企業(yè)戰略管理論文

　　從小學(xué)、初中、高中到大學(xué)乃至工作，大家對論文都再熟悉不過(guò)了吧，論文是進(jìn)行各個(gè)學(xué)術(shù)領(lǐng)域研究和描述學(xué)術(shù)研究成果的一種說(shuō)理文章。那么一般論文是怎么寫(xiě)的呢？下面是小編整理的企業(yè)戰略管理論文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

企業(yè)戰略管理論文1

　　[1] 王金開(kāi). CF工廠(chǎng)薪酬方案的設計與實(shí)施[D]. 東北大學(xué) 20xx

　　[2] 張砷. MG環(huán)境下TIMELESS公司20xx-2015年Time Song品牌腕表營(yíng)銷(xiāo)戰略的制定與實(shí)施[D]. 東北大學(xué) 20xx

　　[3] 牟海濤. 維納斯銀河國際表業(yè)公司維納斯產(chǎn)品生產(chǎn)戰略的制定與實(shí)施[D]. 東北大學(xué) 20xx

　　[4] 王崇利. 維納斯國際表業(yè)有限公司麥克瑞品牌生產(chǎn)戰略的制定與實(shí)施研究[D]. 東北大學(xué) 20xx

　　[5] 卜琳. MG環(huán)境下工孚鐘表20xx-2013年HTH產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)戰略的制定與實(shí)施[D]. 東北大學(xué) 20xx

　　[6] 李智. RH公司生產(chǎn)戰略制定和實(shí)施研究[D]. 廣東工業(yè)大學(xué) 20xx

　　[7] 吳迪. MG環(huán)境下達克斯公司美達系列腕表生產(chǎn)戰略的'制定與實(shí)施[D]. 東北大學(xué) 20xx

　　[8] 果美娜. Management Game環(huán)境下GEM公司藍寶石系列腕表營(yíng)銷(xiāo)戰略的制定與實(shí)施[D]. 東北大學(xué) 20xx

　　[9] 楊爽. XHLN公司薪酬管理方案的再設計及其實(shí)施[D]. 東北大學(xué) 20xx

　　[10]張利民. MG環(huán)境下雅豪公司豪杰品牌生產(chǎn)戰略的制定與實(shí)施[D]. 東北大學(xué) 20xx

　　[11]婁潔. MG環(huán)境下TIMELESS公司20xx-2015年生產(chǎn)戰略研究[D]. 東北大學(xué) 20xx

　　[12]左佳. 基于MG環(huán)境的環(huán)球計時(shí)表業(yè)公司典藏系列產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)戰略的制定和實(shí)施[D]. 東北大學(xué) 20xx

　　[13]張砷. MG環(huán)境下TIMELESS公司20xx-2015年Time Song品牌腕表營(yíng)銷(xiāo)戰略的制定與實(shí)施[D]. 東北大學(xué) 20xx

　　[14]張曉東. MG環(huán)境下工孚鐘表Fusion產(chǎn)品20xx-2013年生產(chǎn)戰略的制定和實(shí)施[D]. 東北大學(xué) 20xx

　　[15]卜琳. MG環(huán)境下工孚鐘表20xx-2013年HTH產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)戰略的制定與實(shí)施[D]. 東北大學(xué) 20xx

　　[16]張琰. Management Game環(huán)境下戴樂(lè )公司生產(chǎn)運營(yíng)戰略的制定與實(shí)施[D]. 東北大學(xué) 20xx

企業(yè)戰略管理論文2

　　早期理論研究的基本情況

　　企業(yè)戰略管理理論大約萌芽于20世紀30年代。1938年,切斯特巴納德首次將戰略的概念引入管理理論,認為在需要做出決策的任何情況下,企業(yè)都必須考慮戰略因素,并提出組織與環(huán)境匹配的主張,成為現代競爭戰略分析的基礎。戰略明確用于企業(yè)是在20世紀50年代以后。1962年,美國管理學(xué)家阿爾福來(lái)德D錢(qián)德勒出版《戰略與結構》一書(shū),他將戰略定義為“確定企業(yè)的長(cháng)期目標與近期目標,選擇企業(yè)達到這些目標所遵循的途徑,并為實(shí)現這此目標而對企業(yè)重要資源進(jìn)行的管理”。在該書(shū)中錢(qián)德勒首次分析了環(huán)境、戰略、組織結構之間的相互關(guān)系,認為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略要適應環(huán)境(滿(mǎn)足市場(chǎng)需要),企業(yè)的組織結構又必須適應企業(yè)戰略并隨企業(yè)戰略的變化而改變,從而確立了“環(huán)境—戰略—結構”這一以環(huán)境為基礎的經(jīng)典戰略理論分析方法。

