的制造環(huán)節它實(shí)質(zhì)上采用了“增加價(jià)值”這一觀(guān)念,而不是競爭優(yōu)勢觀(guān)念從戰略成本管理的角度，更注重通過(guò)價(jià)值鏈的分析從多方面揭示有關(guān)企業(yè)競爭力的成本信息「企業(yè)價(jià)值鏈分析的一個(gè)基本的重要的發(fā)現是，一個(gè)企業(yè)A競爭力取決于企業(yè)相對于其競爭對手的價(jià)值鏈的合理程度

　　(2)戰略定位分析價(jià)值鏈的分析為企ilk戰略成本管理提供了一個(gè)總體的分析框架,但并沒(méi)有解決如何將成本與企業(yè)戰略相結合的問(wèn)題只有通過(guò)戰略定位分析,確定出企業(yè)的戰略,才能將成本管理的具體方法針對特定的戰略而進(jìn)行功能展開(kāi)與創(chuàng )新,這也是戰略成本管理對傳統成本管理的超越戰略定位的分析方法主要有玻特的“五種力量分析法”、外部環(huán)境分析的pes了法和內外環(huán)境綜合分析的swcxr法。

　　成本動(dòng)因分析成本動(dòng)因是指企業(yè)旁本發(fā)生的任何因素,也就是成本的驅d因素在價(jià)值鏈分析和戰略定位分析的基礎上，企業(yè)能夠確定資應該采取的成本管理戰略,但是為了進(jìn)一步明確成本管理的.重點(diǎn),還需要找出企業(yè)成本的驅動(dòng)因素，以便對癥下藥,將成本控制在目標以?xún)�，以保證成本管理戰略的有效性,促使企業(yè)戰略目標的實(shí)現而成本動(dòng)因分析怡好可以滿(mǎn)足戰略成本管理的這一需求，能夠將影響企業(yè)成本的因素很好地揭示出來(lái)，同時(shí)指出企業(yè)應該采取什么方法來(lái)控制這些因素，以便更好地為戰略成本管理系統服務(wù),實(shí)現戰略成本管理的目標。

　　四、油田開(kāi)發(fā)企業(yè)推行戰略成木管理的難點(diǎn)

　　戰略成本管理的基本思想就是要將成本因素同企業(yè)的競爭地位聯(lián)系起來(lái),尋求企業(yè)競爭力的提高與成本持續降低的最佳路徑戰略成本管理在許多方面表現出不同于傳統成本管理的特征:一是戰略成本管理重視企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)系，具有外向性特征；二是戰略成本管理重視企業(yè)成本競爭優(yōu)勢的形成,具有競爭性的特征；三是戰略成本管理重視成本信息提供的戰略性需求，具有信息多樣性和全面性的特征泗是戰略成本管理重視企業(yè)生命周期的階段變化，具有動(dòng)態(tài)系統特征；五是戰略成本管理重視成本管理文化的塑造,具有個(gè)性化特征。

　　可見(jiàn)戰略成本管理模式與勝利油田的成本管理模式有—定的區別推行戰略成本管理面臨以下三個(gè)方面的難題：—是由于戰略成本管理是從國外引進(jìn)，目前國內的理論研究還局限于對國外情況的翻譯介紹，沒(méi)有結合我國實(shí)際情況,總結出適合我國企業(yè)的方法體系，而且在基礎教育方面,缺乏統一性,通俗實(shí)用的資料少，企業(yè)相關(guān)人員學(xué)習掌握難度大r二是缺乏七實(shí)際經(jīng)驗的總結和推廣隨著(zhù)戰略成本管理理i侖的導入，國內有的企業(yè)開(kāi)展了小范圍的應用，但對這些理論與實(shí)際相結合的成功經(jīng)驗，還未及時(shí)總結，難以推廣應用從實(shí)踐中看，真正自覺(jué)運用戰略成本理論來(lái)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)的也仍是寥寥無(wú)幾。三是實(shí)施戰略成本管理的相關(guān)人才短缺。

　　綜合以上原因，油田企業(yè)實(shí)施戰略成本管理還需要一段時(shí)間來(lái)做好基礎工作,但同時(shí)也說(shuō)明油田企業(yè)如果推行戰略成本管理來(lái)完善成本管理體系降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本將有巨大的潛力可挖。

　　五、全面進(jìn)行戰略成木管理的應對措施

　　勝利油田開(kāi)發(fā)企業(yè)要全面推行戰略成本管理,應做好以下幾方面的工作：一是要樹(shù)立效益意識,更新成本觀(guān)念,培育積極的成本文化企業(yè)實(shí)施戰略成本管理,領(lǐng)導和員工應有較強的成本意識，自覺(jué)地為戰略管理的目標作出貢獻只有樹(shù)立起人人關(guān)心成本的意識,企業(yè)獲得競爭憂(yōu)勢的戰略目標才能有更大的保障二是要改進(jìn)企業(yè)的組織結構，獲得戰略成本管理所需要的組織保證可以嘗試將成本管理業(yè)務(wù)從財務(wù)部門(mén)分離出來(lái)，成立專(zhuān)門(mén)的成本管理中心，由總經(jīng)理或總會(huì )計師直接領(lǐng)導,專(zhuān)門(mén)負責制定企業(yè)的成本規劃成本戰略成本政策,直接參與企業(yè)的重要決策同時(shí),還應k突破現#成本管理人員全是會(huì )計人員的局面,引進(jìn)成本工程師預算工程師等專(zhuān)業(yè)人員，以滿(mǎn)足全面執行成本管理職能的知識和技術(shù)要求。

　　六、對應用戰略成木管理工具的建議

　　勝利油田開(kāi)發(fā)企業(yè)推行戰略成本管理要想獲得良好的效果，最為關(guān)鍵的應該是如何應用好價(jià)值鏈分析戰略定位分析和戰略成本動(dòng)因分析這三種戰略成本管理的重要工具對此，建議油田企業(yè)在以下幾個(gè)方面做出相應的努力首#是應充分重視戰略?xún)r(jià)值鏈分析法的應用一方面油田開(kāi)發(fā)企業(yè)應該重視對同行競爭對手的價(jià)值鏈分析，明確自身的成本優(yōu)勢和成本劣勢,做到取人之長(cháng)，補己之短.另一方面開(kāi)發(fā)企業(yè)還必須加強對自身價(jià)值鏈的分析,并將#析結果與生產(chǎn)現場(chǎng)管理緊密結合，千方百計地消除無(wú)效工作量，在不影響企業(yè)競爭力的前提下降低成本其次是要進(jìn)行有效的戰略定位分析對于不同的經(jīng)營(yíng)環(huán)境,企業(yè)應適當選擇不同的基本競爭戰略，以便獲得持久的競爭憂(yōu)勢f在進(jìn)行戰略定位分析時(shí),油田開(kāi)發(fā)企業(yè)從行業(yè)的分析中應該明確自身選擇的是石油產(chǎn)業(yè)，是一個(gè)高風(fēng)險高投入高技術(shù)的行業(yè)，企業(yè)的管理定位中必須把創(chuàng )新和低成本發(fā)展緊密結合戰略定位確定了，下一多就是具體的戰略展開(kāi)，這與企業(yè)的日常管理緊密相關(guān)，從成本管理的角度分析，基本要求應該包括科學(xué)決策彈性預算責任控制精細核算和全面考評第三是強化戰略成本動(dòng)因分析勝和油田開(kāi)發(fā)企業(yè)以往實(shí)的目標責任成本管理為主的成本管理活動(dòng)，基本的管理對象是與原油產(chǎn)量相聯(lián)系的生產(chǎn)業(yè)務(wù)量和實(shí)物資產(chǎn)數量等具體的成本動(dòng)因這在戰略成本管理框架下僅僅體現了戰術(shù)性的成本動(dòng)因，是影響某一特定項目或某一時(shí)期的微觀(guān)動(dòng)因為有力保障企業(yè)低成本戰略的實(shí)施，油田開(kāi)發(fā)企業(yè)還應著(zhù)手分析戰略層面的成本動(dòng)因，比如結構性成本動(dòng)因中的業(yè)務(wù)范圍規模經(jīng)濟技術(shù)水平等，執行性成本動(dòng)因中的員工對企業(yè)的向心力￥業(yè)內部聯(lián)系以及供應商管理等這些宏觀(guān)層次的成本動(dòng)因的形成一般需要較長(cháng)時(shí)間，而且一經(jīng)確定往往很難變動(dòng)，對企業(yè)成本的影響將是持久的和深遠的結構性成本動(dòng)因往往發(fā)生在生產(chǎn)開(kāi)始之前，卻構成了以后k產(chǎn)產(chǎn)品的約束成本,在管理中應該與企業(yè)的競爭戰略緊密聯(lián)系,而執行性的成本動(dòng)因一般是“越多越好”，比如員工不斷知善生產(chǎn)技術(shù)水平和提高管理水平的積極性越強，企業(yè)的成本越低這與結構性成本動(dòng)因有本質(zhì)的差別但這些成本動(dòng)因因企i而異,企業(yè)可以嘗試從培育企業(yè)成未文化的角度來(lái)探索管理好執行性的成本動(dòng)因。

企業(yè)戰略管理論文4

　　本文在闡述價(jià)值鏈和戰略成本管理的基本概念基礎上，分析指出價(jià)值鏈應當成為戰略成本管理的核心或樞紐，并對企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行分類(lèi)與分析，以便進(jìn)一步提高企業(yè)戰略成本管理水平。與一些國際化大集團、大公司比，我國企業(yè)目前在資金和技術(shù)上都處于劣勢，要想在競爭日益激烈和管理水平不斷提高的國際市場(chǎng)立足，就必須加強自身的實(shí)力，充分利用勞動(dòng)力成本優(yōu)勢，爭取市場(chǎng)競爭中的成本領(lǐng)先地位，不斷擴大銷(xiāo)售，搶占市場(chǎng)份額。

　　但傳統的成本管理方式已經(jīng)不能適應現代企業(yè)管理的需要，就要對企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)過(guò)程中的各種活動(dòng)進(jìn)行價(jià)值鏈分析，擴大成本管理的范圍，能夠貫穿企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基于價(jià)值鏈的戰略成本管理逐步成為現代管理者進(jìn)行成本管理的一個(gè)重要方式。

　　一、基于價(jià)值鏈的戰略成本管理的基本內涵。

　　價(jià)值鏈是1985年由美國學(xué)者克爾·波特在其著(zhù)作《競爭優(yōu)勢》中首先提出來(lái)的。波特認為，每一個(gè)企業(yè)都是在研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和輔助其產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中進(jìn)行各種活動(dòng)的集合體，是指企業(yè)為顧客生產(chǎn)有價(jià)值的產(chǎn)品或勞務(wù)而發(fā)生的一系列創(chuàng )造價(jià)值的活動(dòng)，這些活動(dòng)既消耗一定資源，又產(chǎn)出一定價(jià)值。所有這些活動(dòng)都可以用一個(gè)價(jià)值鏈來(lái)表示，既包括企業(yè)的內部活動(dòng)，又包括企業(yè)的外部活動(dòng)。具體包括企業(yè)內部的價(jià)值鏈、行業(yè)價(jià)值鏈和競爭對手價(jià)值鏈三部分。戰略成本管理是1981年英國學(xué)者西蒙首先提出，開(kāi)始從戰略的角度對成本的形成與控制進(jìn)行研究，從而進(jìn)一步發(fā)現降低成本的途徑。具體就是指企業(yè)要站在戰略的高度，管理人員運用專(zhuān)門(mén)方法提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，提供從材料的采購、產(chǎn)品的生產(chǎn)及銷(xiāo)售、顧客服務(wù)等一系列作業(yè)活動(dòng)有關(guān)的準確且與決策相關(guān)的成本信息，并進(jìn)行分析與考核，幫助管理者形成和評價(jià)企業(yè)戰略，以有利于企業(yè)建立和保持長(cháng)久的競爭優(yōu)勢。價(jià)值鏈理論和戰略成本管理理論都是為適應企業(yè)戰略管理的需要而發(fā)展起來(lái)的新的管理系統，其本質(zhì)都是通過(guò)戰略的制定與實(shí)施，形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

　　基于價(jià)值鏈的成本管理是一種在傳統價(jià)值鏈思想的基礎上，以企業(yè)價(jià)值增值最大化為導向的管理思想，拓展了企業(yè)成本管理的空間和時(shí)間，并在方法或手段上不斷創(chuàng )新，主要以?xún)r(jià)值鏈分析和戰略成本管理為指導，以作業(yè)成本管理為基礎，進(jìn)行全面收集、分析和利用價(jià)值鏈上各個(gè)環(huán)節的成本信息以構建和優(yōu)化價(jià)值鏈，降低價(jià)值鏈各環(huán)節的成本，提高核心企業(yè)及整個(gè)價(jià)值鏈聯(lián)盟的長(cháng)期成本競爭優(yōu)勢。不僅包括企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈分析，而且包括競爭對手價(jià)值鏈分析和所處行業(yè)價(jià)值鏈分析。

　　二、基于價(jià)值鏈的戰略成本管理的原則。

　　成本管理原則是對成本管理活動(dòng)規律的概括，反過(guò)來(lái)又成為指導成本管理活動(dòng)的指南。為了更好地達到基于價(jià)值鏈的戰略成本管理目標，企業(yè)在進(jìn)行成本管理時(shí)首先要堅持以下幾項原則：

　�。ㄒ唬﹨f(xié)調優(yōu)化原則。

　　價(jià)值鏈管理的目的是通過(guò)對價(jià)值鏈系統進(jìn)行協(xié)調優(yōu)化，遵循強強聯(lián)合的原則，實(shí)現最佳業(yè)務(wù)績(jì)效。企業(yè)進(jìn)行成本管理不能只關(guān)注價(jià)值鏈的'采購、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、售后的某一具體環(huán)節，而要從價(jià)值鏈整體出發(fā)，對整個(gè)價(jià)值鏈的相關(guān)各企業(yè)進(jìn)行系統分析和控制，充分發(fā)揮系統成員的能動(dòng)性、創(chuàng )造性及系統與環(huán)境的總體協(xié)調性，建立和保持企業(yè)長(cháng)期競爭優(yōu)勢，使整個(gè)價(jià)值鏈做到優(yōu)化，發(fā)揮最佳的效能。

　�。ǘ�）戰略導向原則。

　　價(jià)值鏈的構建應從戰略成本管理的角度考慮，要體現價(jià)值鏈發(fā)展的長(cháng)遠規劃和預見(jiàn)性，價(jià)值鏈系統發(fā)展要和戰略規劃保持一致，并在既定的戰略定位下尋求持續的成本降低、企業(yè)價(jià)值鏈優(yōu)化和競爭優(yōu)勢的提高。

　�。ㄈ�）創(chuàng )新性原則。

　　在價(jià)值鏈的管理過(guò)程中，要用新的角度、新的眼光審視原有的管理模式，進(jìn)行大膽地創(chuàng )新和改造。堅持創(chuàng )新在企業(yè)總體目標指導下進(jìn)行，并與戰略目標保持一致；要綜合運用企業(yè)的各方的能力和優(yōu)勢，發(fā)揮企業(yè)全體人員的智慧，并與關(guān)聯(lián)企業(yè)共同協(xié)作，發(fā)揮價(jià)值鏈整體優(yōu)勢。

　�。ㄋ模╊櫩托枨笤瓌t。

　　價(jià)值鏈的內在特性決定企業(yè)成本管理要針對顧客價(jià)值的提高而展開(kāi)。價(jià)值鏈及價(jià)值鏈上各企業(yè)的價(jià)值增值來(lái)源于最終顧客需求的滿(mǎn)足，顧客需求拉動(dòng)了整個(gè)價(jià)值鏈的運行和發(fā)展。企業(yè)采購什么、生產(chǎn)什么、如何生產(chǎn)以及售后服務(wù)都要由客戶(hù)的需求拉動(dòng)。因此，基于價(jià)值鏈的成本管理應是以發(fā)現和探索顧客需求點(diǎn)、確定最佳買(mǎi)方效用為邏輯起點(diǎn)開(kāi)展的成本管理活動(dòng)。

　　三、戰略成本管理的價(jià)值鏈分析方法。

　　價(jià)值鏈分析就是通過(guò)對企業(yè)價(jià)值活動(dòng)中成本收益的比較分析，推進(jìn)價(jià)值活動(dòng)的優(yōu)化與相互協(xié)調，并為實(shí)現企業(yè)競爭優(yōu)勢而進(jìn)行價(jià)值活動(dòng)的改進(jìn)。價(jià)值鏈分析作為一種戰略分析工具，對戰略成本管理提出了新的思路，戰略成本管理的目標就是要通過(guò)成本信息的收集與分析為企業(yè)戰略決策服務(wù)，幫助企業(yè)創(chuàng )造成本持續降低的環(huán)境；而價(jià)值鏈分析可以從多方面發(fā)現企業(yè)的成本是處于競爭優(yōu)勢還是競爭劣勢，從而進(jìn)行成本競爭地位的維持或改進(jìn)，以實(shí)現戰略成本管理的目標。具體來(lái)講，價(jià)值鏈分析可以從企業(yè)內部、競爭對手以及整個(gè)行業(yè)三個(gè)方面進(jìn)行分析：

　�。ㄒ唬┢髽I(yè)內部?jì)r(jià)值鏈分析。

　　企業(yè)內部存在許多價(jià)值鏈，構成相互依存和聯(lián)系的一個(gè)系統。企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈分析的目的在于通過(guò)識別企業(yè)自身價(jià)值鏈及其優(yōu)勢和劣勢，找出最基本的價(jià)值鏈，將之分解為單獨的作業(yè)，并對價(jià)值進(jìn)行戰略管理，從而構建或重構支持企業(yè)良性?xún)r(jià)值鏈，解決降低企業(yè)內部成本問(wèn)題和提髙企業(yè)整體效益目的，使價(jià)值鏈最優(yōu)化，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢。

　�。ǘ�）行業(yè)價(jià)值鏈分析。

　　產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈是指一個(gè)產(chǎn)業(yè)從最初原材料的采購、產(chǎn)品生產(chǎn)的完成到最終消費所形成的一系列不同作業(yè)的結合。任何企業(yè)都不可能超越其所在的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈而單獨存在，影響企業(yè)成本的因素不僅局限于企業(yè)內部，更重要的是企業(yè)與供應商、客戶(hù)以及它們彼此之間的關(guān)系。企業(yè)應突破其自身價(jià)值鏈分析的局限，應將價(jià)值鏈置于整個(gè)行業(yè)的價(jià)值系統中，從戰略高度分析企業(yè)與供應商、顧客等上下游之間的價(jià)值鏈，尋找最佳合作方式，從而采取戰略行動(dòng)建立同供應商和顧客的戰略合作伙伴關(guān)系，降低采購成本、形成穩定的銷(xiāo)售渠道，努力提高企業(yè)自身的綜合效益，實(shí)現雙贏(yíng)的目的。