　　1965年美國學(xué)者安索夫發(fā)表了《公司戰略》一書(shū),把企業(yè)戰略研究向前推進(jìn)了一大步。他認為戰略構造是一個(gè)有控制、有意識的、正式的計劃過(guò)程,企業(yè)高層的任務(wù)是制定和實(shí)施戰略計劃。從此,制定和實(shí)施企業(yè)戰略被看作是企業(yè)成功的關(guān)鍵并逐步普及。安索夫的研究開(kāi)創(chuàng )了戰略規劃的先河,成為現代企業(yè)戰略理論研究的起點(diǎn),標志著(zhù)企業(yè)戰略理論的研究已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)新的階段。自20世紀50年代以后,學(xué)者們基于不同的理論基礎、研究方法和研究角度,形成了各種理論流派。明茨博格等人在其所著(zhù)的《戰略歷程:縱覽戰略管理學(xué)派》一書(shū)中,沿著(zhù)戰略管理理論發(fā)展的歷史脈絡(luò ),將戰略管理理論歸結為十大流派,它們是:設計學(xué)派、計劃學(xué)派、定位學(xué)派、企業(yè)家學(xué)派、認知學(xué)派、學(xué)習學(xué)派、權力學(xué)派、文化學(xué)派、環(huán)境學(xué)派和結構學(xué)派。這十大流派分別從各個(gè)角度或層次反映了戰略形成的客觀(guān)規律,它們相互補充共同構成了完整的戰略管理理論體系。

　　近期理論研究的重點(diǎn)發(fā)展

　　20世紀90年代以后,隨著(zhù)經(jīng)濟全球化的加速推進(jìn),知識經(jīng)濟的迅速興起以及信息技術(shù)革命的飛速發(fā)展,企業(yè)、環(huán)境乃至整個(gè)世界經(jīng)濟都在發(fā)生深刻的變化。在這場(chǎng)社會(huì )經(jīng)濟變革和企業(yè)變革的大潮中,來(lái)自學(xué)術(shù)界、企業(yè)界和咨詢(xún)界的各種管理思想紛紛出現,戰略管理理論產(chǎn)生了許多新的變化和發(fā)展。其中,比較突出的觀(guān)點(diǎn)主要有戰略資源學(xué)派和核心能力學(xué)派。1995年以來(lái),科利斯與蒙哥馬利在哈佛商業(yè)評論發(fā)表了《憑借資源展開(kāi)競爭:90年代的公司戰略》和《創(chuàng )造公司優(yōu)勢》等多篇論文,后又出版了《公司戰略:企業(yè)的資源與范圍》,全面系統地闡述了基于資源的企業(yè)戰略理論。

　　戰略資源學(xué)派強調要素市場(chǎng)的不完全性,認為企業(yè)不可模仿、難以復制、非完全轉移的獨特資源是企業(yè)獲得持續競爭優(yōu)勢的源泉。其核心思想是:企業(yè)競爭優(yōu)勢是建立在企業(yè)獨特資源以及在特定環(huán)境中配置資源方式的基礎之上,如果一個(gè)企業(yè)擁有異質(zhì)性的且有價(jià)值的資源,那么這個(gè)企業(yè)在資源占有上就具備了一種類(lèi)似于“壟斷”的市場(chǎng)地位,由此而產(chǎn)生持久的競爭優(yōu)勢,獲取長(cháng)期的超額利潤。按照科斯利和蒙哥馬利的觀(guān)點(diǎn),企業(yè)資源包括三類(lèi):有形資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)、組織能力。他們認為資源價(jià)值的評估要將其置于所面對的產(chǎn)業(yè)環(huán)境并通過(guò)與其競爭對手所擁有的資源進(jìn)行比較,從而定位其優(yōu)勢與劣勢,并提出了資源價(jià)值評估的三項標準:價(jià)值性、稀缺性、不可模仿性。