　�。ㄈ�）競爭對手價(jià)值鏈分析。

　　競爭對手價(jià)值鏈分析主要是從市場(chǎng)的角度，通過(guò)對競爭對手價(jià)值鏈的分析來(lái)考察企業(yè)的競爭地位，為企業(yè)的戰略決策提供信息。一般從對要素條件的要求差異、利潤水平差異和戰略重要性差異幾方面分析。產(chǎn)業(yè)中往往存在著(zhù)生產(chǎn)同一產(chǎn)品的競爭者，企業(yè)應對競爭手價(jià)值鏈的調查、模擬和分析，在識別競爭對手的價(jià)值作業(yè)和價(jià)值鏈的基礎上，測算出競爭對手的成本構成與成本支出情況，找出自己成本競爭的優(yōu)勢和劣勢，根據不同的戰略，確定成本目標和定價(jià)策略，以實(shí)現更多的增值效益。

　　四、價(jià)值鏈分析在企業(yè)戰略成本管理中的應用。

　　價(jià)值鏈分析在我國的應用并不廣泛，企業(yè)長(cháng)期以來(lái)只是單純地分析生產(chǎn)部門(mén)的成本，缺乏整體觀(guān)念，而沒(méi)有計算其他部門(mén)的成本，更沒(méi)有考慮整個(gè)價(jià)值鏈的成本。為了使我國企業(yè)能夠在的激烈的市場(chǎng)競爭中生存和發(fā)展，建立以?xún)r(jià)值鏈分析為核心的戰略成本管理對我國的企業(yè)管理具有很強的現實(shí)意義。具體來(lái)說(shuō)，可以通過(guò)企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈分析；行業(yè)價(jià)值鏈分析和競爭對手價(jià)值鏈分析，形成企業(yè)成本競爭優(yōu)勢和相對成本持續降低。

　�。ㄒ唬┻\用企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈分析優(yōu)化價(jià)值鏈。

　　企業(yè)內部的價(jià)值鏈是由若千產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和售后等作業(yè)連接在一起組成的價(jià)值鏈。而企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈優(yōu)化正是通過(guò)企業(yè)內部的價(jià)值鏈分析來(lái)實(shí)現企業(yè)的戰略目標和成本的持續降低。內部?jì)r(jià)值鏈優(yōu)化具體來(lái)說(shuō)有四大步驟。

　　一是確定企業(yè)價(jià)值鏈。企業(yè)通過(guò)對自身價(jià)值鏈的優(yōu)勢環(huán)節和薄弱環(huán)節全面分析，優(yōu)選、整合價(jià)值鏈。當內部單元價(jià)值鏈具有成本優(yōu)勢時(shí)，企業(yè)可以通過(guò)資源外包等形式，將企的價(jià)值鏈轉移到企業(yè)外部。

　　二是降低價(jià)值鏈的資源消耗。要降低企業(yè)的總成本，必須全面降低各個(gè)單元價(jià)值鏈的資源消耗。嚴格區分增值作業(yè)和非增值作業(yè)的基礎上，減少或去除非增值作業(yè)，確認企業(yè)待優(yōu)化的價(jià)值鏈。

　　三是業(yè)務(wù)流程再造。要打破企業(yè)部門(mén)職能的界限，將工作流程重整，去掉一些不必要的業(yè)務(wù)流程，使業(yè)務(wù)流程的各個(gè)步驟根據業(yè)務(wù)流程的性質(zhì)重新組合，使資源的配置與效益掛鉤，實(shí)現最優(yōu)化，獲得顯著(zhù)的成本優(yōu)勢。四是采取成本改善措施，長(cháng)時(shí)間的維持、鞏固企業(yè)成本優(yōu)勢，即保持成本優(yōu)勢的持久性。

　�。ǘ�）運用行業(yè)價(jià)值鏈分析增強企業(yè)競爭優(yōu)勢。

　　行業(yè)價(jià)值鏈是指某一行業(yè)中從最初原材料的采購到產(chǎn)品的最終消費形成的一系列不同價(jià)值作業(yè)的結合。任何一個(gè)企業(yè)都處于行業(yè)價(jià)值鏈中的一個(gè)或多個(gè)節點(diǎn)，而很少位于整個(gè)價(jià)值鏈上，既是買(mǎi)方也是賣(mài)方，價(jià)值鏈中的企業(yè)互為競爭對手。為尋求競爭優(yōu)勢，企業(yè)應突破其自身價(jià)值鏈分析的局限，把企業(yè)置身于行業(yè)價(jià)值鏈中，從戰略的高度對供應商價(jià)值鏈和購買(mǎi)商價(jià)值鏈及其與本企業(yè)價(jià)值鏈之間的聯(lián)系進(jìn)行分析，進(jìn)一步降低成本或調整本企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈中的位置及范圍。發(fā)現與上下游之間不必要的成本環(huán)節，從而采取戰略行動(dòng)，建立同供應商和購買(mǎi)商的戰略合作伙伴關(guān)系，降低采購成本、形成穩定的銷(xiāo)售渠道，實(shí)現雙贏(yíng)的目的。

　　競爭對手價(jià)值鏈分析主要是企業(yè)必須從戰略的高度進(jìn)行分析，利用上下游價(jià)值鏈進(jìn)一步降低成本或調整企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈中的位置，比如改善企業(yè)價(jià)值鏈與供應商、客戶(hù)及購銷(xiāo)渠道價(jià)值鏈之間的關(guān)系，為降低成本提供的良好機會(huì )，使供需雙方共同降低成本，共同獲益，提高這些相關(guān)企業(yè)的整體優(yōu)勢。行業(yè)間價(jià)值鏈的構建既可以在擁有不同價(jià)值活動(dòng)的企業(yè)縱向上下游之間進(jìn)行，亦可以在具有相同價(jià)值動(dòng)的企業(yè)競爭對手之間進(jìn)行，可以通過(guò)建立戰略聯(lián)盟，使每個(gè)企業(yè)都增強自身的競爭力，每一成員都能從中受益，尋求整合一體化的方式降低成本，以滿(mǎn)足顧客的要求，增加顧客價(jià)值來(lái)獲得競爭優(yōu)勢。

　�。ㄈ�）運用競爭對手價(jià)值鏈分析創(chuàng )造企業(yè)相對競爭優(yōu)勢。

　　受企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為影響最直接的就是競爭對手，他們有的與企業(yè)處于同一價(jià)值鏈環(huán)節，有的跨越價(jià)值鏈的幾個(gè)環(huán)節。有效的競爭對手分析可以幫助企業(yè)明確其相對的成本地位，進(jìn)而采取相應的戰略行動(dòng)，消除劣勢，創(chuàng )造優(yōu)勢。但是在現實(shí)經(jīng)濟環(huán)境中，行業(yè)競爭對手數目眾多，獲取競爭對手詳盡的成本信息難度較大。

　　因此在進(jìn)行競爭對手價(jià)值鏈分析時(shí)，首先需要對競爭對手進(jìn)行分類(lèi)，確認核心競爭對手及潛在對手，了解毎個(gè)競爭對手的戰略環(huán)節、價(jià)值鏈以及所在的價(jià)值系統；其次，進(jìn)行有關(guān)信息的收集，尤其是核心競爭對手的信息收集，識別對方價(jià)值鏈和價(jià)值作業(yè)，確定重點(diǎn)環(huán)節；再次，通過(guò)對其價(jià)值鏈的分析和測算，測算出競爭對手的成本，從而與本企業(yè)相關(guān)內容進(jìn)行對比，確定企業(yè)與競爭對手相比成本上的優(yōu)勢與劣勢，結合分析結果確定揚長(cháng)避短的戰略，阻止競爭對手的進(jìn)入，及時(shí)鞏固本企業(yè)已取得的優(yōu)勢競爭地位，并以此為基礎，對企業(yè)戰略做出相應的調整，不斷改善本企業(yè)的價(jià)值鏈和相應的競爭地位。

　　價(jià)值鏈分析作為一種有效的戰略成本管理工具，可以彌補傳統成本管理的不足，為企業(yè)制定戰略提供全面、準確、有效的成本信息。通過(guò)價(jià)值鏈分析，可以?xún)?yōu)化企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程，從整體上降低企業(yè)管理成本，提升企業(yè)的核心競爭力，確保有效地實(shí)現企業(yè)持續戰略成本優(yōu)勢和持續競爭優(yōu)勢。

企業(yè)戰略管理論文5

　　一、績(jì)效管理、戰略管理與戰略績(jì)效管理

　　績(jì)效考核起源于英國，從“計劃、目標管理”衍生而來(lái)，對近現代企業(yè)管理產(chǎn)生了深入的影響。但仍存在缺乏組織績(jì)效集中、無(wú)法真實(shí)反映員工行為對業(yè)績(jì)的貢獻等弊端。進(jìn)而促生了戰略管理的發(fā)展。安道夫最初在其1976年出版的《從戰略規劃到戰略管理》一書(shū)中提出了“企業(yè)戰略管理”。戰略管理的由此得到廣泛應用。但往往企業(yè)家及其團隊精心研究策劃了其戰略和規劃，卻仍未獲得預期的業(yè)績(jì)。管理大師彼得德魯克曾說(shuō)“管理是一門(mén)實(shí)踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于行”，其驗證不在于邏輯，而在于成果”。戰略的失敗通常是因為戰略和目標沒(méi)有得到精準的監控和執行。戰略管理與績(jì)效考核如支撐企業(yè)前行的兩條腿，任何一方的缺失都將導致企業(yè)發(fā)展的停滯和潰敗。而兩者的有機結合能夠提升企業(yè)的協(xié)同力、而實(shí)現這一結合的有效手段和衡量工具就是戰略績(jì)效管理。戰略績(jì)效管理是指在組織整體戰略的指導下，以系統化思維管理組織績(jì)效，創(chuàng )造以組織績(jì)效為導向的經(jīng)營(yíng)理念，最終實(shí)現組織價(jià)值的最大化。戰略績(jì)效管理包含兩方面的工作：一是圍繞企業(yè)戰略制定科學(xué)規范的戰略分解制度和績(jì)效管理制度，引領(lǐng)各項經(jīng)營(yíng)工作圍繞企業(yè)戰略展開(kāi)；二是依據業(yè)績(jì)管理制度的周期績(jì)效評價(jià)，平衡企業(yè)內部資源配置，優(yōu)化調整組織結構。戰略績(jì)效管理是一種全新的管理體系，其價(jià)值在于突破原有以行為、短期結果、個(gè)體業(yè)績(jì)?yōu)橹行牡目?jì)效管理，增加對長(cháng)期業(yè)績(jì)和組織能力發(fā)展的衡量，形成以組織業(yè)績(jì)?yōu)楹诵牡娜�面�?jì)效管理。從而提升企業(yè)的執行力和控制力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展和壯大。

　　二、戰略績(jì)效管理的常用工具

　　目標管理、KPI管理以及平衡計分卡管理、流程管理工具都是能夠指導戰略管理與績(jì)效考核結合的有效工一具。同時(shí)各方法之間的關(guān)系并不是涇渭分明、相互排斥的，而是相互融合，互為補充的。目標管理是簡(jiǎn)單的通過(guò)管理者與執行者共同制定目標及目標計劃，來(lái)促進(jìn)組織目標實(shí)現的一種管理方法。其優(yōu)勢在于易于掌握，目標和績(jì)效考核結果明確，其缺陷在于無(wú)法對不同的目標設立統一的標準，戰略集中性不強。關(guān)鍵績(jì)效指標法(KPI)，它把對績(jì)效的評估精煉為對幾個(gè)關(guān)鍵指標的考核，將關(guān)鍵指標當作評估準繩，把員工的績(jì)效與關(guān)鍵指標進(jìn)行關(guān)聯(lián)評估的方法，在一定程度上融合了目標管理法的理念。優(yōu)勢在于兼顧了組織績(jì)效與個(gè)人績(jì)效的一致性與協(xié)調性，考核重點(diǎn)清晰明確；缺點(diǎn)在于KPI的量化法過(guò)于機械，并且無(wú)法覆蓋所有的崗位和工作。平衡計分卡(BSC)將戰略描述為財務(wù)、客戶(hù)、運營(yíng)和學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)層面，兼顧了戰略制定的短期與長(cháng)期性，對于績(jì)效指標的設計也給出了詳盡的工具模版，有很強的操作性，而劣勢就在于其管理過(guò)程復雜，對員工素質(zhì)要求高，管理成本較大。近年來(lái)流程管理得到了廣泛的推廣和應用，流程管理是以職責劃分、任務(wù)分解、作業(yè)指導來(lái)實(shí)現業(yè)務(wù)的整合。將流程管理的成果和思想運用在戰略績(jì)效管理的指標制定，能夠發(fā)揮出事半功倍的效果。企業(yè)業(yè)務(wù)流程的跨度越大，流程管理對于戰略績(jì)效管理的幫助越大。

　　三、如何有效實(shí)施戰略績(jì)效管理

　　戰略績(jì)效管理不僅適用于企業(yè)，同時(shí)也適用于政府、高校等非盈利性組織。由于其在組織管理中巨大的作用。目標管理、戰略管理、平衡計分卡、流程管理等工具也在各行各業(yè)得到了廣泛的應用。但是理解了戰略績(jì)效管理系統，運用了戰略績(jì)效管理的工具，投入了大量資源，仍未必能獲得成功。因為在實(shí)際操作過(guò)程中，仍會(huì )面臨諸多挑戰。以下逐一探討有效實(shí)施戰略績(jì)效考核應注意的原則：

　　(一)戰略績(jì)效管理要循序漸進(jìn)

　　任何管理工作的推行都是學(xué)習、運用、創(chuàng )新的過(guò)程，戰略績(jì)效管理涉及戰略管理、績(jì)效管理、流程管理等多重領(lǐng)域，甚至會(huì )引起組織的重大變革。因此在推行一套全新的戰略績(jì)效管理體系時(shí)更應充分考慮企業(yè)的人員素質(zhì)、企業(yè)文化等接受程度，循序漸進(jìn)，分階段導入。首先企業(yè)戰略的制定應有選擇而不是面面俱到。管理學(xué)者給出了十類(lèi)戰略特征的表述，如果企業(yè)做出了戰略選擇，就相應明確了內部競爭力提升的方向，進(jìn)而績(jì)效指標就應更多的指向這些部門(mén)。進(jìn)而樹(shù)立標桿部門(mén)和標桿崗位，沿制度和流程順序在企業(yè)內部進(jìn)行逐步優(yōu)化，最終實(shí)現組織的戰略性變革。對于中型企業(yè)建議用2—3年來(lái)實(shí)現這一過(guò)程，避免初期與組織文化、結構沖突導致的管理項目的'失敗。

　　(二)管理者的決心與參與

　　企業(yè)中任何工作的順利開(kāi)展都離不開(kāi)管理層的決心與參與。唯有高層領(lǐng)導者審慎的決斷公司戰略，使戰略的制定明確、合理，具備了指導工作的方向性和嚴肅性，才能避免戰略成為“一紙空談”被束之高閣，從而避免戰略績(jì)效工作的流于形式。在執行的過(guò)程中管理者應參與到工作中，與中層人員進(jìn)行深入的溝通，而并非只參與項目的啟動(dòng)和總結工作。中層人員應對戰略的制定充分理解，明確自身在公司遠期的發(fā)展中起到作用，理順公司級戰略與職能級戰略的關(guān)系。再此之上，才能對流程相關(guān)部門(mén)和一線(xiàn)員工給出合理的工作要求和目標。員工了解并理解、認同公司的戰略，就能將具體的工作于戰略聯(lián)系起來(lái)，幫助公司實(shí)現戰略。從而保障戰略績(jì)效管理的執行力。

　　(三)戰略績(jì)效管理職能的強化

　　根據經(jīng)營(yíng)理念，不同企業(yè)會(huì )將戰略規劃與績(jì)效考核設定由總裁辦和規劃、財務(wù)、人力等不同部門(mén)負責。無(wú)論戰略績(jì)效管理的職責由什么樣的部門(mén)承擔，都應相應強化其部門(mén)職能，并提升該部門(mén)的員工素質(zhì)。因為主管部門(mén)應起到將戰略轉化為運營(yíng)目標、預測和預算管理、業(yè)績(jì)控制、基于業(yè)務(wù)、資源的經(jīng)營(yíng)分析、評估和獎懲等重要作用。其職能地位，能夠抑制其在與業(yè)務(wù)部門(mén)的博弈中的扯皮現象，從而使其代表的公司管理層意志獲得有效貫徹。同時(shí)應對相關(guān)人員開(kāi)展業(yè)務(wù)培訓，提升相關(guān)人員的素質(zhì)和責任感，統一溝通語(yǔ)言、提升執行力。

　　(四)組織協(xié)同

　　戰略績(jì)效管理應遵循組織協(xié)同的原則。包括縱向協(xié)同與橫向協(xié)同，縱向協(xié)同主要是指公司目標、部門(mén)目標、崗位目標要保持縱向一致，強調指標的縱向分解、即上下級之間的溝通與協(xié)同，縱向協(xié)同主要涉及到組織架構梳理；橫向協(xié)同主要是指跨部門(mén)的目標通過(guò)流程的橫向分解，強調指標的橫向分解、即平行部門(mén)或者平行崗位之間的溝通與協(xié)同，橫向協(xié)同主要通過(guò)戰略目標延流程的分解，部門(mén)間分歧的解決也主要通過(guò)流程的優(yōu)化實(shí)現。

　　(五)合理的指標結構

　　合理的指標結構是指在遵循績(jì)效指標制定的一般步驟同時(shí)，對各種類(lèi)型指標的設定適合的比例。首先是定量指標與定性指標相結合的原則。定量指標有易于衡量和考核的優(yōu)點(diǎn)，但并不是所有的工作都適合用定量指標來(lái)衡量。如企業(yè)文化和品牌價(jià)值等無(wú)形資產(chǎn)的提升效果，就不易量化，但在設置定性表述并通過(guò)民意調查、市場(chǎng)問(wèn)卷等多種形式來(lái)衡量和考核，較間接通過(guò)工作量指標量化更為準確。其次是戰略導向型指標和戰略?xún)�備型指標相結合的原則。在戰略績(jì)效管理體系中存在一些在短期內不能獲得收益、但是對企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展又具有重要影響的戰略?xún)�備型指標。每一個(gè)企業(yè)的戰略績(jì)效管理體系中都應設有一定比例的戰略?xún)�備型指標，對從事戰略�(xún)�備型工作的人員予以重視和激勵。以保證企業(yè)發(fā)展的持續性和穩定性，再次是個(gè)人指標和團隊指標相結合的原則。簡(jiǎn)單追求將績(jì)效指標落實(shí)到個(gè)人會(huì )導致績(jì)效管理的僵化。團隊目標更適用于新開(kāi)展項目，準確的團隊定義和團隊目標的設定，可以突破職能的局限，充分激發(fā)個(gè)人的潛能，從而讓?xiě)鹇钥?jì)效管理體系發(fā)揮出更大的效用。