　　1990年普拉哈拉德和哈默發(fā)表在哈佛商業(yè)評論上的《企業(yè)核心能力》一文是核心能力學(xué)派的代表作。他們認為核心能力是組織中的集體學(xué)習能力,尤其是如何協(xié)調多種生產(chǎn)技能以及整合眾多技術(shù)流的能力,把企業(yè)各項的業(yè)務(wù)緊密融合成為協(xié)調一致的整體是企業(yè)持續競爭優(yōu)勢的源泉。1992年斯多克、伊萬(wàn)斯和舒爾曼在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表《基于能力的競爭—公司戰略的新規則》,認為成功的企業(yè)極為注意行為方式,即生產(chǎn)能力的組織活動(dòng)和業(yè)務(wù)流程,并把改善這些活動(dòng)和流程作為首要的戰略目標。斯多克、伊萬(wàn)斯等人的研究對核心能力論的發(fā)展進(jìn)行了有力補充。

　　核心能力學(xué)派強調組織內部的技能和集體學(xué)習以及對組織的管理技能,認為競爭優(yōu)勢的根源在于組織內部的能力,核心能力是企業(yè)持續競爭優(yōu)勢的源泉。核心能力學(xué)派主張以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的特有能力為出發(fā)點(diǎn),來(lái)制定和實(shí)施企業(yè)競爭戰略。其主要觀(guān)點(diǎn)有:在對企業(yè)競爭本質(zhì)的認識上,認為企業(yè)戰略的'核心不在于產(chǎn)品或市場(chǎng)結構而在于其行為反應能力,戰略的目標在于識別和開(kāi)發(fā)他人難以模仿的能力;在識別和培育企業(yè)核心能力上,認為核心能力來(lái)自于企業(yè)組織內的集體學(xué)習、經(jīng)驗規范和價(jià)值觀(guān)的傳遞以及組織成員的相互交流和共同參與;在制定和實(shí)施企業(yè)競爭戰略的政策主張上,能力學(xué)派強調通過(guò)企業(yè)內部環(huán)境分析,了解企業(yè)自身的能力結構并制定競爭戰略,通過(guò)實(shí)施戰略建立并保持企業(yè)的核心能力,借此贏(yíng)得競爭優(yōu)勢并獲得突出業(yè)績(jì)。

　　其它重要理論的最新發(fā)展

　　(一)集群競爭戰略

　　邁克爾波特于1990年在《國家競爭優(yōu)勢》中提出集群的概念后,在1998年又發(fā)表了《產(chǎn)業(yè)集群與競爭》,在該文中波特肯定了企業(yè)集群對維持企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要性。他認為在一定的地理位置上集中的、相互關(guān)聯(lián)的企業(yè)以及相關(guān)機構可以使企業(yè)享受集群帶來(lái)的規模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的好處,而又可以保持自身行動(dòng)的敏捷性�；�于誠信基礎上的企業(yè)集群可以減少交易費用,可以使經(jīng)驗、知識、技能在企業(yè)之間很快地傳播,有利于企業(yè)創(chuàng )新機制的培育。集群將是產(chǎn)業(yè)組織的發(fā)展模式,在未來(lái)變幻莫測的環(huán)境中,企業(yè)之間的競爭將體現為集群之間的競爭。

　　(二)合作競爭戰略

　　美國學(xué)者詹姆斯莫爾在1996年出版的《競爭的衰亡》中提出了一種新的競爭戰略形態(tài)—企業(yè)生態(tài)系統觀(guān),將生態(tài)學(xué)的原理用于商業(yè)研究,提倡企業(yè)應該和諧共生于一個(gè)豐富而利益相關(guān)的動(dòng)態(tài)系統中。這一新的理念打破了傳統的以行業(yè)劃分為前提的戰略理論的限制而力求“共同進(jìn)化”。1996年納爾巴夫和布蘭登伯格在合著(zhù)出版的《合作競爭》中提出了企業(yè)合作競爭的新思想。他們認為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不僅有競爭,也應該有合作,是一種可以實(shí)現雙贏(yíng)的非零和博弈。這種思想強調合作的重要性,有效克服了傳統企業(yè)戰略過(guò)分強調競爭的弊端,是對企業(yè)在網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟時(shí)代創(chuàng )造價(jià)值和獲取價(jià)值的新思維。