　　(六)落實(shí)責任機制

　　戰略績(jì)效管理系統應兼顧管理和發(fā)展兩個(gè)主題�！鞍l(fā)展”主題主要體現戰略KPI等績(jì)效考核內容的設計，而“管理”的主題則更多通過(guò)在績(jì)效計劃、績(jì)效實(shí)施、績(jì)效考核、績(jì)效回報環(huán)節建立并落實(shí)責任機制。責任機制應包含對戰略研究和滾動(dòng)修訂的機制、業(yè)績(jì)周期的回顧機制、偏差的糾錯機制。責任機制要求建立指標考核單位、數據核算單位、職能被考核單位，以此保證考核的真實(shí)性和執行力。如：生產(chǎn)線(xiàn)開(kāi)工率指標，其被考核單位是一線(xiàn)生產(chǎn)工段，考核單位是人資部門(mén)，核算單位為生產(chǎn)計劃部門(mén)。通過(guò)相互獨立、相互制衡的責任機制，保證績(jì)效考核的真實(shí)性、準確性和客觀(guān)性。

　　(七)促進(jìn)人力資源系統的完善

　　戰略績(jì)效考核不僅是將戰略分解到現有的崗位和職能。在指標制定和分解的同時(shí)，也需要影響和優(yōu)化崗位的設置和職能的劃分。這一點(diǎn)在平衡計分卡工具指導的戰略分解中尤為突出，因為戰略需要做到不僅是根據組織業(yè)績(jì)目標制定分解員工崗位業(yè)績(jì)目標，更是在目標的分解過(guò)程中逐步完善企業(yè)的內建立與完善與組織相適應的任職資格系統，并通過(guò)描述能力素質(zhì)模型，提升任職系統與戰略的適應性。通過(guò)績(jì)效考核和績(jì)效激勵，選拔適合企業(yè)發(fā)展的核心人才。從戰略的角度建立人才梯隊，績(jì)效管理的過(guò)程中提升組織發(fā)展的人才驅動(dòng)力。

　　（八）科學(xué)、公正

　　效評價(jià)中、基層領(lǐng)導同時(shí)作為考核者與被考核者，對于績(jì)效考核的科學(xué)和公正性起到了決定性作用。在中、基層領(lǐng)導日常工作中應當積極參與到績(jì)效考核中去。在指標制定階段，闡明戰略為為指標的執行人指明方向，明確目的，設立合理的目標值；在指標的執行階段，做好考核的信息積累，以確�？�(jì)效考核的公平公正；在指標的考核階段，不僅要給出考核的結果，還要給考核人員以明確的反饋和改進(jìn)的指導；在績(jì)效激勵的階段要避免個(gè)人好惡和泛平均主義，確�？�(jì)效激勵的客觀(guān)、有效。

企業(yè)戰略管理論文6

　　本文中擬分析的公司是一家小型食品加工企業(yè)(以下簡(jiǎn)稱(chēng)公司)，地處浙江杭州，成立于20xx年初，主要從事涼拌菜的加工銷(xiāo)售。公司成立至今先后已在各大超市及超市分店設立銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )共計18家，年均銷(xiāo)售額約400萬(wàn)元。公司的消費者主要定位于在杭州生活的來(lái)自某一地區的外地人群。

　　一、公司外部環(huán)境的分析

　　公司的生存和發(fā)展總是依托一定的外部環(huán)境的，公司必須接受“物競天折，適者生存”的規律，適應環(huán)境的發(fā)展及變化。當公司的戰略安排與環(huán)境的發(fā)展變化趨于一致時(shí)，公司就容易順利的發(fā)展;而當公司的戰略安排與外部環(huán)境背道而行的時(shí)候，公司很可能就會(huì )陷入危機。因此了解公司所處的外部環(huán)境，根據外部環(huán)境，制定公司的經(jīng)營(yíng)戰略，是企業(yè)戰略管理的關(guān)鍵環(huán)節。外部環(huán)境可以分為一般環(huán)境和特殊環(huán)境，一般環(huán)境是對一定時(shí)期內所有企業(yè)產(chǎn)生影響的環(huán)境，主要有：經(jīng)濟、政治、技術(shù)、社會(huì )文化、自然環(huán)境等。特殊環(huán)境是與具體領(lǐng)域有關(guān)的，直接影響者企業(yè)的生存和發(fā)展的環(huán)境。本文主要從影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的特殊外部環(huán)境進(jìn)行分析。

　　1.競爭者的分析。公司加工的食品是在所設的銷(xiāo)售點(diǎn)——超市直接設置柜臺銷(xiāo)售的，新鮮且衛生度可見(jiàn)。由于消費者對食品的衛生質(zhì)量要求較高，且更希望購買(mǎi)新鮮的食品，因此消費者更傾向于在超市或者專(zhuān)賣(mài)店購買(mǎi)這種涼拌菜，對于露天攤點(diǎn)，及生產(chǎn)廠(chǎng)家成批包裝銷(xiāo)售的這類(lèi)產(chǎn)品，消費者一般很少光顧。因此公司的競爭者主要是超市和專(zhuān)賣(mài)店的同業(yè)。

　　2.供應商的分析。供應商在兩個(gè)方面制約者公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)：一方面，供應商是否能根據公司的要求按時(shí)按質(zhì)、按量供應公司所需要的原材料公司的原材料;另一方面，供應商提供貨物時(shí)其價(jià)格決定了公司的生產(chǎn)成本，影響公司的利潤水平和價(jià)格競爭的優(yōu)勢。公司主要原材料是農產(chǎn)品，供應商主要是農產(chǎn)品的批發(fā)商，公司與農產(chǎn)品批發(fā)商有長(cháng)期的供銷(xiāo)合作的關(guān)系，其能保證原材料按要求的供應，但是由于公司采購批量并不大，因此其議價(jià)能力并不強，公司的原材料成本下降的空間不大，公司主要依靠降低人力資源的成本。

　　3.客戶(hù)分析。公司的客戶(hù)主要是個(gè)人或者一個(gè)消費家庭�？蛻�(hù)在以下方面影響著(zhù)公司的經(jīng)營(yíng)：一方面客戶(hù)的總體需求決定行業(yè)的市場(chǎng)潛力，從而影響行業(yè)的發(fā)展邊際;另一方面，來(lái)自不同地區的客戶(hù)，對其產(chǎn)品的偏好不一樣。公司的`客戶(hù)群定位在來(lái)自某一特定區域的人群。公司主要以在杭州定居的某一外地地區的偏好的口味為加工食品的調味依據。

　　4.產(chǎn)品的潛在進(jìn)入者的分析。公司的成功會(huì )引來(lái)很多跟隨者，這些跟隨者可以給這個(gè)行業(yè)注入新的生機，促進(jìn)市場(chǎng)的競爭，同時(shí)也給公司帶來(lái)了壓力，威脅了公司原本一統江山的市場(chǎng)地位。潛在的進(jìn)入者進(jìn)入有以下障礙：

　　4.1食品衛生許可制度。任何從事食品加工的公司首先要獲得衛生許可，所以對于新成立的公司要進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)，要不選擇一家當地的有資質(zhì)的食品加工企業(yè)委托加工，要不等待相關(guān)部門(mén)的批準，這樣勢必拖延其進(jìn)入的時(shí)間。而原本就有資質(zhì)的企業(yè)，可以直接轉入該領(lǐng)域。

　　4.2獨特的口味差異和深入人心的品牌效應。由于公司的產(chǎn)品定位在特定區域的人群，且公司在創(chuàng )建初期就注重樹(shù)立公司健康衛生的品牌形象，公司的已經(jīng)獲得了這部分消費者的認同和信賴(lài)。

　　5.替代產(chǎn)品的分析。近年來(lái)杭州創(chuàng )業(yè)或者工作的公司鎖定的“特定區域的”外來(lái)人群越來(lái)越多，且相當一步分已經(jīng)定居在此，考慮到特殊人群的特殊口味偏好，其真正可以替代的產(chǎn)品并不多見(jiàn)。

　　二、公司的內部環(huán)境的分析

　　公司的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力、管理組織、人力資源的分析。公司歷經(jīng)5年的發(fā)展，培育了成熟的銷(xiāo)售渠道，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )的鋪設比較密集，大型超市基本已經(jīng)鋪設了獨立的銷(xiāo)售點(diǎn)。公司力爭在5年的時(shí)間里，以杭州為圓點(diǎn)，拓展其周邊一線(xiàn)城市銷(xiāo)售市場(chǎng)。公司的市場(chǎng)開(kāi)拓的同時(shí)，注重產(chǎn)品的質(zhì)量的管理，公司成立至今，未出現食品安全事故，公司的品牌已經(jīng)得到了杭州消費者的認可。由于公司屬于勞動(dòng)密集型企業(yè)，對公司員工無(wú)特殊的技能要求，招聘容易，因此公司沒(méi)有對人力資源的管理投入太多經(jīng)歷，造成員工的流動(dòng)性大，不利于公司日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

　　三、企業(yè)的戰略目標

　　1.戰略目標的定位。根據上述的分析及對公司發(fā)展趨勢和市場(chǎng)的預測，我們制定了公司的戰略目標如下：

　　1.1加快市場(chǎng)開(kāi)拓，在更多的本地超市鋪設銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，另外分析考察杭州周邊的一線(xiàn)城市的此類(lèi)市場(chǎng)需求，力爭開(kāi)拓外地市場(chǎng)，做大做強。

　　1.2在大力開(kāi)拓市場(chǎng)的基礎上，提高原材料的需求，力爭跳過(guò)中間商直接從農戶(hù)手中購買(mǎi)所需要的農產(chǎn)品，降低采購成本。

　　1.3開(kāi)發(fā)新口味的產(chǎn)品，在原有的基礎上，增加一些近年“特定地區”新出的涼拌類(lèi)食品。時(shí)時(shí)關(guān)注“特定地區”的飲食偏好，以尋找新的商機。

　　1.4減少支出，控制成本，增加公司的銷(xiāo)售價(jià)格的降價(jià)空間，以適應季節、經(jīng)濟環(huán)境等各種市場(chǎng)競爭因素的變化。

　　1.5加大銷(xiāo)售人員的考核力度，落實(shí)業(yè)績(jì)評價(jià)政策。鑒于公司人員流動(dòng)頻繁，公司應轉變觀(guān)念重視對員工的管理，制定出一系列的相關(guān)獎勵措施，并付諸實(shí)施，力爭盡量減少人員的流動(dòng)。

　　1.6強化公司內部控制制度，特別是超市的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)的管理制度。及時(shí)與各大超市核對銷(xiāo)售額及銷(xiāo)售量，控制銷(xiāo)售人員以不正常低價(jià)或者無(wú)償地將產(chǎn)品從超市流出。

　　2.總體戰略。企業(yè)總體戰略是企業(yè)最高層次的戰略。根據公司的發(fā)展宗旨和確定的戰略目標，公司選擇可以競爭的領(lǐng)域;依據公司在行業(yè)所處的位置水平，確定其在戰略規劃中的資源分配方向及其業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展戰略，合理配置所需資源，使得各項經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相互支持，相互協(xié)調。從上述的分析看出，由于公司的規模不大，但是前景很好，公司總體上應采取增長(cháng)型戰略，抓住市場(chǎng)機會(huì )實(shí)現快速增長(cháng)，以便獲得最好的規模效應。同時(shí)為了開(kāi)拓市場(chǎng)，公司必須主動(dòng)出擊，加速新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，加大銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)的鋪設。另外為了保證公司利益不受侵蝕，公司應加強內部控制。

　　3.企業(yè)競爭戰略。

　　3.1成本領(lǐng)先戰略：通過(guò)擴大市場(chǎng)的銷(xiāo)售，以提高原材料的采購量，提高其采購議價(jià)能力，力爭降低產(chǎn)品成本。同時(shí)公司應加強內部控制，減少不必要的支出，降低管理成本，增加公司利潤。

　　3.2差異化戰略：公司堅持獨特口味產(chǎn)品的策略，同時(shí)開(kāi)發(fā)符合特定區域人群的新口味產(chǎn)品，引起消費者對本產(chǎn)品的特殊偏好，從而堅定地穩固已有的市場(chǎng)地位。

　　3.3目標集中戰略：公司繼續堅持目標集中的戰略，通過(guò)鎖定一個(gè)特定的消費群體進(jìn)行密集性的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，更好地了解市場(chǎng)和消費者的需求，提供比競爭對手更為有效的商品和服務(wù)。

　　四、結語(yǔ)

　　本文通過(guò)對公司的內外環(huán)境的分析研究，運用SWOT分析法分析了公司的威脅與機會(huì )、優(yōu)勢與劣勢，提出了公司各層次的戰略方案，同時(shí)我們應該看到，戰略實(shí)施是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，戰略管理者必須根據時(shí)間、環(huán)境的變化及戰略實(shí)施反饋的信息等及時(shí)調整公司的戰略，使公司的戰略能真正指導企業(yè)的發(fā)展。

企業(yè)戰略管理論文7

　　一、研究背景及意義

　�。ㄒ唬┭芯勘尘�

　　隨著(zhù)經(jīng)濟的高速騰飛和發(fā)展，戰略成本管理表現出新興的經(jīng)濟形態(tài)。人們逐漸意識到，中小企業(yè)的成長(cháng)不僅僅由企業(yè)與顧客的關(guān)系決定，且企業(yè)的競爭能力也不只是受企業(yè)自身競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵在于企業(yè)如何提高戰略成本管理效用。

　�。ǘ�）研究意義

　　建立戰略成本管理理論模型，打破過(guò)去的傳統觀(guān)念，不僅僅將精力集中在企業(yè)微觀(guān)層面，更要重視企業(yè)的整體協(xié)調發(fā)展。樹(shù)立正確的戰略成本觀(guān)念，有利于指導中小企業(yè)建立戰略成本管理運行機制，有利于中小企業(yè)探索戰略成本管理手段，合理運用戰略成本管理方法，提高企業(yè)核心競爭力。

　　二、戰略成本管理的基本特點(diǎn)

　�。ㄒ唬╅L(cháng)期性

　　在中小企業(yè)的管理過(guò)程中決策者要用戰略成本管理的方法來(lái)進(jìn)行企業(yè)的管理活動(dòng)，才能在激烈的競爭中脫穎而出。

　�。ǘ�）全面性

　　戰略成本管理包含了中小企業(yè)生產(chǎn)、開(kāi)發(fā)、研究、設計和后續銷(xiāo)售等所有的管理活動(dòng)，都要求對所有的過(guò)程進(jìn)行成本計算，對企業(yè)成本進(jìn)行全面化的管理。

　�。ㄈ�）競爭性

　　中小企業(yè)進(jìn)行戰略成本管理，可以在保持競爭優(yōu)勢的同時(shí)，穩固中小企業(yè)的穩定地位，而不只是降低產(chǎn)品成本。戰略成本管理有利于管理者制定合理的成本管理戰略，使企業(yè)能在競爭中取勝，提高企業(yè)競爭力。

　�。ㄋ模╅_(kāi)放性

　　傳統成本管理注重的是降低成本，忽略整體效應，而戰略成本管理全方面且多維度，可以開(kāi)放、宏觀(guān)的對中小企業(yè)縱向和橫向價(jià)值鏈都進(jìn)行成本管理。

　　三、戰略成本管理引入的必要性

　�。ㄒ唬┰鰪娭行≈圃炱髽I(yè)市場(chǎng)競爭力

　　全球性競爭的越演愈烈，傳統的成本管理已經(jīng)滿(mǎn)足不了現時(shí)代經(jīng)濟的飛速發(fā)展，迫切需要企業(yè)改變傳統成本管理方法，進(jìn)行合理高效的成本控制，戰略成本管理應運而生。戰略成本管理是企業(yè)能夠在市場(chǎng)競爭中起決定性作用的因素，它能夠使中小企業(yè)站在未來(lái)的角度看問(wèn)題，訂下長(cháng)遠的戰略成本目標，可以給企業(yè)帶來(lái)長(cháng)期的競爭優(yōu)勢。

　�。ǘ�）強化戰略意識，做出正確決策

　　傳統的成本管理以降低成本為主要目的，強調的是節約。然而當企業(yè)將成本節約到最低的程度時(shí)，仍追求成本降低，很可能造成企業(yè)質(zhì)量的下降，進(jìn)而影響企業(yè)利潤。戰略成本管理使企業(yè)不僅僅將成本控制的重心放在自身生產(chǎn)環(huán)節，還包括外部環(huán)境，為決策者提供全面的信息以便做出合理的成本管理決策。

　�。ㄈ�）豐富和完善中小企業(yè)戰略管理體系

　　戰略管理體系包括制定戰略、實(shí)施戰略和評估戰略，三個(gè)階段形成循環(huán)，促進(jìn)企業(yè)可持續發(fā)展。戰略管理的目標是發(fā)現和創(chuàng )建新的發(fā)展機會(huì )，獲得持續競爭優(yōu)勢，實(shí)現企業(yè)長(cháng)期的發(fā)展目標。企業(yè)管理工作要以未來(lái)的'環(huán)境變化趨勢作為決策的基礎，因而使得企業(yè)戰略管理體系尤為重要。

　�。ㄋ模┘訌娖髽I(yè)管理，提高企業(yè)效益

　　戰略成本管理能夠保障戰略管理的順利實(shí)施，其運用可以幫助我國中小制造企業(yè)從戰略的角度進(jìn)行成本管理。戰略成本管理的方法是多樣的，中小制造企業(yè)可以通過(guò)戰略定位、成本動(dòng)因分析以及價(jià)值鏈分析等將成本管理由單純的自身管理夸大到與之相關(guān)的外部環(huán)節，加強對中小制造企業(yè)的管理，改善其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì).

　　四、中小企業(yè)在實(shí)施戰略成本管理時(shí)出現的問(wèn)題

　�。ㄒ唬┏杀疽庾R未徹底改變

　　我國大部分中小企業(yè)雖然實(shí)施了戰略成本管理，但因成本觀(guān)念未得到根本上的改變，導致企業(yè)成本管理依然在沿用傳統的成本管理方法中，企業(yè)成本不能得到合理有效的控制。

　�。ǘ�）缺乏相應的技術(shù)支持

　　不同于傳統成本管理，企業(yè)運用戰略成本管理方法控制成本之前需要收集和處理大量的信息和數據，企業(yè)需要及時(shí)調整自身使其掌握戰略成本管理所運用的核算方法和技術(shù)。

　　五、企業(yè)實(shí)施戰略成本管理的完善意見(jiàn)

　�。ㄒ唬┡囵B戰略成本管理意識

　　中小企業(yè)要樹(shù)立戰略成本管理觀(guān)念，將成本管理與戰略管理有效的結合起來(lái)，使中小企業(yè)從傳統成本管理觀(guān)念轉化為戰略成本觀(guān)念的高度。

　�。ǘ�）優(yōu)化企業(yè)價(jià)值鏈

　　價(jià)值鏈中并不是每一個(gè)環(huán)節都會(huì )創(chuàng )造價(jià)值，而真正能為中小企業(yè)帶來(lái)價(jià)值的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)就是企業(yè)價(jià)值鏈的“戰略環(huán)節”。市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，企業(yè)不可能全程把控每個(gè)增值環(huán)節，因此需要企業(yè)加強與價(jià)值鏈上的主要企業(yè)溝通合作，達成行業(yè)價(jià)值鏈，互惠共贏(yíng)。

　　六、結語(yǔ)

　　中小企業(yè)進(jìn)行戰略成本管理，既能給中小企業(yè)直接的經(jīng)濟效益，又能使企業(yè)進(jìn)行規范化的管理。經(jīng)濟全球化的發(fā)展形勢下，中小企業(yè)應當不斷完善自身成本管理，提升成本管理能力。全球經(jīng)濟是處在不斷變化中的，中小企業(yè)要相應的調整戰略成本管理方法，提高整體的競爭能力，提升中小企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟中的地位。

企業(yè)戰略管理論文8

　　從企業(yè)成本管理形成與發(fā)展上看戰略成本管理關(guān)于企業(yè)成本管理的形成和發(fā)展有多種不同的觀(guān)點(diǎn)，目前尚未形成統一的認識。這些觀(guān)點(diǎn)反映出不同學(xué)者在對成本管理形成與發(fā)展認識上的不同，所劃分的階段也有所不同。有代表性的成本管理（成本會(huì )計、成本管理會(huì )計）形成和發(fā)展的階段劃分觀(guān)點(diǎn)有：（1）按近、現代歷史分期的方法劃分為原始或早期成本會(huì )計、近代成本會(huì )計和現代成本會(huì )計三個(gè)階段；（2）以企業(yè)管理理論的發(fā)展為依據劃分為企業(yè)成本的經(jīng)驗管理階段、科學(xué)管理階段和現代管理階段三個(gè)階段；（3）按管理方法的產(chǎn)生和運用的程度劃分為標準成本管理時(shí)代、本量利分析和直接成本計算時(shí)代、作業(yè)成本計算時(shí)代和市場(chǎng)驅動(dòng)成本時(shí)代；（4）按管理過(guò)程中的環(huán)節劃分為以事后分析利用成本信息為主的階段、以事中控制為主的階段、以事前控制為主的階段和戰略成本管理階段四個(gè)階段。

　　對于成本管理形成和發(fā)展的階段劃分，還有一些值得研究的問(wèn)題。

　�。�1）關(guān)于按近、現代歷史分期的劃分。比較幾種觀(guān)點(diǎn)，對原始或早期成本會(huì )計階段時(shí)間的確定是一致的，都是1880～1920年，但在第二和第三個(gè)成本會(huì )計階段的時(shí)間確定上則有所不同。如對第二階段的時(shí)間確定，一種觀(guān)點(diǎn)認為是1920-1950年，另一種觀(guān)點(diǎn)認為是1920~1945年。確定1950年或1945年的依據是什么？這是需要進(jìn)一步研究的問(wèn)題。

　�。�2）關(guān)于早期的成本管理或成本會(huì )計。一般認為，早期的成本管理只是事后進(jìn)行成本計算，沒(méi)有事前和事中的成本管理，或者說(shuō)沒(méi)有形成事前、事中和事后相結合的成本管理體系。實(shí)際上早期的成本管理有事前和事中管理的內容。早期的事前成本管理是管理者依據經(jīng)驗、事先確定目標和不同時(shí)期實(shí)際成本比較所確定的差異進(jìn)行的，事中成本管理主要是通過(guò)監工的監控進(jìn)行的。

　�。�3）關(guān)于以企業(yè)管理理論的發(fā)展為依據的劃分�，F在有學(xué)者認為在科學(xué)管理階段與現代管理階段之間還有一個(gè)近代管理階段（20世紀40～70年代），在成本管理的科學(xué)管理階段與現代管理階段之間還有沒(méi)有必要加上一個(gè)近代管理階段呢？

　�。�4）關(guān)于按管理方法的產(chǎn)生和運用程度的劃分。這種劃分很難反映出不同發(fā)展階段的本質(zhì)特征和基本內容。

　　筆者認為，對成本管理形成與發(fā)展過(guò)程進(jìn)行階段劃分要考慮三點(diǎn)：（1）管理會(huì )計的.形成與發(fā)展；（2）每一階段形成和發(fā)展的重要標志和本質(zhì)特征；（3）事物由低級向高級、由簡(jiǎn)單到復雜、由量變到質(zhì)變、漸進(jìn)性與飛躍性統一的發(fā)展特征。

　　考慮這三點(diǎn)，可以將企業(yè)成本管理的形成與發(fā)展過(guò)程大致分為三個(gè)階段，即：（1）初級成本管理階段：初級成本事前、事中和事后管理相結合的階段（19世紀80年代～20世紀20年代）；（2）中級成本管理階段：中級成本事前、事中和事后管理相結合，戰術(shù)管理重于戰略管理的階段（20世紀20～70年代）；（3）高級成本管理階段：成本戰略管理與戰術(shù)管理并重的階段（20世紀80年代以后）。

　　初級成本管理階段：這個(gè)階段的成本管理是簡(jiǎn)單的成本管理。關(guān)于這個(gè)階段的成本管理的形成與結束有兩個(gè)重要的標志，一是1885年H.梅特卡夫（H.Metchcalfe）的《制造成本》一書(shū)問(wèn)世，一是1919年在美國和英國成立了成本管理的社會(huì )組織。2.中級成本管理階段：中級成本事前、事中和事后管理相結合，戰術(shù)管理重于戰略管理的階段。這一階段的成本管理是較為復雜和較為成熟的成本管理，經(jīng)歷了半個(gè)世紀，開(kāi)始于標準成本法和預算控制法（1922年麥金西的《預算控制》一書(shū)問(wèn)世）的產(chǎn)生和應用，結束于成本事前、事中和事后管理相結合的較為完善的體系的全面形成。在這一階段有幾個(gè)值得說(shuō)明的重要內容。

　　20世紀20年代受泰羅的科學(xué)管理學(xué)說(shuō)的影響，在成本管理中開(kāi)始運用標準成本法和預算控制法這兩大技術(shù)方法，出現了計劃與控制管理制度，使成本事前、事中和事后管理具有了科學(xué)管理的內涵，體現了科學(xué)管理的標準化、計劃和操作人員工效提高的核心內容。這兩大方法的運用，是成本管理的一大進(jìn)步。

企業(yè)戰略管理論文9

　　1.戰略成本管理概念與實(shí)現工具

　　1.1戰略成本管理。戰略成本管理是企業(yè)管理人員將成本管理置于企業(yè)戰略的大背景中，通過(guò)一系列方法獲取企業(yè)自身和競爭對手成本資料并從戰略的高度對成本資料進(jìn)行分析，為決策者進(jìn)行決策提供準確資料的成本管理活動(dòng)。它的理念更加先進(jìn)、具有更強的實(shí)用性、對企業(yè)內部生產(chǎn)成本的核算更加科學(xué)。

　　1.2戰略成本管理的實(shí)現工具。

　　1.2.1成本動(dòng)因分析。成本動(dòng)因是企業(yè)成本的驅動(dòng)因素，具體可分為結構性成本動(dòng)因和執行性成本動(dòng)因。結構性成本動(dòng)因決定企業(yè)的基礎經(jīng)濟結構。該類(lèi)成本動(dòng)因一經(jīng)形成便很難發(fā)生變動(dòng)，構成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的約束成本。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者通過(guò)對結構性成本的合理運用可以降低企業(yè)成本，提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。執行性成本動(dòng)因與企業(yè)作業(yè)的執行有關(guān)，它主要包括全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力利用程度和產(chǎn)品結構等因素。在保證企業(yè)基本經(jīng)濟結構相對穩定的前提下，對執行性成本動(dòng)因進(jìn)行分析，有利于優(yōu)化各要素間的組合，使企業(yè)通過(guò)低成本獲取高收益從而確立企業(yè)的`成本優(yōu)勢。

　　1.2.2價(jià)值鏈分析。價(jià)值鏈分析是通過(guò)對企業(yè)價(jià)值鏈上內部和外部的相關(guān)活動(dòng)進(jìn)行分析以實(shí)現成本最低化的一種戰略分析工具。企業(yè)通過(guò)價(jià)值鏈分析找到其中的增值環(huán)節與非增值環(huán)節，完善增值環(huán)節，消除非增值環(huán)節，為顧客創(chuàng )造更多價(jià)值并提高企業(yè)績(jì)效。通過(guò)價(jià)值鏈分析，將自身成本狀況與競爭對手相比較并根據企業(yè)所處的戰略階段，選擇恰當策略以揚長(cháng)避短，取得成本優(yōu)勢也是價(jià)值鏈分析在戰略成本管理中的一個(gè)重要應用。

　　1.2.3戰略定位。戰略定位主要包括：成本領(lǐng)先戰略、差異化戰略和目標集聚戰略。成本領(lǐng)先戰略是在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，努力降低產(chǎn)品成本，在與競爭對手提供同等質(zhì)量產(chǎn)品的情況下，通過(guò)低成本降低產(chǎn)品的銷(xiāo)售價(jià)格，為自己獲取競爭優(yōu)勢。差異化戰略主要是企業(yè)通過(guò)技術(shù)創(chuàng )新，設計出有別于競爭對手的產(chǎn)品。目標集聚戰略使企業(yè)將精力集中于某一細分市場(chǎng)，以期在這一市場(chǎng)中取得競爭優(yōu)勢。

　　2.戰略成本管理與傳統成本管理比較

　　2.1傳統成本管理注重局部，戰略成本管理注重整體。傳統成本管理主要關(guān)注生產(chǎn)與銷(xiāo)售等局部環(huán)節的成本控制，注重對制造費用的核算與控制。戰略成本管理則注重全部環(huán)節的成本控制。與傳統成本管理相比，戰略成本管理更注重整體性和長(cháng)期性，強調對各環(huán)節成本的協(xié)調與配置，從整體上對成本進(jìn)行控制。

　　2.2傳統成本管理注重低位成本，戰略成本管理注重高位成本。低位成本指有形成本，這類(lèi)成本對總成本的影響程度較��；高位成本指無(wú)形成本，這類(lèi)成本對總成本的影響程度較大。傳統成本管理注重對低位成本的控制，而戰略成本管理注重控制企業(yè)的高位成本，以實(shí)現大規模的成本節約。

　　2.3傳統成本管理中成本與戰略相分離，戰略成本管理中成本與戰略相融合。傳統成本管理中產(chǎn)品成本與企業(yè)戰略間并未有過(guò)多聯(lián)系；戰略成本管理將成本管理與戰略管理相結合，以提高企業(yè)的核心競爭力。戰略明確企業(yè)發(fā)展的大方向，成本是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中必須加以控制的重要因素，戰略成本管理將二者結合，提升企業(yè)的核心競爭力。

　　3.戰略成本管理在應用中的問(wèn)題

　　3.1成本管理觀(guān)念轉變滯后�，F階段，許多企業(yè)的成本管理觀(guān)念仍停留在傳統的成本管理理念上，管理觀(guān)念未能及時(shí)跟上管理方法的更新。我國企業(yè)偏愛(ài)成本領(lǐng)先戰略，卻很少將戰略定位與外部環(huán)境綜合考慮，這可能會(huì )導致戰略定位失敗，影響企業(yè)戰略實(shí)行。

　　3.2企業(yè)各部門(mén)對戰略成本管理的重視不足。我國企業(yè)實(shí)施的戰略成本管理中，大部分工作仍由財務(wù)部門(mén)負責，其他部門(mén)很少參與到戰略成本管理的工作中，而會(huì )計人員對其他部門(mén)工作情況的了解程度有限，這就不可避免地導致戰略成本管理的片面性。

　　3.3相關(guān)信息缺乏有效性現階段，大部分企業(yè)財務(wù)部門(mén)所提供的信息與戰略成本管理所需信息還存在一定差距。戰略成本管理需要的信息僅靠財務(wù)人員無(wú)法滿(mǎn)足，還需要企業(yè)管理層的參與，從戰略高度看待成本管理。只有將戰略管理與成本管理相結合，才能提高信息有效性。

　　4.戰略成本管理存在問(wèn)題的應對措施

　　4.1加快成本管理觀(guān)念轉變。企業(yè)應建立適應現代管理體系的科學(xué)的成本管理思想，在實(shí)施戰略成本管理時(shí)要從長(cháng)遠考慮，追求企業(yè)長(cháng)期持續健康發(fā)展，引導企業(yè)各部門(mén)參與到戰略成本管理中來(lái)，從追求短期局部的成本降低逐步向企業(yè)價(jià)值最大化轉變。

　　4.2全面推進(jìn)戰略成本管理有效實(shí)行。企業(yè)各部門(mén)員工要加強成本管理意識，提高對戰略成本管理的認同感，這樣企業(yè)管理層才能以積極的態(tài)度對企業(yè)價(jià)值鏈上各環(huán)節成本進(jìn)行控制，增強企業(yè)的核心競爭力，真正從企業(yè)層面推進(jìn)戰略成本管理的有效實(shí)行。

　　4.3加強企業(yè)信息化管理，提升信息有效性。企業(yè)應提升自身的信息技術(shù)水平，為財務(wù)部門(mén)提供可靠的技術(shù)支持，使財務(wù)人員為企業(yè)提供符合戰略成本管理要求的有效信息。企業(yè)應加強信息化管理，比如對相關(guān)人員進(jìn)行培訓，使其建立正確的戰略成本管理思想，通過(guò)與企業(yè)管理層溝通等舉措，將成本控制與戰略管理相結合，提供真正有用的信息。

　　參考文獻：

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　　[2]王簡(jiǎn).傳統成本管理面臨的挑戰——現代企業(yè)的戰略成本管理[J].北京工商大學(xué)學(xué)報,20xx(02)

企業(yè)戰略管理論文10

　　引言

　　隨著(zhù)全球經(jīng)濟一體化進(jìn)程的加快，市場(chǎng)競爭日趨激烈，市場(chǎng)環(huán)境更加復雜多變。中小企業(yè)要在復雜多變的環(huán)境下謀求生存與發(fā)展，戰略管理是必不可少的，戰略管理是著(zhù)眼于長(cháng)遠，為適應企業(yè)內外形勢而做出的總體規劃，戰略的正確與否，關(guān)系到中小企業(yè)在市場(chǎng)競爭中得衰與亡。它指明了企業(yè)在競爭環(huán)境中的生存事態(tài)和發(fā)展方向，進(jìn)而決定了最重要的工作內容和方式。

　　所謂企業(yè)戰略，是在分析企業(yè)外部環(huán)境和內部條件基礎上，在競爭中求生存和發(fā)展而做出的總體的、長(cháng)遠的謀劃與對策，它具有全局性、綱領(lǐng)性、長(cháng)遠性、競爭性、應變性。企業(yè)戰略是企業(yè)發(fā)展必須遵循的原則和方針，它應根據企業(yè)擁有的資源情況，企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、信息優(yōu)勢的具體情況來(lái)制定。它一般包括：發(fā)展方向戰略、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略、管理戰略、企業(yè)文化戰略、市場(chǎng)競爭戰略、人才競爭戰略、企業(yè)信息化戰略等，企業(yè)戰略一般應隨企業(yè)資源優(yōu)勢的變動(dòng)而變動(dòng)。

　　沒(méi)有企業(yè)戰略，其生命力也是短暫的一個(gè)企業(yè)，只有戰略準確，才能順應時(shí)代發(fā)展，抓住機遇，加快發(fā)展，為企業(yè)插上騰飛的翅膀；反之，如果不能準確定位，那么企業(yè)就容易受到挫折，一蹶不振，甚至破產(chǎn)。從一定意義上來(lái)說(shuō)，今天的企業(yè)進(jìn)入了戰略競爭的年代，企業(yè)戰略已成為企業(yè)發(fā)展的中心問(wèn)題，企業(yè)之間的競爭在相當的程度上表現為企業(yè)戰略思維、戰略定位的競爭，因此如何在激烈動(dòng)蕩的市場(chǎng)競爭中制定和執行正確的企業(yè)戰略，已成為決定企業(yè)能否立于不敗之地的關(guān)鍵。

　　一、戰略、企業(yè)戰略、戰略管理的概念及其作用

　　“戰略”雖然起源于軍事語(yǔ)境，但是在和平年代，卻被廣泛應用于復雜的行政管理或工商管理實(shí)踐。今天，戰略一詞被廣泛地應用于社會(huì )、政治、經(jīng)濟領(lǐng)域�！皯鹇浴焙�蓋的對象涉及國家、某一個(gè)行政區域、一個(gè)企業(yè)、一個(gè)項目，實(shí)際上，“戰略”一詞的詞義已經(jīng)被人們引申了�？偟膩�(lái)說(shuō)，戰略是某行為主體對其行為和希望達到的目的所做的整體性、長(cháng)遠性、基本性的謀劃。

　�。ㄒ唬�戰略的概念�！皯鹇浴币辉~與企業(yè)經(jīng)營(yíng)聯(lián)系在一起并得到廣泛應用的時(shí)間并不長(cháng)。今天，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中運用這個(gè)詞，主要是指對企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展所做的系統性、全局性的謀劃。企業(yè)戰略涉及企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向、發(fā)展道路、發(fā)展目標和發(fā)展行動(dòng)四個(gè)主要方面的問(wèn)題。企業(yè)戰略的實(shí)質(zhì)是制定組織目標和為實(shí)現這些目標所必需的政策或計劃的方式。企業(yè)戰略可以被看作是組織內部資源管理和組織與外部聯(lián)系過(guò)程。企業(yè)戰略綜合了組織中不同職能領(lǐng)域并涉及到組織的生存和發(fā)展問(wèn)題。它關(guān)注組織所從事的所有活動(dòng)。它的目標核心資源以及組織如何與它所處的環(huán)境發(fā)生聯(lián)系。它是從一個(gè)更長(cháng)遠的視角，幫助保持企業(yè)與環(huán)境的和諧，在社會(huì )分工大系統中將自身的優(yōu)勢充分發(fā)揮出來(lái)，或系統的、有計劃的培育企業(yè)在某一方面的競爭優(yōu)勢，以實(shí)現企業(yè)的價(jià)值最大化。

　�。ǘ�）戰略管理。戰略管理定義為：企業(yè)確定其使命，根據組織外部環(huán)境和內部條件設定企業(yè)的戰略目標，為保證目標的正確落實(shí)和實(shí)現進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。

　　其特點(diǎn)是，指導企業(yè)全部活動(dòng)的是企業(yè)戰略，全部管理活動(dòng)的重點(diǎn)是制定戰略和實(shí)施戰略。而制定戰略和實(shí)施戰略的關(guān)鍵都在于對企業(yè)外部環(huán)境的變化進(jìn)行分析，對企業(yè)的內部條件和素質(zhì)進(jìn)行審核，并以此為前提確定企業(yè)的戰略目標，使三者之間達成動(dòng)態(tài)平衡。戰略管理的任務(wù)，就在于通過(guò)戰略制定、戰略實(shí)施和日常管理，在保持這種動(dòng)態(tài)平衡的條件下，實(shí)現企業(yè)的戰略目標。第一，戰略管理不僅涉及戰略的制定和規劃，而且也包含著(zhù)將制定出的戰略付諸實(shí)施的管理，因此是一個(gè)全過(guò)程的管理；第二，戰略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種循環(huán)的、往復性的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。它是需要根據外部環(huán)境的變化、企業(yè)內部條件的改變，以及戰略執行結果的反饋信息等，而重復進(jìn)行新一輪戰略管理的過(guò)程，是不間斷的管理。

　�。ㄈ�）企業(yè)戰略管理。企業(yè)戰略管理是企業(yè)在宏觀(guān)層次通過(guò)分析、預測、規劃控制等手段，實(shí)現充分利用本企業(yè)的人、財、物等資源，已達到優(yōu)化管理，提高經(jīng)濟效益的目的。企業(yè)戰略管理是對企業(yè)戰略的設計、選擇、控制和實(shí)施，直至達到企業(yè)戰略總目標的全過(guò)程。企業(yè)戰略管理涉及企業(yè)發(fā)展的全局性、長(cháng)遠性問(wèn)題，諸如企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向、組織機構改組、重大技術(shù)改造、籌資融資等等。

　�。ㄋ模┲行∑髽I(yè)戰略管理的特點(diǎn)

　　1、中小企業(yè)戰略管理的全局性、綱領(lǐng)性、長(cháng)遠性。全局性，即以企業(yè)的全局為對象，根據企業(yè)的總體發(fā)展需要規定企業(yè)的總體行為；綱領(lǐng)性，即規定著(zhù)企業(yè)的目標、重點(diǎn)、措施，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的綱要；長(cháng)遠性，即謀求企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展，在科學(xué)預測的基礎上，開(kāi)拓未來(lái)的發(fā)展前景。

　　2、中小企業(yè)戰略管理的競爭性、長(cháng)期型、應變性。競爭性即為謀求不斷擴大市場(chǎng)占有率，同競爭對手爭高低；應變性即根據企業(yè)外部環(huán)境和內部條件的變化，適時(shí)加以調整，以適應變化后的`情況。

　　3、企業(yè)戰略管理的意義和作用。企業(yè)戰略管理對企業(yè)不僅涉及戰略的制定和規劃，而且也包含著(zhù)將制定出的戰略付諸實(shí)施的管理，是一個(gè)全過(guò)程的管理；企業(yè)戰略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種循環(huán)往復的管理過(guò)程。他需要根據外部環(huán)境的變化、企業(yè)內部條件的改變，一級戰略執行結果反饋信息等，而重復進(jìn)行新一輪戰略管理的過(guò)程，是不間斷地對企業(yè)進(jìn)行管理。

　　戰略是企業(yè)發(fā)展的一套總體設想，是指導企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的綜合性藍圖，是從企業(yè)全局出發(fā)而做出的較長(cháng)時(shí)期的總體性的謀劃和活動(dòng)綱領(lǐng)。 戰略是企業(yè)成功的向導和成功的邊界。君略顧問(wèn)在對數家客戶(hù)成功的關(guān)鍵因素進(jìn)行系統對比研究時(shí)發(fā)現了一個(gè)有趣的現象：往往取得成功的企業(yè)，其運營(yíng)管理行為均有意無(wú)意之間符合其戰略意圖，且成功度越高的企業(yè)，其總體的戰略規劃的目標則越清晰明了。

　　構建獨一無(wú)二的核心能力發(fā)展體系是企業(yè)追求最高境界的戰略管理。近年來(lái)，國內關(guān)于競爭力、競爭優(yōu)勢、核心技術(shù)、核心產(chǎn)品等戰略術(shù)語(yǔ)，可以歸根結底一句話(huà)，是否擁有核心能力。

　　為什么企業(yè)需要進(jìn)行戰略管理，一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)戰略管理主要有三大驅動(dòng)力量：一是科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步，它一直在推動(dòng)著(zhù)人類(lèi)社會(huì )向前發(fā)展，使得企業(yè)必須跟上時(shí)代的腳步并適應由此引發(fā)的各種革命性的環(huán)境變化；二是世界經(jīng)濟一體化，它使得市場(chǎng)競爭包括資源的獲取越來(lái)越超越國家和地區的界限，需要企業(yè)具備更為宏觀(guān)的國際化思維方式和行為方式；三是對于中國企業(yè)來(lái)說(shuō)尤為重要，即市場(chǎng)經(jīng)濟的確立使得企業(yè)需要按市場(chǎng)規律和游戲規則來(lái)從事經(jīng)營(yíng)管理，因而戰略決策越來(lái)越重要。

　　二、中小企業(yè)戰略管理現狀及原因

　　我國中小企業(yè)戰略管理中普遍存在的問(wèn)題很多，盡管戰略管理對中小企業(yè)來(lái)說(shuō)很重要，但到目前為止，企業(yè)的戰略管理現狀仍然不容樂(lè )觀(guān)，主要表現在以下幾個(gè)方面：

　�。ㄒ唬�對企業(yè)戰略的認識不足，不夠重視。

　�。ǘ�）企業(yè)對戰略管理缺乏認識。企業(yè)戰略是對企業(yè)的整體謀劃，決定著(zhù)企業(yè)的發(fā)展方向，涉及企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系，企業(yè)使命的確定，企業(yè)目標的建立，基本發(fā)展方針和競爭戰略的制定等。在這方面，我國的某些大型企業(yè)還給予了相當程度的重視，而大多數中小企業(yè)仍未能轉變觀(guān)念，發(fā)展自身的戰略管理。

　　1、戰略管理缺乏有效實(shí)施方案。中小企業(yè)的戰略管理更多的是設定遠期目標。而忽視了對中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)更重要的反而是具體實(shí)施的步驟，這使得中小企業(yè)空有目標卻不知道如何朝這個(gè)方向努力，這使得企業(yè)戰略管理流于形式。同時(shí)，這也從一個(gè)側面反映出，我國中小企業(yè)實(shí)際上還停留在戰略規劃而不是戰略管理水平上。

　　2、戰略管理模式單一。中小企業(yè)的戰略管理更多的是對大型企業(yè)或成功企業(yè)經(jīng)驗的模仿，這本來(lái)無(wú)可厚非，但單純的生搬硬套就導致了戰略管理形式的呆板、不切實(shí)際，從而忽略了中小企業(yè)獨有的特點(diǎn)，沒(méi)有形成自身發(fā)展所需的核心競爭力。同時(shí)，大多數中小企業(yè)一旦形成某種戰略管理模式，就忽視市場(chǎng)實(shí)際形勢的變動(dòng)，失去了及時(shí)調整的先機，也就失去了戰略管理的效用。

　　3、中小企業(yè)戰略管理缺失。中小企業(yè)對國民經(jīng)濟的貢獻已經(jīng)成為各界共識。但每年仍有數以萬(wàn)計的企業(yè)倒閉。有研究表明，盡管倒閉的原因種種，但基本癥結卻是缺乏戰略管理的技能，或沒(méi)有開(kāi)展戰略管理。幾乎對所有失敗案例的研究都發(fā)現，中小企業(yè)的戰略管理實(shí)踐嚴重缺乏。

　�。ㄈ�）中小企業(yè)戰略缺失的原因

　　1、不了解戰略規劃的意義，缺乏技能。中小企業(yè)業(yè)主可能對戰略規劃性質(zhì)認識不清，甚至視戰略規劃為束縛，是對靈活性限制作用的障礙。另外，中小企業(yè)業(yè)主通常缺乏進(jìn)行戰略規劃所必需的技能，同時(shí)又缺錢(qián)或不愿花錢(qián)去請專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)顧問(wèn)來(lái)企業(yè)解決問(wèn)題。

　　2、無(wú)暇顧及戰略問(wèn)題。中小企業(yè)每天的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)占去了企業(yè)業(yè)主的絕大部分時(shí)間，他們經(jīng)常親自處理緊急事務(wù)，難以擠出時(shí)間進(jìn)行戰略思考。我們的中小企業(yè)竭盡全力的是如何解決企業(yè)的生存和員工的吃飯問(wèn)題，無(wú)暇顧及系統的企業(yè)發(fā)展戰略性研究和實(shí)施，即使花上一些時(shí)間，請一些專(zhuān)家咨詢(xún)，也往往流于形式。

　　3、戰略定位不穩當。很多中小企業(yè)出于對那些源于短期的市場(chǎng)要求，它們所制定的一些規劃，沒(méi)有從發(fā)展的趨勢上考察，即使有些企業(yè)開(kāi)始著(zhù)手發(fā)展戰略的定位研究，但在指導思想、內容和實(shí)施上都帶有很深的計劃經(jīng)濟烙印。一次定位的發(fā)展戰略，根本無(wú)法與那個(gè)殘酷的市場(chǎng)競爭。

　　三、中小企業(yè)戰略管理存在的主要問(wèn)題

　　有研究分析發(fā)現：中國企業(yè)戰略失敗的主要原因是，企業(yè)領(lǐng)導對戰略管理的價(jià)值認識不夠和企業(yè)專(zhuān)業(yè)管理人員的缺乏，約占企業(yè)戰略管理失敗的60%以上�？偨Y起來(lái)，中國企業(yè)戰略管理整體水平低下，對戰略管理的價(jià)值認識不夠、戰略決策的隨意性大、盲目追求市場(chǎng)熱點(diǎn)，主要表現為如下：

　�。ㄒ唬┤狈�戰略制定和執行方面的技能。我國有些中小企業(yè)缺乏戰略思想，對什么是戰略、戰略對企業(yè)有什么價(jià)值認識不足，認為戰略只是“鏡花水月”，可望而不可即，因此短期行為嚴重，缺乏長(cháng)遠目標。但更多的企業(yè)由于改革開(kāi)放的深入、經(jīng)濟活動(dòng)的頻繁和自身認識的提高，也逐漸認識到了戰略的重要性，但是很多中小企業(yè)的領(lǐng)導者由于自身的能力原因，對制定什么樣的戰略、如何制定戰略以及怎樣有效地執行戰略等問(wèn)題缺乏認識。很多中小企業(yè)把企業(yè)贏(yíng)利當成企業(yè)的戰略目標，但對掙哪方面的錢(qián)、掙誰(shuí)的錢(qián)等問(wèn)題缺乏深入思考。企業(yè)企業(yè)今天是做機械的，明天就有可能進(jìn)入保健品、食品等行業(yè)，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險大大增大。我國中小企業(yè)壽命較短與缺乏戰略制定和執行方面的技能有很大關(guān)系。

　�。ǘ�）中小企業(yè)不能與國家政治經(jīng)濟環(huán)境相適應。有相當一部分中小企業(yè)領(lǐng)導人認為，宏觀(guān)經(jīng)濟環(huán)境與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)關(guān)系不大，甚至無(wú)暇顧及這些問(wèn)題。我國中小企業(yè)絕大部分的時(shí)間，要親自處理緊急事故，難以擠出時(shí)間進(jìn)行思考，竭盡全力的是如何解決企業(yè)的生存和員工的吃飯問(wèn)題，因而對國內外政治經(jīng)濟形勢的變化存在問(wèn)題等大方向知之甚少，信息閉塞，認識膚淺，而且不善于將宏觀(guān)政治經(jīng)濟環(huán)境與本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)緊密聯(lián)合起來(lái)，對政策和經(jīng)濟的把握相對遲緩，錯過(guò)了最佳發(fā)展時(shí)機。甚至有的企業(yè)由于和政策的指導方向不一致，導致面臨倒閉和破產(chǎn)的危險。

　�。ㄈ�）缺乏長(cháng)遠的戰略眼光。部分中小企業(yè)不了解戰略管理的意義，認為戰略管理是大企業(yè)的事，其實(shí)，戰略管理對于中小企業(yè)同等重要。因為中小企業(yè)的誕生，往往是因為發(fā)現了市場(chǎng)空缺，在短時(shí)間內創(chuàng )辦起來(lái)，即使沒(méi)有足夠的資金、足夠的領(lǐng)先技術(shù)也可以很快地生存發(fā)展，正是由于這種偶然性，使很多中小企業(yè)在開(kāi)始就沒(méi)有一個(gè)完整的企業(yè)規劃，其結果造成了企業(yè)目光短淺，只看到利益，看不到未來(lái)的發(fā)展及企業(yè)的應對措施。

　�。ㄋ模┮巹澝撾x企業(yè)發(fā)展實(shí)際，難以達到戰略目標

　　1、盲目生產(chǎn)，不切實(shí)際。很多中小企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展戰略的時(shí)候，沒(méi)有真正了解試產(chǎn)環(huán)境、目標消費者和企業(yè)自身實(shí)力。僅從老板的良好意愿出發(fā)，提出一些不切實(shí)際的口號和目標，這些口號和目標根本不能算是戰略，它不能把企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展路線(xiàn)描繪清楚，永遠只停留在這個(gè)口號上，使得企業(yè)的營(yíng)運缺乏一個(gè)明確的目標，員工和老板心中都沒(méi)有一個(gè)準確的概念。正如一棵樹(shù)和一片樹(shù)葉對暴風(fēng)雨的抵抗能力不同一樣，中小企業(yè)作為市場(chǎng)游戲規則的參與者，抗風(fēng)險能力較差，對外界環(huán)境的依賴(lài)性也很大，面對市場(chǎng)的風(fēng)云變幻，中小企業(yè)在獲得市場(chǎng)信息方面存在資金、人才短缺問(wèn)題，從而降低了其對外界環(huán)境的敏感度，也很難在最佳時(shí)機進(jìn)行戰略調整，從而達不到戰略目標。

　　2、缺乏戰略思想，短期行為嚴重。大部分中小企業(yè)，尤其是處于成長(cháng)期的企業(yè)，根本沒(méi)有意識到戰略定位的重要性，其成立和運行僅出于對地方資源的及時(shí)利用或短期出現的市場(chǎng)需求，缺乏長(cháng)遠的目標。另一部分企業(yè)，則認為環(huán)境或市場(chǎng)變化太快，制定戰略沒(méi)有意識，不知道企業(yè)在行業(yè)中的地位，應該往哪個(gè)方向發(fā)展。

　　3、錯把計劃當戰略，盲目擴張發(fā)展。諸多中小企業(yè)沒(méi)有戰略，但幾乎所有的企業(yè)都有計劃。有的企業(yè)錯把計劃當戰略，耽誤了企業(yè)發(fā)展。計劃和戰略有著(zhù)根本不同。計劃是對于未來(lái)活動(dòng)的具體安排，而戰略定位表現為一種觀(guān)念，它確定公司的現有方位，探索公司未來(lái)的發(fā)展方向，促使企業(yè)自由地思考。計劃是對戰略的具體實(shí)施。也有些企業(yè)戰略失敗的更深層次原因則是戰略嚴重缺乏基礎，盲目擴張，嚴重阻礙了企業(yè)發(fā)展。

　　4、定位不準，脫離實(shí)際。我國許多不成功的中小企業(yè)在創(chuàng )業(yè)以及經(jīng)營(yíng)了相當長(cháng)的一段時(shí)間后，仍無(wú)法明確自己的定位，總是跟在別人后面，結果總是處于被動(dòng)的局面，一有風(fēng)吹草動(dòng)，很容易被競爭擠出局。另外有些企業(yè)，雖制定了發(fā)展戰略，但只是憑主觀(guān)想象，結果其定位嚴重偏離企業(yè)自身的實(shí)際，難以對企業(yè)的發(fā)展起到真正的指導作用。

　　將基層員工拒絕于企業(yè)戰略定位之外，許多中小企業(yè)業(yè)主認為，只有高層管理才有戰略眼光，基層管理者和雇員目光短淺，年輕人又缺乏經(jīng)驗，不了解企業(yè)情況，沒(méi)有發(fā)言權，這是一種高層優(yōu)越感的表現。使得中小企業(yè)戰略管理目標無(wú)法被員工理解，不能更好地投身于有創(chuàng )造性的工作。

　　四、如何開(kāi)展中小企業(yè)戰略管理

　�。ㄒ唬┯嗅槍π缘剡M(jìn)行戰略分析。戰略分析的主要目的是了解企業(yè)所處的環(huán)境和相對競爭地位，評價(jià)影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素進(jìn)而確定企業(yè)的使命和目標，未確定企業(yè)戰略提供可靠的依據，并使企業(yè)戰略管理按照經(jīng)濟規律來(lái)指揮和組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。因此，不能把戰略分析當作一項臨時(shí)任務(wù)，組織若干人馬應付了事，必須具有很強的針對性。只要針對性地掌握外部環(huán)境和自身條件，以此為基礎才能更好地進(jìn)行企業(yè)戰略管理。

　�。ǘ�）要有準確的戰略定位。我國的中小企業(yè)隨著(zhù)改革開(kāi)放的加快，加之面對加入世貿組織，進(jìn)行戰略定位，確實(shí)是難了一些。但面對現實(shí)，面對比較優(yōu)勢又必須盡早進(jìn)行重新認識。中小企業(yè)一般不易多角化經(jīng)營(yíng)，這是由產(chǎn)品的生命周期所決定的。中小企業(yè)是選擇某一產(chǎn)業(yè)的整體，還是選擇這一產(chǎn)業(yè)的環(huán)節，都要很好的把握，主要是利用比較優(yōu)勢。企業(yè)對自身比較優(yōu)勢的重新認識過(guò)程，也就是對自身問(wèn)題要站得高，“一覽眾山小”。比如：施樂(lè )園公司的復印機市場(chǎng)處于壟斷地位時(shí)期，全球許多著(zhù)名公司也會(huì )采取與它相同或相似的戰略，旨在爭奪市場(chǎng)，但都未能獲得成功。一個(gè)重要的原因，是他們未能發(fā)現或創(chuàng )造獨特的戰略定位。而佳能公司則選擇施樂(lè )園公司戰略定位之外的中小企業(yè)和個(gè)人用戶(hù)作為切入點(diǎn)。通過(guò)不斷滲透，最終發(fā)展成為全球銷(xiāo)量最大的市場(chǎng)領(lǐng)先者。由此，使我們認識到，中小企業(yè)在國內外大企業(yè)夾縫中獲得生存和發(fā)展，必須充分研究自身能力和比較優(yōu)勢，善于發(fā)現行業(yè)戰略的空點(diǎn)，在不同的大型企業(yè)的戰略定位之外另辟路徑，穿插迂回，方能由小變大，立于不敗。

　�。ㄈ�）實(shí)施戰略管理要依據科學(xué)理論和方法。戰略管理是一種以思想性創(chuàng )新的管理，所以要依靠科學(xué)理論知識和方法作為指導。目前流行的戰略管理理論方法還不完善，還在發(fā)展之中。主要是基于戰略管理是針對環(huán)境不斷變化產(chǎn)生了大量不確定因素，使企業(yè)僅僅使用可以控制性為主要特征的系統工程方法以發(fā)揮作用。因此，戰略管理要應用統籌學(xué)理論和系統方法結合才會(huì )更有效。

　　五、推進(jìn)中小企業(yè)戰略管理的建議

　　企業(yè)是否實(shí)行戰略管理最終是由企業(yè)自主確定�？梢灶A料，隨著(zhù)中小企業(yè)業(yè)主和企業(yè)家對環(huán)境復雜性和動(dòng)態(tài)性認識的提高，越來(lái)越多的中小企業(yè)必將摒棄短期行為，樹(shù)立遠大理想，從而使實(shí)行和加強戰略管理成為企業(yè)發(fā)展的內在要求。為使戰略管理廣泛運用于中小企業(yè)，針對上述實(shí)行戰略管理不利的原因，提出如下建議：

　�。ㄒ唬�樹(shù)立戰略意識，突破觀(guān)念障礙。中小企業(yè)業(yè)主、企業(yè)家要樹(shù)立戰略意識，首先要樹(shù)立企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的意識，克服得過(guò)且過(guò)和小富即安的傳統觀(guān)念障礙，對發(fā)展目標進(jìn)行正確的定位。其次要破除對戰略管理的神秘感。一些中小企業(yè)認為，戰略管理只能在大型企業(yè)發(fā)揮作用，自己的企業(yè)規模小，業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單，人才缺乏，用不著(zhù)或用不了戰略管理。許多成功實(shí)行戰略管理的中小企業(yè)已經(jīng)證明了這種顧慮是錯誤的。

　�。ǘ�）加快產(chǎn)權制度建設，促進(jìn)戰略管理。大多數中小企業(yè)的性質(zhì)是民營(yíng)的或私營(yíng)的。企業(yè)創(chuàng )辦者出于個(gè)性獨立、個(gè)人生活方式和興趣的需要以及為家族成員、親友等提供就業(yè)機會(huì )的考慮而創(chuàng )辦企業(yè)。這種企業(yè)產(chǎn)權雖然清晰，但產(chǎn)權結構單一，重大決策由業(yè)主獨斷專(zhuān)行，風(fēng)險很大；治理結構不健全，委托代理成本十分高，產(chǎn)權人出于保密動(dòng)機。不愿與家族之外的合作者共同分析機會(huì )、威脅、優(yōu)勢、劣勢等戰略問(wèn)題。所以，中小企業(yè)發(fā)展到一定規模后應加快產(chǎn)權制度的合理化，變產(chǎn)權一元化為多元化，清除血緣關(guān)系對企業(yè)發(fā)展的障礙；建立適當的治理結構，解決所有者經(jīng)營(yíng)能力不足的問(wèn)題，使企業(yè)管理由傳統型走向現代化。

　�。ㄈ�）引進(jìn)人才與培訓并用，提高戰略實(shí)施能力。根據調查，當前中小企業(yè)不能開(kāi)展戰略管理的最主要原因是缺乏必要的戰略實(shí)施能力。這與企業(yè)缺少戰略管理人才有直接的關(guān)系。許多企業(yè)業(yè)主不知道什么是戰略管理，怎樣開(kāi)展戰略管理，如何進(jìn)行行業(yè)分析及競爭對手分析，理論上并不清楚有哪些戰略可供選擇，如何建立與戰略相適應的組織結構及戰略評價(jià)和控制體系。解決這個(gè)問(wèn)題，一方面靠人才引進(jìn)，積極引進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理人才。國家政策應鼓勵大學(xué)畢業(yè)生去中小企業(yè)建功立業(yè)；另一方面社會(huì )應積極為企業(yè)家舉辦各種形式的戰略管理研討班和培訓班。

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　　[5]劉琴.中小企業(yè)戰略管理缺失與應對策略[J].特區經(jīng)濟，20xx.5.

企業(yè)戰略管理論文11

　　中國企業(yè)正處于管理轉型和管理創(chuàng )新的重要時(shí)期，外部環(huán)境尤其是競爭環(huán)境的劇烈變化，使得戰略管理對于企業(yè)長(cháng)期生存和發(fā)展至關(guān)重要。本文以企業(yè)戰略的概述為理論基礎，提出企業(yè)戰略存在問(wèn)題，并有針對性地提出解決問(wèn)題的有效途徑。

　　論文關(guān)鍵詞:企業(yè)戰略，存在問(wèn)題，有效途徑

　　一、企業(yè)戰略概述

　　(一)企業(yè)戰略定義

　　20世紀60年代末，隨著(zhù)商業(yè)競爭的興起，戰略問(wèn)題越來(lái)越引起了學(xué)術(shù)界的重視。杰克·特勞特根據軍事中“選擇決戰地點(diǎn)”的概念提出了定位觀(guān)念，用以界定企業(yè)經(jīng)營(yíng)要創(chuàng )造的外部成果，企業(yè)內部運營(yíng)規劃相應成為“如何驅動(dòng)軍隊抵達”去創(chuàng )建定位，并強調定位對企業(yè)競爭的重要性。隨后，邁克爾·波特基于產(chǎn)業(yè)的視角對企業(yè)競爭戰略問(wèn)題進(jìn)行了系統研究，指出差異化、成本領(lǐng)先和業(yè)務(wù)聚焦是企業(yè)贏(yíng)得競爭的有效途徑。

　　(二)企業(yè)戰略的主要特點(diǎn)

　　1、目標導向。戰略通常具有強烈的目標導向性。戰略是實(shí)現目標的方法和手段。一個(gè)戰略，只有在具體的目標前提下討論和實(shí)踐才真正具有意義。

　　2、長(cháng)期效應。戰略面向未來(lái)，把握企業(yè)的總體發(fā)展方向存在問(wèn)題，聚焦于企業(yè)的遠見(jiàn)和長(cháng)期目標，并給出實(shí)現遠見(jiàn)與長(cháng)期目標的行動(dòng)序列和管理舉措。

　　3、資源承諾。戰略是一種為承諾所支持的態(tài)勢和境界核心期刊目錄。戰略決策往往牽扯到大規模的、不可逆轉的、不可撤出的資源投入作為對所選戰略方向的承諾。

　　(三)企業(yè)戰略的基本準則

　　1、獨特性。戰略的生命線(xiàn)是其獨特性。一個(gè)企業(yè)獨有的，難以被對手模仿的特點(diǎn)與資質(zhì)可以幫助企業(yè)獲取和保持競爭優(yōu)勢，是戰略的可靠基礎。

　　2、合法性。當一個(gè)企業(yè)在拓展其獨特性的邊界之時(shí)，它也要考慮所謂社會(huì )合法性問(wèn)題，需要被對手、公眾、政府、社區存在問(wèn)題，和整個(gè)社會(huì )所容忍和接納。

　　3、原本性。戰略在商業(yè)競爭中的最終目的是贏(yíng)，是為消費者創(chuàng )造卓越的價(jià)值。從顧客的實(shí)際需求出發(fā)是原本性準則的核心要義。戰略靈感的源泉應該來(lái)自顧客的需要，而不是對手的`作為。

　　二、企業(yè)戰略存在的問(wèn)題

　　(一)對戰略管理的理論和方法的認識膚淺

　　自從改革開(kāi)放以來(lái)，我國企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)歷了從生產(chǎn)導向到推銷(xiāo)導向、營(yíng)銷(xiāo)導向、直至戰略管理幾個(gè)階段。由于過(guò)去幾十年里中國市場(chǎng)環(huán)境的穩定性，企業(yè)更加注重以生產(chǎn)、銷(xiāo)售為重點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)管理方法，對企業(yè)長(cháng)期生存與發(fā)展缺乏整體性、全局性、長(cháng)遠性的謀劃意識。

　　(二)靜態(tài)地制訂企業(yè)戰略

　　企業(yè)是與社會(huì )不可分割的一個(gè)開(kāi)放的組成部分，它的存在和發(fā)展在很大程度上受其內外部環(huán)境因素的影響。企業(yè)要獲得長(cháng)期、穩定和高速度的發(fā)展，戰略管理者必須隨時(shí)監視和掃描內外部環(huán)境的振蕩變化，分析機會(huì )與威脅的存在方式和影響程度，以便制訂新的戰略或及時(shí)對企業(yè)現行戰略進(jìn)行調整。

　　(三)對競爭環(huán)境的判斷失誤

　　不少公司錯誤地認識和判斷了競爭環(huán)境中發(fā)生的變化。盡管他們中有不少曾占據行業(yè)領(lǐng)先地位，但他們忽視或誤解了競爭環(huán)境中變化的征兆，最后導致自身的競爭優(yōu)勢受到侵蝕。

　　(四)受制于組織結構

　　在傳統的公司組織中，不同部門(mén)間分工明確存在問(wèn)題，承擔不同的職能和責任。而在公司戰略的實(shí)施過(guò)程中，由于組織結構上的這種條塊分割，要跨越各個(gè)不同的職能部門(mén)，進(jìn)而營(yíng)建有效的協(xié)調整合體系主導核心流程幾乎是不可能的。而要突破此類(lèi)困境，則需要對傳統的組織結構進(jìn)行徹底地變革，營(yíng)造新穎的無(wú)邊界的組織形態(tài)。

　　(五)忽視戰略管理小組的作用

　　中國企業(yè)，特別是大中型國有企業(yè)長(cháng)期以來(lái)處于政企不分的狀態(tài)，盡管經(jīng)歷十幾年的改革，企業(yè)與政府之間的行政隸屬關(guān)系仍然存在。國有企業(yè)高層經(jīng)營(yíng)者九成由上級主管任命，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對主管部門(mén)負責，并套以行政級別，高層經(jīng)營(yíng)者對企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)具有主要的管理權和決策權，而且企業(yè)缺乏嚴格的管理約束機制，致使高層經(jīng)營(yíng)者大權在握，領(lǐng)導班子旁如虛設。而在中國的私營(yíng)企業(yè)中，集權式經(jīng)驗型管理更是私營(yíng)企業(yè)的主要管理方式。

　　三、解決企業(yè)戰略存在問(wèn)題有效途徑

　　(一)全面深入理解當代最新的戰略理論和方法

　　中國企業(yè)成為市場(chǎng)主體的時(shí)間較短，企業(yè)管理特別是戰略管理基礎薄弱，要迅速趕上具有上百年歷史的西方企業(yè)的戰略管理水平，并非易事核心期刊目錄�？s短兩者之間的差距，關(guān)鍵在于緊隨國際管理發(fā)展趨勢，全面深入了解當代最新的戰略理論和方法，不是僅僅停留在理論概念的表面含義、方法的簡(jiǎn)單操作程序或幾個(gè)戰略詞匯的理解上。探尋戰略理論中隱含的深層次的知識，有助于增強企業(yè)綜合運用戰略的能力甚至形成一套適合自己的理論體系，直接提高企業(yè)的戰略管理水平。

　　(二)企業(yè)戰略與外部環(huán)境相適應

　　企業(yè)戰略是企業(yè)在分析外部環(huán)境和內部條件的基礎上存在問(wèn)題，為求得長(cháng)期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體謀劃。戰略制定必須分析環(huán)境，環(huán)境對戰略的制定、實(shí)施具有決定性的影響。事實(shí)上企業(yè)的諸多外部環(huán)境都可以概念化為一系列利益相關(guān)者，所謂利益相關(guān)者是指那些在企業(yè)中擁有利益或參與企業(yè)管理的人和企業(yè)。

　　(三)構建一個(gè)行之有效的競爭信息系統

　　構建一個(gè)行之有效的競爭信息系統，保證相關(guān)信息在組織內部的暢通無(wú)阻，并使其能得到妥善的處置應對，能為經(jīng)營(yíng)戰略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。需要培育一種對環(huán)境變化敏感的公司文化。在競爭環(huán)境分析時(shí)存在問(wèn)題，必須正確認識自己的競爭空間，不能只局限于現有競爭者，還要充分考慮到潛在的和新的競爭者。

　　(四)界定企業(yè)戰略氛圍

　　界定戰略氛圍，找出戰略涉及的關(guān)鍵對象以及他們的相互關(guān)系;然后設計相對應的組織結構。在同一組織內和不同組織間實(shí)現協(xié)調和整合。只有通過(guò)樹(shù)立明確的目標，有效地溝通，并利用跨職能部門(mén)的組織結構，才能突破背離，使組織的各個(gè)部門(mén)協(xié)調運轉。

　　(五)借鑒國外企業(yè)經(jīng)驗

　　借鑒國外企業(yè)特別是跨國公司的成功與失敗的經(jīng)驗�？鐕�公司來(lái)華投資，使中國“國內競爭國際化”，中國企業(yè)不出國門(mén)就能與國際性公司進(jìn)行競爭和較量�？鐕�公司多為發(fā)展成熟的大公司，具有諸多方面的競爭優(yōu)勢，尤其是跨國公司能對大規模的公司體系進(jìn)行有條不紊的管理，其特殊經(jīng)驗和手段值得中國企業(yè)尤其是國有企業(yè)學(xué)習和借鑒。

企業(yè)戰略管理論文12

　　前言

　　改革開(kāi)放以來(lái)，國內科技、經(jīng)濟迅速發(fā)展，而企業(yè)所面臨的市場(chǎng)競爭也愈加激烈。企業(yè)的成本管理作為影響企業(yè)市場(chǎng)競爭力的重要因素，對于整個(gè)企業(yè)的發(fā)展具有重要作用。因此，實(shí)施企業(yè)戰略成本管理是提高企業(yè)市場(chǎng)競爭力的必然選擇，也是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。本文通過(guò)對現階段我國企業(yè)在戰略成本管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，并結合戰略成本管理的內涵與特點(diǎn)，對企業(yè)戰略成本管理的方法展開(kāi)了深入探討。

　　一、企業(yè)戰略成本管理的內涵與特點(diǎn)

　　1.1企業(yè)戰略成本管理內涵

　　所謂企業(yè)戰略成本管理是指通過(guò)企業(yè)內部管理人員和會(huì )計人員向企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和決策部門(mén)提供本企業(yè)和外部競爭對手的相關(guān)資料，進(jìn)而幫助其制定有利于提高企業(yè)市場(chǎng)競爭力決策的管理理念。企業(yè)戰略成本管理是在傳統成本管理的基礎上，依據企業(yè)戰略管理要求發(fā)展而來(lái)的新型企業(yè)成本管理系統。企業(yè)戰略成本管理通過(guò)為企業(yè)提供戰略性成本信息，并對其進(jìn)行分析和利用，從而幫助企業(yè)管理者形成并評價(jià)企業(yè)成本管理戰略，以達到促進(jìn)企業(yè)競爭優(yōu)勢形成的目的。

　　1.2企業(yè)戰略成本管理特點(diǎn)

　　由于企業(yè)的成本管理是以企業(yè)長(cháng)期的戰略發(fā)展為目的而形成的，其立足于企業(yè)的長(cháng)遠戰略目標，且是為了使企業(yè)取得持久而長(cháng)期的市場(chǎng)競爭優(yōu)勢而制定并實(shí)施的。因此，企業(yè)戰略成本具有長(cháng)期性。此外，相較于企業(yè)內部的成本管理，企業(yè)戰略成本管理更加傾向于企業(yè)外部的市場(chǎng)競爭環(huán)境的研究，例如，對采購環(huán)節成本的分析以及產(chǎn)品售后服務(wù)環(huán)節成本分析等工作。所以，企業(yè)戰略成本管理又具有較強的外延性。由戰略成本的內涵可知，企業(yè)的戰略成本管理是企業(yè)自身全方位的成本管理模式，其需要對企業(yè)全部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行價(jià)值鏈分析，不僅注重產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節的成本管理，而且對于產(chǎn)品的維護和售后服務(wù)等環(huán)節的成本也比較重視。因此，企業(yè)戰略成本管理又具有全局性。綜上所述，企業(yè)戰略成本以其長(cháng)期性、外延性和全局性的特點(diǎn)為提高企業(yè)成本管理效率做出了重大貢獻。

　　二、企業(yè)戰略成本管理現狀

　　1.1戰略成本管理意識淡薄

　　由于受到傳統成本管理理念的影響，現階段我國多數企業(yè)的戰略成本管理意識淡薄，這不僅影響了企業(yè)自身市場(chǎng)競爭力的提高，而且對于企業(yè)自身的發(fā)展也產(chǎn)生了較大阻力。戰略成本管理觀(guān)念單薄具體表現在如下兩方面：第一，大多數企業(yè)并未對戰略成本管理的內涵和特點(diǎn)進(jìn)行合理分析，而是僅僅將其作為企業(yè)成本管理的一部分，利用其降低企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，對于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的其他環(huán)節，其應用的頻率少之又少；第二，部分企業(yè)雖然采用了戰略成本管理，但是并未將其運用到企業(yè)的戰略分析和評估工作中，降低了企業(yè)對外部市場(chǎng)環(huán)境的適應能力。

　　1.2戰略成本管理觀(guān)念與企業(yè)自身發(fā)展相脫節作為企業(yè)戰略成本管理工作中的另一主要問(wèn)題

　　戰略成本管理觀(guān)念與企業(yè)自身發(fā)展的實(shí)際情況相脫節不僅影響了企業(yè)內部資源的整合效率，而且對于企業(yè)市場(chǎng)競爭力的提高也產(chǎn)生了較大影響。目前國內多數企業(yè)盲目地引進(jìn)外國先進(jìn)的戰略成本管理觀(guān)念，卻忽視了我國整體的市場(chǎng)規律和企業(yè)自身的實(shí)際運營(yíng)情況，這使得企業(yè)成本管理的整體效率嚴重降低，阻礙了企業(yè)自身的發(fā)展。

　　1.3人力資本管理力度不足

　　人力資本管理是企業(yè)戰略成本管理的重要內容，對于企業(yè)市場(chǎng)競爭力的提高、促進(jìn)企業(yè)根本發(fā)展以及實(shí)現企業(yè)內部資源的優(yōu)化整合都具有重要的作用。但就現階段而言，國內多數企業(yè)的人力資本管理只停留在企業(yè)產(chǎn)品的`生產(chǎn)環(huán)節，部分企業(yè)在進(jìn)行人員雇傭的過(guò)程中考慮更多的則是應聘人員能否為企業(yè)創(chuàng )造出更多的生產(chǎn)和銷(xiāo)售效益，對于產(chǎn)品的售后服務(wù)環(huán)節涉及到的人力資本管理的研究則少之又少，在增加了企業(yè)自身成本管理難度的同時(shí)，也降低了企業(yè)的市場(chǎng)競爭力。

　　三、企業(yè)戰略成本管理的科學(xué)實(shí)施辦法

　　1.1強化戰略成本管理意識

　　強化戰略成本管理意識、樹(shù)立正確的戰略成本管理觀(guān)念是提高企業(yè)成本管理效率、增強企業(yè)市場(chǎng)競爭力的根本方法。首先，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和決策部門(mén)需要加強對戰略成本管理工作的重視程度，將戰略成本管理工作提升到關(guān)系企業(yè)發(fā)展的高度上，大力加強戰略成本管理的宣傳力度，使企業(yè)內部自上而下地形成對戰略成本管理工作的高度重視。其次，企業(yè)需要定期對各部門(mén)員工展開(kāi)戰略成本管理的相關(guān)培訓工作，幫助其樹(shù)立正確的戰略成本觀(guān)念，從根本上提高員工的戰略成本管理意識，進(jìn)而提高企業(yè)的市場(chǎng)競爭力。

　　1.2先進(jìn)的企業(yè)戰略成本管理系統與企業(yè)自身發(fā)展相結合

　　先進(jìn)的戰略成本管理系統與企業(yè)自身的實(shí)際發(fā)展情況相結合是提高企業(yè)成本管理效率、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的重要手段。首先，企業(yè)需要其所屬行業(yè)的整體市場(chǎng)發(fā)展規律進(jìn)行分析，并結合自身的實(shí)際發(fā)展情況，制定出有利于本企業(yè)發(fā)展的戰略成本管理措施。其次，在充分了解自身發(fā)展實(shí)情的基礎上引進(jìn)國內外先進(jìn)的戰略成本管理系統，并利用其對企業(yè)的戰略定位與價(jià)值鏈進(jìn)行深入分析，從整體上提高企業(yè)的市場(chǎng)競爭力和對外部市場(chǎng)環(huán)境變化的適應能力。

　　1.3加強人力資本管理

　　加強人力資本管理不僅要求企業(yè)注重產(chǎn)品生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)環(huán)節的人力資本支出，而且還應將人力資本管理延伸到產(chǎn)品壽命的各個(gè)階段，實(shí)現企業(yè)的全員全過(guò)程管理，通過(guò)調動(dòng)員工生產(chǎn)積極性的方式使戰略成本管理的觀(guān)念體現到員工個(gè)體的實(shí)際生產(chǎn)行為中，以此來(lái)鞏固企業(yè)的市場(chǎng)地位并提高企業(yè)的市場(chǎng)競爭力。

　　結論

　　本文通過(guò)分析企業(yè)戰略成本管理的內涵及特點(diǎn)，在結合了我國企業(yè)戰略成本管理現狀的基礎上，從強化成本管理意識、引進(jìn)符合企業(yè)發(fā)展實(shí)情的戰略管理系統、加強人力資本管理等方面為提高企業(yè)戰略成本管理效率提出了可行的建議�？梢�(jiàn)，未來(lái)加強對企業(yè)戰略成本管理方法的研究力度，對于促進(jìn)我國企業(yè)的健康、穩定發(fā)展具有重要的歷史作用和現實(shí)意義。

企業(yè)戰略管理論文13

　　企業(yè)戰略成本管理是指企業(yè)管理人員運用專(zhuān)門(mén)方法提供企業(yè)自身及其競爭對手的分析資料,幫助管理者決策和評價(jià)企業(yè)戰略，創(chuàng )造競爭優(yōu)勢，以達到企業(yè)可持續發(fā)展的目的。

　　1戰略成本管理的含義和內容

　　1.1戰略成本管理的含義

　　戰略成本管理是指企業(yè)管理人員運用專(zhuān)門(mén)方法提供企業(yè)自身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者決策和評價(jià)企業(yè)戰略，創(chuàng )造競爭優(yōu)勢，以達到企業(yè)可持續發(fā)展的目的。其核心思想就是通過(guò)關(guān)注成本空間、過(guò)程、業(yè)績(jì)，將成本信息貫穿于戰略管理整個(gè)循環(huán)過(guò)程中，通過(guò)對企業(yè)行為環(huán)境、競爭對手、價(jià)值鏈的全面了解、控制和改善，將企業(yè)自身的管理同供應商和客戶(hù)管理連成一體，以增強企業(yè)的核心競爭能力。

　　1.2戰略成本管理的內容

　�。�1）企業(yè)價(jià)值鏈分析。價(jià)值鏈是企業(yè)為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值所進(jìn)行的一系列價(jià)值活動(dòng)的集合。企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)包括釆購、生產(chǎn)、儲運、營(yíng)銷(xiāo)和計劃、財務(wù)、人事、研發(fā)、設計等，前者是創(chuàng )造價(jià)值的基本活動(dòng),后者是輔助活動(dòng)。各環(huán)節連接成企業(yè)的價(jià)值鏈條,企業(yè)價(jià)值鏈分析包括企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈分析、行業(yè)價(jià)值鏈分析和競爭對手價(jià)值鏈分析。

　�。�2）戰略定位分析。戰略定位分析就是要求通過(guò)戰略環(huán)境分析，確定應采取的戰略,從而明確成本管理的方向，建立企業(yè)戰略相適應的成本管理戰略。企業(yè)的競爭優(yōu)勢最終將體現為在同等的成本下提供更多的價(jià)值或在較低成本下提供同等的價(jià)值。企業(yè)在市場(chǎng)戰略定位上可以分為成本領(lǐng)先戰略、差異化戰略和目標集中戰略。

　�。�3）戰略成本動(dòng)因分析。成本動(dòng)因是指引起產(chǎn)品成本改變的原因。每個(gè)創(chuàng )造價(jià)值活動(dòng)都具有相應的成本動(dòng)因，它用來(lái)解釋創(chuàng )造價(jià)值活動(dòng)的成本。戰略成本動(dòng)因可以分為結構性成本動(dòng)因、執行性成本動(dòng)因。

　　2戰略成本管理在煤炭企業(yè)中的應用

　　2.1價(jià)值鏈分析

　　2.1.1內部?jì)r(jià)值鏈分析

　�。�1）過(guò)程價(jià)值鏈。從生產(chǎn)過(guò)程來(lái)看，可以將煤礦的價(jià)值鏈劃分為采區設計、開(kāi)拓掘進(jìn)、準備過(guò)程、機電維檢、回采過(guò)程、排灑通風(fēng)及配套保障等,并將各作業(yè)劃分為增值與不增值兩種。對于不增值作業(yè),可通過(guò)減少或消除該作業(yè)來(lái)降低生產(chǎn)成本。例如設計人員對采區進(jìn)行設計時(shí)，根據地質(zhì)條件,盡可能使回采工作面的長(cháng)度增加,以此減少搬家次數,節約經(jīng)費;準確測算所用材料，可在后續生產(chǎn)中避免材料的`超支或浪費現象，設計工作就為增值作業(yè)。

　�。�2）輔助活動(dòng)價(jià)值鏈。如各輔助單位及機關(guān)科室的活動(dòng)、人力資源管理、庫存管理、安全管理、質(zhì)量管理等，此類(lèi)作業(yè)要看其增值與否進(jìn)行減少、改進(jìn)或消除，進(jìn)而從源頭上對成本進(jìn)行控制。如某礦曾出現因批料手續繁雜導致生產(chǎn)單位急需的材料無(wú)法入井,致使生產(chǎn)無(wú)法正常進(jìn)行。那么此種批料作業(yè)就屬于不增值作業(yè)，需進(jìn)行改進(jìn)。

　　2.1.2行業(yè)價(jià)值鏈分析

　�。�1）供應商的價(jià)值鏈分析。煤炭企業(yè)的管理屬于集權管理體制，為實(shí)現煤炭企業(yè)整體利益最大化,煤業(yè)集團將其下屬煤礦的采購權和銷(xiāo)售權集中控制在自己手中,使各下屬煤礦成為集團的成本中心。因此要分析供應商價(jià)值鏈需從內部和外部?jì)蓚�(gè)角度進(jìn)行分析。①內部供應商價(jià)值鏈。指集團下屬各煤礦與集團配貨中心的關(guān)系。盡管下屬煤礦僅是一個(gè)成本中心，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與一般的企業(yè)有所不同,但也可模擬成一個(gè)具有供、產(chǎn)、運輸(銷(xiāo))基本活動(dòng)的完整的企業(yè)。集團公司向下屬煤礦下達生產(chǎn)任務(wù)和成本目標,煤礦可依此制定計劃，將任務(wù)下派到生產(chǎn)區隊，由區隊根據生產(chǎn)計劃確定所需材料上報到礦，再由礦物管中心向集團配貨中心進(jìn)行購買(mǎi),組織生產(chǎn)后再將原煤經(jīng)運銷(xiāo)部門(mén)到銷(xiāo)售價(jià)值鏈。在此行業(yè)價(jià)值鏈中,上游的供應商相當于集團內部的配貨中心。②外部供應商價(jià)值鏈。指煤業(yè)集團同集團外供應商的關(guān)系。企業(yè)應及時(shí)向供應商提供需求信息，使供應商能在恰當時(shí)機提供適當數量的材料，避免供應數量太多或太少而造成的存貨成本增加或停工、怠工。對于內部供應鏈,集團公司應注意對內部轉讓價(jià)值的合理制定,使集團的整體利益得到保證。

　�。�2）客戶(hù)價(jià)值鏈分析。煤炭企業(yè)客戶(hù)價(jià)值鏈分析不能單純以提髙產(chǎn)品質(zhì)量來(lái)進(jìn)行衡量。不同的礦區有不同的地質(zhì)條件,煤炭企業(yè)要依據自己現有的資源條件,對所采原煤成分進(jìn)行準確分析后,尋找相應的客戶(hù),并制定相應的客戶(hù)關(guān)系管理制度。另外,煤炭企業(yè)還可利用其自然資源條件，通過(guò)采取新工藝、新技術(shù)進(jìn)行原煤深加工,延長(cháng)產(chǎn)業(yè)鏈的煤種優(yōu)勢,促進(jìn)資源轉換價(jià)值增加,提高綜合利用水平。

　�。�3）競爭對手價(jià)值鏈分析。煤炭企業(yè)面臨國內外同行業(yè)間的技術(shù)、環(huán)保、產(chǎn)權、效益以及職工權益保護等方面的競爭。企業(yè)要通過(guò)對國內外競爭對手實(shí)力、成本狀況、市場(chǎng)份額的客觀(guān)分析比較,制定自身競爭優(yōu)勢的戰略。如對地質(zhì)條件不同，原煤含量不同但實(shí)力相等的企業(yè),可以采取適當差異化戰略,或目標集中戰略,開(kāi)辟或占領(lǐng)某一消費領(lǐng)域;若本企業(yè)比同類(lèi)企業(yè)擁有更多的煤種資源,就可制定多元化發(fā)展戰略，充分發(fā)揮原煤深加工、產(chǎn)業(yè)鏈延伸的優(yōu)勢。

　　2.2戰略成本定位分析

　　現代經(jīng)濟發(fā)展過(guò)程中，越來(lái)越強調人與自然的和諧，企業(yè)對資源、環(huán)境的保護和合理利用負有責任。煤炭企業(yè)應根據價(jià)值鏈的分析結果，通過(guò)戰略成本動(dòng)因分析,減少或消除不增值作業(yè)，重構部分作業(yè)，優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程，實(shí)現流程再造、降低企業(yè)的整體成本水平的戰略。如淮北礦業(yè)集團利用其豐富的煤炭資源和石灰巖資源，確立了“做精做強做大煤炭主業(yè)，調整鞏固發(fā)展非煤產(chǎn)業(yè)”的發(fā)展戰略,按照“大投入、大開(kāi)發(fā)、大跨越”的思路,形成煤一焦一化一電產(chǎn)業(yè)鏈，走出了一條立足煤炭、延伸煤炭、超越煤炭的發(fā)展道路。

　　2.3戰略成本動(dòng)因分析

　�。�1）采購成本動(dòng)因分析。以往煤炭企業(yè)采購,影響最終采購成本的是價(jià)格因素。但在戰略成本管理中采購成本動(dòng)因還包括數量動(dòng)因、質(zhì)量動(dòng)因、交貨及時(shí)性動(dòng)因、創(chuàng )利動(dòng)因等。在材料購買(mǎi)和成本分配中不能單純以?xún)r(jià)格或數量為主要衡量標準,還要看其材料在使用中的創(chuàng )利能力。若價(jià)格略髙的特殊零件的使用可以使其最終產(chǎn)品的售價(jià)增長(cháng)額超過(guò)采購成本增加額,那么就應提髙對特殊零件的采購。如煤礦支護材料的采購盡可能采購那些成本略髙、重復使用率髙的支護材料,通過(guò)修復使用來(lái)降低成本。

　�。�2）銷(xiāo)售成本動(dòng)因分析。煤礦企業(yè)傳統的成本管理是將銷(xiāo)售費用作為期間成本列入損益表，無(wú)法區分每種產(chǎn)品的不同獲利能力，無(wú)法對客戶(hù)進(jìn)行有效管理,無(wú)法進(jìn)行最有利的客戶(hù)組合。實(shí)施戰略成本管理可將銷(xiāo)售成本動(dòng)因劃分為定單、是否預定、批量大小等。對于無(wú)預定、批量小的客戶(hù)，應承擔較高的銷(xiāo)售成本。反之則降低其承擔的銷(xiāo)售費用。另外,通過(guò)銷(xiāo)售動(dòng)因分析,找出獲利髙的“精品”客戶(hù)，努力提髙對其的服務(wù)水平,增加客戶(hù)的滿(mǎn)意程度，通過(guò)增加獲利率髙的客戶(hù)所占的比重來(lái)提髙企業(yè)的戰略地位。

　�。�3）作業(yè)成本動(dòng)因分析。煤炭企業(yè)作業(yè)可劃分為采煤、掘進(jìn)、運搬、提升、通防、巷修、排水、機電、供應和管理等,煤炭企業(yè)的作業(yè)成本動(dòng)因包括產(chǎn)量、進(jìn)尺量、機器小時(shí)、人為動(dòng)因等。通過(guò)作業(yè)成本動(dòng)因的分析,盡可能消除不增加價(jià)值的作業(yè),對可增加價(jià)值的作業(yè)，也要盡可能減少完成每一作業(yè)的資源消耗。如煤炭企業(yè)專(zhuān)派人員對所購材料進(jìn)行檢驗的工作,是不增值作業(yè)。根據動(dòng)因分析，只要保證髙質(zhì)量的供貨渠道，與信譽(yù)好的供貨商建立合作關(guān)系,就可去除質(zhì)檢作業(yè)而使成本降低。

　　煤炭企業(yè)對成本動(dòng)因的分析應進(jìn)一步擴展，在現代成本管理下一些無(wú)形的成本動(dòng)因，如企業(yè)規模、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、技術(shù)因素、企業(yè)內部結構調整、對員工的培訓、企業(yè)文化等都將對產(chǎn)品的成本產(chǎn)生很大影響。因此,煤炭企業(yè)在進(jìn)行戰略成本管理時(shí),應注重對企業(yè)文化再造的投入,通過(guò)對職工成本管理意識的加強,綜合素質(zhì)和在職技術(shù)培訓等渠道,實(shí)現人性的自我激勵、自主管理，以此來(lái)降低成本消耗。

企業(yè)戰略管理論文14

　　現階段，市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展迅速，競爭也更加激勵，多數企業(yè)都在采取積極措施降低企業(yè)成本進(jìn)而有效獲取競爭優(yōu)勢，提高自身發(fā)展的競爭力。但是單純對成本實(shí)施控制，其成本降低效率不高，同時(shí)盲目、過(guò)度控制成本會(huì )造成不良的后果，企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量出現問(wèn)題，影響企業(yè)的信譽(yù)，不利于企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。所以，要想提升企業(yè)競爭實(shí)力，在市場(chǎng)中爭取有利地位，企業(yè)必須合理調整自身成本控制目標，采取科學(xué)的戰略成本管理措施，促進(jìn)企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展，保障企業(yè)經(jīng)濟效益。

　　一、戰略成本管理概述

　　戰略成本管理的實(shí)施，相關(guān)負責人員收集企業(yè)本身以及同行業(yè)信息，同時(shí)對其進(jìn)行詳細分析，根據相關(guān)分析進(jìn)行評估，幫助經(jīng)營(yíng)者制定自身發(fā)展的管理戰略，掌握企業(yè)在市場(chǎng)所處的競爭地位，努力發(fā)揚自身優(yōu)勢，有效規避發(fā)展缺陷，提高企業(yè)的市場(chǎng)適應能力，增強經(jīng)濟發(fā)展的競爭力。戰略成本管理是根據企業(yè)的長(cháng)遠運營(yíng)需求而實(shí)施一種新型管理機制。該管理體系實(shí)施基礎是戰略管理，管理全程結合成本相關(guān)信息，系統、高效分析成本會(huì )計信息，促進(jìn)成本控制戰略高度的提升，將管理范圍進(jìn)一步拓展，關(guān)注管理的過(guò)程以及管理效果，明確成本運行狀況，幫助經(jīng)營(yíng)者對其支出進(jìn)行掌握，進(jìn)而對其實(shí)施科學(xué)的管理，有利于企業(yè)競爭力的提升。所以，戰略成本管理的優(yōu)勢在于不僅能夠對成本實(shí)施有效的控制，而且也為企業(yè)爭取強有力的競爭力。

　　二、企業(yè)戰略成本管理中存在的問(wèn)題

　　(1)戰略成本管理觀(guān)念淡薄。一方面，現在大部分企業(yè)缺乏深刻的戰略成本管理意識，對于戰略成本管理沒(méi)有進(jìn)行正確的認知，對于發(fā)展意義存在諸多誤解。另一方面，部分企業(yè)在其內部實(shí)施戰略成本管理，但是流于形式，并沒(méi)有執行落實(shí)，該管理機制并沒(méi)有得到合理應用，其戰略分析和評估依然存在問(wèn)題，導致無(wú)法有效發(fā)揮戰略成本管理的優(yōu)勢，也無(wú)法進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。在我國大多數企業(yè)中，以上現象較為常見(jiàn)。產(chǎn)生這樣現象的原因是該項成本管理觀(guān)念的缺乏，再者是部分企業(yè)的意識到位，但是在具體實(shí)施的過(guò)程中，執行不徹底，只做表面功夫，導致最終企業(yè)的資源消耗增加，加大了企業(yè)發(fā)展成本壓力。

　　(2)盲目引進(jìn)先進(jìn)觀(guān)念�，F階段，國外企業(yè)對于戰略成本管理研究和實(shí)施巳經(jīng)相當成熟，但是我國仍然處于理論研究階段，所以，多數企業(yè)積極引進(jìn)國外先進(jìn)經(jīng)驗。但是值得注意的是，國外的理論是建立在該企業(yè)具體發(fā)展環(huán)境的基礎上的，在國內進(jìn)行使用是否合適需要進(jìn)一步分析、探究。因為各國的發(fā)展狀況存在較大差異，所要采取的措施也是具有一定區別的。比如，在發(fā)達國家，由于人口數量少，工資過(guò)高，所以，企業(yè)多進(jìn)行機械化、規�；�生產(chǎn)。而國內勞動(dòng)力費用低，采取機械生產(chǎn)并沒(méi)有優(yōu)勢，在此情況下依然采取國外經(jīng)驗，必然會(huì )增加企業(yè)成本壓力，企業(yè)競爭力會(huì )大大降低。

　　三、戰略成本管理的基本內容

　　(1)戰略定位分析。戰略定位分析就是清晰掌握企業(yè)戰略環(huán)境，對其實(shí)施正確的分析，進(jìn)而制定可行性戰略方案，在此基礎上，準確進(jìn)行成本管理定位，根據精確的定位，確立企業(yè)的成本管理方略，促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。該項分析包括以下幾項競爭戰略：一是重點(diǎn)集中戰略。要求對競爭市場(chǎng)進(jìn)行劃分，分成多個(gè)發(fā)展領(lǐng)域，進(jìn)而集中針對某一領(lǐng)域實(shí)施管理，最大限度地發(fā)展對應產(chǎn)品服務(wù)該領(lǐng)域，使該領(lǐng)域客戶(hù)得到充分的滿(mǎn)足，并且認可該產(chǎn)品，進(jìn)而擴大該產(chǎn)品在此領(lǐng)域的市場(chǎng)份額。二是成本領(lǐng)先戰略。對于企業(yè)競爭以及發(fā)展利潤，產(chǎn)品的成本在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中發(fā)揮決定性作用。所以，必須努力控制產(chǎn)品生產(chǎn)成本，進(jìn)而有利于企業(yè)競爭力的提升，在市場(chǎng)競爭中占據有利地位。三是差異化戰略。對企業(yè)制造的產(chǎn)品和提供的服務(wù)實(shí)施差異化管理，在行業(yè)范圍內，企業(yè)提供具體獨特的東西。

　　(2)成本動(dòng)因分析。對企業(yè)實(shí)施動(dòng)因分析，明確企業(yè)成本的形成原因，促進(jìn)企業(yè)領(lǐng)導對企業(yè)成本的認識和掌握，有利于對成本進(jìn)行有效的管理。該分析包含兩項，其一是結構性動(dòng)因，其二是執行性動(dòng)因。前者主要針對企業(yè)經(jīng)濟結構進(jìn)行分析，采取戰略成本管理手段，科學(xué)決定企業(yè)發(fā)展規模，生產(chǎn)技術(shù)及其經(jīng)營(yíng)策略，發(fā)展優(yōu)勢，規避弱勢，增強企業(yè)在市場(chǎng)中的競爭實(shí)力。后者主要針對執行性因素進(jìn)行分析，該因素涉及生產(chǎn)程序、勞動(dòng)力、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率。將這些因素作為管理目標，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，對企業(yè)發(fā)展的各個(gè)環(huán)節實(shí)施嚴密的控制，進(jìn)而促進(jìn)經(jīng)濟效益的提升。

　　(3)價(jià)值鏈分析。該分析必須對企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行清晰掌握，了解各個(gè)價(jià)值活動(dòng)，明確他們之間的相互關(guān)系，同時(shí)對相互關(guān)系進(jìn)行分析，進(jìn)而提升經(jīng)濟活動(dòng)的價(jià)值，由此可以促進(jìn)成本的降低，以實(shí)現企業(yè)競爭優(yōu)勢增強的目的`。

　　四、企業(yè)戰略成本管理實(shí)施的方案

　　(1)樹(shù)立企業(yè)戰略成本管理的觀(guān)念�，F階段，國內大部分企業(yè)實(shí)施的成本控制手段比較單一，基本都是降低成本。在實(shí)際的管理過(guò)程中，缺乏對市場(chǎng)以及自身的分析和認識，導致產(chǎn)品服務(wù)品質(zhì)縮水，這對企業(yè)信譽(yù)造成了不良影響，導致經(jīng)濟效益下降。所以，企業(yè)必須重視成本管理，培養戰略成本管理意識，在對企業(yè)進(jìn)行管理的過(guò)程中，切實(shí)分析企業(yè)發(fā)展現狀及其環(huán)境，充分掌握自身以及行業(yè)中其他企業(yè)的狀況，做到知己知彼，明確自身長(cháng)遠的發(fā)展戰略，將成本管理與其有機地進(jìn)行融合，增強企業(yè)的發(fā)展成本優(yōu)勢，進(jìn)而有效提升其競爭力。

　　(2)巧妙使用戰略成本管理分析手段。在進(jìn)行成本管理效率，促使戰略管理作用的充分發(fā)揮。對企業(yè)戰略定位，價(jià)值鏈以及成本動(dòng)因進(jìn)行準確分析，有利于經(jīng)營(yíng)者更好的掌握自身發(fā)展狀況以及所面臨的發(fā)展環(huán)境，進(jìn)而實(shí)施科學(xué)的管理措施，使得企業(yè)獲得更大的競爭優(yōu)勢。

　　(3)采用高效的戰略成本管理系統。信息技術(shù)的發(fā)展加深了互相之間的交流與溝通，使得聯(lián)系更加便捷，縮減了企業(yè)合作成本，拓展了企業(yè)發(fā)展方式，所以，在進(jìn)行戰略成本管理系統建立的過(guò)程中，有效利用信息技術(shù)可以很好地促進(jìn)企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。該系統有利于成本管理效率的顯著(zhù)提升，有效控制成本。值得注意的是，在此過(guò)程中不可盲目引進(jìn)國外經(jīng)驗，必須密切結合自身的運營(yíng)實(shí)際，建立符合自身發(fā)展狀況的成本管理系統。

企業(yè)戰略管理論文15

　　價(jià)值鏈分析作為企業(yè)戰略分析的主要工具之一，在競爭優(yōu)勢評估中獲得了廣泛的應用。價(jià)值鏈分析在企業(yè)的戰略成本控制工作中屬于第一步，其核心是在對企業(yè)內外部各種價(jià)值鏈分析的基礎上，識別出企業(yè)價(jià)值鏈在產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)業(yè)鏈中的位置，分析企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，進(jìn)而對企業(yè)價(jià)值鏈給予準確的定位，并對價(jià)值鏈成本進(jìn)行定位，加強企業(yè)的優(yōu)勢競爭地位。

　　戰略成本管理的意義在于，它從戰略的視角出發(fā)，融合了戰略管理的方法和成本管理方法，通過(guò)合理的結合，形成戰略成本管理的基本框架。就戰略成本的管理層面而言，考慮到企業(yè)成本的發(fā)生和對應的價(jià)值活動(dòng)具有密切的協(xié)同性，因此，理論上講所有的成本都可以納入具體的特定價(jià)值活動(dòng)，進(jìn)而衍生出企業(yè)新的發(fā)展戰略�？傊�，企業(yè)的戰略成本將對企業(yè)的成本管理模式發(fā)揮顯著(zhù)的影響。因此，作為戰略性分析工具，價(jià)值鏈分析將能夠提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。本文將圍繞基于價(jià)值鏈的企業(yè)戰略成本管理展開(kāi)討論。

　　二、價(jià)值鏈分析與戰略成本管理的關(guān)系

　　價(jià)值鏈的概念由美國學(xué)者邁克爾·波特于1985年提出。波特指出，企業(yè)的關(guān)鍵活動(dòng)包括設計、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、發(fā)送和輔助，在這一系列過(guò)程中開(kāi)展各種活動(dòng)，所有這些活動(dòng)的集合體構成了一個(gè)價(jià)值鏈。價(jià)值鏈的內涵包括三個(gè)方面：首先，企業(yè)各項活動(dòng)之間存在密切的聯(lián)系，例如原材料供應計劃、及時(shí)和協(xié)調的要求，以及與企業(yè)的生產(chǎn)制造之間密不可分的聯(lián)系；其次，企業(yè)的各項活動(dòng)均將或多或少給企業(yè)帶來(lái)價(jià)值，這些價(jià)值可能是有形也可能是無(wú)形的，例如售后服務(wù)，只有企業(yè)在密切注意顧客需求時(shí)，方能以良好的服務(wù)提升企業(yè)信譽(yù)，進(jìn)而爭取到更高的無(wú)形價(jià)值；最后，企業(yè)的價(jià)值鏈不僅包括組織內部的活動(dòng)，更重要的是還涉及企業(yè)外部活動(dòng)，例如企業(yè)與上游供應商、與下游顧客之間的關(guān)系。

　　我們認為，價(jià)值鏈分析應該屬于企業(yè)戰略成本管理的核心。其原因在于，無(wú)論企業(yè)實(shí)施成本領(lǐng)先還是差異化戰略，組織的競爭優(yōu)勢最終都是源自同等的成本下為顧客提供更高價(jià)值這一理念。當成本較低時(shí)，顧客獲得同等的價(jià)值，因而競爭優(yōu)勢將受企業(yè)管理、優(yōu)化價(jià)值創(chuàng )造的作業(yè)鏈影響。由于企業(yè)從上游供應商獲取原材料，開(kāi)展生產(chǎn)銷(xiāo)售等一系列活動(dòng)，這些獨立卻緊密關(guān)聯(lián)的活動(dòng)構成了企業(yè)的價(jià)值鏈。經(jīng)過(guò)優(yōu)化的、考慮價(jià)值的作業(yè)活動(dòng)和價(jià)值鏈分析將決定顧客價(jià)值是否可以提升，或者說(shuō)成本能否降低。這兩者將認識企業(yè)現有和潛在的'成本行為與經(jīng)營(yíng)差異化的根源，是戰略性相關(guān)視角分解企業(yè)成本空間的手段。在戰略成本的管理框架下，價(jià)值鏈分析有必要確立為企業(yè)戰略成本管理的核心。

　　因此，無(wú)論是價(jià)值鏈理論還是戰略成本管理理論，都屬于企業(yè)在適應組織戰略管理需要的基礎上發(fā)展起來(lái)的新管理系統。兩個(gè)理論的本質(zhì)內涵均以戰略制定與實(shí)施為基礎，打造企業(yè)競爭優(yōu)勢，構建企業(yè)核心競爭力。因此，價(jià)值鏈理論與戰略成本管理具有緊密的關(guān)系，具體分析如下：

　　1、價(jià)值鏈理論是戰略成本管理的前提和基礎。價(jià)值鏈理論是戰略成本管理順利實(shí)施并保證其功能發(fā)揮的前提和基礎，由于成本發(fā)生于價(jià)值活動(dòng)過(guò)程，成本的管理就要從價(jià)值鏈開(kāi)始，要結合價(jià)值鏈的分析進(jìn)行戰略性的成本管理和控制活動(dòng)，從價(jià)值活動(dòng)及相互之間的關(guān)系中尋找取得降低成本、獲得成本優(yōu)勢、持續競爭優(yōu)勢的途徑。

　　2、價(jià)值鏈分析是戰略成本管理的有效工具。從戰略成本管理的層面上看，企業(yè)的成本與其價(jià)值活動(dòng)有著(zhù)共生的關(guān)系，所有的成本都能夠分攤到每一項價(jià)值活動(dòng)之中，價(jià)值鏈分析可以衍生出企業(yè)的發(fā)展戰略。因此，價(jià)值鏈分析是戰略成本管理必不可少的有效工具。價(jià)值鏈分析是一種戰略性的分析工具，它從多方面揭示了有關(guān)企業(yè)競爭力的成本信息。它通過(guò)對企業(yè)價(jià)值活動(dòng)的分析，找出增加顧客價(jià)值或可以降低企業(yè)成本的作業(yè)活動(dòng)，尋求降低成本的途徑，以促進(jìn)企業(yè)在競爭中選擇和確定恰當的成本管理戰略，為獲取長(cháng)期競爭優(yōu)勢提供重要的信息來(lái)源。

　　三、價(jià)值鏈的企業(yè)戰略管理成本分析及步驟

　　價(jià)值鏈作為企業(yè)戰略管理成本分析工具的關(guān)鍵，是在提供產(chǎn)品的一系列活動(dòng)中，根據發(fā)生時(shí)間的存續和產(chǎn)品實(shí)體構成，區分企業(yè)在戰略還是相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)類(lèi)別，通過(guò)對企業(yè)價(jià)值構成的作用，分析和理解企業(yè)成本變化，及其原因和工具。在價(jià)值鏈的各種聯(lián)系中，企業(yè)降低單個(gè)價(jià)值鏈單元的成本，進(jìn)而降低最終成本是其重要目標。對于企業(yè)的競爭優(yōu)勢而言，主要源自?xún)r(jià)值鏈諸多環(huán)節的不斷創(chuàng )新。在實(shí)踐中，通過(guò)價(jià)值鏈開(kāi)展戰略成本分析的基本步驟如下：

　　1、價(jià)值鏈的分配。對于價(jià)值鏈的分析而言，其關(guān)鍵議題是區分企業(yè)的主要價(jià)值活動(dòng)，將企業(yè)的成本、收入和資產(chǎn)分配到價(jià)值鏈中。在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，將涉及各種各樣的活動(dòng)，而這些活動(dòng)需要在劃分的基礎上為各價(jià)值作業(yè)尋找比較優(yōu)勢，通過(guò)合理的分配，助力企業(yè)的競爭優(yōu)勢提升。

　　2、提高競爭地位。為企業(yè)長(cháng)期競爭優(yōu)勢的培育，需要把握系統、長(cháng)期和動(dòng)態(tài)的原則。企業(yè)往往會(huì )考慮各種渠道，控制全面信息，在考察企業(yè)內外環(huán)境以及潛在變化的基礎上，設置靈活性的策略。當獲得滿(mǎn)意的階段性成果后，企業(yè)需要揚長(cháng)補短，設置相應的防御策略，阻止對手進(jìn)人。通過(guò)這些措施，鞏固企業(yè)已取得的優(yōu)勢競爭地位；進(jìn)而通過(guò)適當的進(jìn)攻策略，搶占對手的市場(chǎng)份額，提升企業(yè)的價(jià)值鏈和競爭地位。

　　3、部門(mén)靈活運用。這一步驟主要針對縱向價(jià)值鏈。將企業(yè)價(jià)值鏈的分析延伸到了企業(yè)之外，任一行業(yè)在最初原材料的開(kāi)發(fā)到產(chǎn)品的最終消費，構成不同價(jià)值作業(yè)的系列組合，即行業(yè)價(jià)值鏈。在行業(yè)中，居于價(jià)值鏈中的一個(gè)或多個(gè)鏈節的企業(yè)之間可能會(huì )互為現行的或潛在的競爭對手。出于尋求競爭優(yōu)勢的目的，企業(yè)需要從戰略視角出發(fā)，研究是否可以利用上下游價(jià)值鏈持續降低成本，調整企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈中的地位。通過(guò)部門(mén)之間的靈活運用，優(yōu)化價(jià)值鏈，實(shí)現企業(yè)和供應商的雙贏(yíng)格局。通過(guò)加強與銷(xiāo)售商的溝通和銷(xiāo)售渠道的改善，尋求企業(yè)與銷(xiāo)售商的互利格局。

　　在對企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈的分析之后，接下來(lái)是對企業(yè)外部?jì)r(jià)值鏈的管理。

　　4、縱向價(jià)值鏈。通常來(lái)講，企業(yè)的縱向價(jià)值鏈的始于原材料、外購件的采購，終于產(chǎn)品的銷(xiāo)售，此外還延伸至企業(yè)之外，任何行業(yè)中以原材料為初始階段，一直到產(chǎn)品消費的最終階段，將構成一系列價(jià)值作業(yè)的差別化組合：即所謂行業(yè)價(jià)值鏈。在行業(yè)中，企業(yè)若處于行業(yè)價(jià)值鏈中的一個(gè)或多個(gè)鏈節，價(jià)值鏈中的企業(yè)互為現行的或潛在的競爭對手，每個(gè)企業(yè)同時(shí)擔任買(mǎi)方和賣(mài)方的角色，在培育企業(yè)的競爭優(yōu)勢過(guò)程中，應當以戰略視角為核心，研究企業(yè)能否按照上下游價(jià)值鏈的脈絡(luò )，加強成本的節約，或是完善企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈中的位置。在優(yōu)化縱向價(jià)值鏈的過(guò)程中，首要任務(wù)與供應商的合作有關(guān)，其目的是考察上游供應商的價(jià)值鏈，針對可能影響供應商的價(jià)值鏈結構，逐步改善和供應商價(jià)值鏈之間的關(guān)系，加強企業(yè)及其供應商的協(xié)調，改進(jìn)雙方的價(jià)值鏈，實(shí)現企業(yè)和供應商之間共同受益的格局。其次，重視與銷(xiāo)售商的聯(lián)系，改善銷(xiāo)售渠道，實(shí)現企業(yè)與企業(yè)下游銷(xiāo)售商的互利。

　　5.增強持續優(yōu)勢。在企業(yè)的內部?jì)r(jià)值鏈中，通常將價(jià)值活動(dòng)分為兩個(gè)方面：

　　一方面屬于增加顧客價(jià)值為導向的活動(dòng)，涉及設計、加工、制造、裝配和市場(chǎng)銷(xiāo)售等；

　　另一方面屬于不增加價(jià)值但對企業(yè)價(jià)值鏈至關(guān)重要的活動(dòng)，涉及存貨活動(dòng)、原材料以及產(chǎn)品、半成品、產(chǎn)成品過(guò)程中出于質(zhì)量因素而進(jìn)行的加工、改造，以及追加的作業(yè)等。價(jià)值鏈分析在增強組織的持續優(yōu)勢方面，為企業(yè)的戰略成本管理創(chuàng )造了良好的條件和思路。在對企業(yè)價(jià)值鏈開(kāi)展橫向和縱向綜合分析的基礎上，管理人員結合具體的產(chǎn)品或服務(wù)，從宏觀(guān)和微觀(guān)的角度深入認識企業(yè)成本和對應的競爭優(yōu)勢，進(jìn)而開(kāi)展相應的決策。與此同時(shí)，企業(yè)加強對各價(jià)值鏈單元的確立，并加強對各價(jià)值鏈單元和成本的理解，通過(guò)分析產(chǎn)品間的關(guān)系和行業(yè)內部的關(guān)系，歸納具有較高價(jià)值的信息；通過(guò)貴企業(yè)潛在問(wèn)題的挖掘，對所有的價(jià)值活動(dòng)提供成本和效益的科學(xué)測度，以較高的效率協(xié)助相關(guān)價(jià)值活動(dòng)的縮減、增強或取消。

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