　　(三)邊緣競爭戰略

　　1998年布朗與艾森哈特合著(zhù)的《邊緣競爭》一書(shū)針對計算機行業(yè)的發(fā)展給企業(yè)管理帶來(lái)的新問(wèn)題,提出了全新的戰略管理理論。其理論基本思想是:企業(yè)應該不斷變革管理來(lái)構建和調整企業(yè)的競爭優(yōu)勢,根據一系列不相關(guān)的競爭力來(lái)徹底地改造企業(yè)優(yōu)勢,保持企業(yè)在無(wú)序和有序之間的微妙平衡。邊緣競爭戰略把如何制定戰略目標和如何實(shí)現戰略目標兩個(gè)方面的內容緊密聯(lián)系起來(lái),不斷地尋找新的戰略目標以及實(shí)現戰略目標的方法,這種戰略充分顯示出企業(yè)的關(guān)鍵動(dòng)力就是應變能力。邊緣競爭理論認為戰略是公司不斷調整組織結構形式,與組織結構調整相適應采取半固定式的戰略趨向是一種必然結果。

　　(四)價(jià)值創(chuàng )新戰略

　　20xx年由W錢(qián)金和勒妮莫博涅合著(zhù)的《藍海戰略》一書(shū)由哈佛商學(xué)院出版社出版以來(lái),在世界范圍內引起了極大的反響。藍海戰略要求企業(yè)把視線(xiàn)從市場(chǎng)的供給一方移向需求一方,從關(guān)注并比超競爭對手轉向為買(mǎi)方提供價(jià)值的飛躍。通過(guò)跨越現有競爭邊界看市場(chǎng)以及將不同市場(chǎng)的買(mǎi)方價(jià)值元素篩選與重新排序,企業(yè)就有可能重建市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)邊界,開(kāi)啟巨大的潛在需求,從而擺脫“紅�！�(血腥的已知市場(chǎng)空間),開(kāi)創(chuàng )“藍�！�(新的未知市場(chǎng)空間)。在研究1880年-20xx年30多個(gè)產(chǎn)業(yè)150次戰略行動(dòng)的基礎上,作者指出價(jià)值創(chuàng )新是藍海戰略的基石。價(jià)值創(chuàng )新挑戰了基于競爭的傳統教條即價(jià)值和成本的權衡取舍關(guān)系,讓企業(yè)將創(chuàng )新與效用、價(jià)格與成本整合一體,不是比照現有產(chǎn)業(yè)最佳實(shí)踐去趕超對手,而是改變產(chǎn)業(yè)遠景框架重新設定游戲規則;不是瞄準現有市場(chǎng)高端或低端顧客,而是面向潛在需求的買(mǎi)方大眾;不是一味細分市場(chǎng)滿(mǎn)足顧客偏好,而是合并細分市場(chǎng)整合需求。藍海戰略的顛覆性思想反映了在當今商業(yè)現實(shí)和競爭態(tài)勢下,全球企業(yè)界對尋求新的手段以實(shí)現獲利性增長(cháng)的強烈渴望,為企業(yè)指出了一條未來(lái)發(fā)展的新道路。

　　當前理論研究的發(fā)展趨勢

　　理論研究的內容趨于融合各學(xué)派的觀(guān)點(diǎn)。戰略管理的本質(zhì)就是一項艱巨的系統工程。隨著(zhù)環(huán)境日益復雜,競爭更加激烈,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)需要從總體上加強長(cháng)遠的綜合管理。外在的研究形勢和內在的學(xué)科特征相結合,促使戰略管理理論的發(fā)展要進(jìn)一步打破各個(gè)理論學(xué)派從某個(gè)角度或方面分析問(wèn)題的局限,逐步融合各種先進(jìn)的理念和思想,從而形成一個(gè)統一的、嚴密的理論體系。

　　理論研究的范圍趨于綜合各學(xué)科的知識。戰略管理理論的研究不僅僅局限于管理學(xué)的范疇,而是滲透到經(jīng)濟學(xué)、心理學(xué)、社會(huì )學(xué)、生態(tài)學(xué)等各個(gè)學(xué)科之中,在更大的范圍里體現了戰略管理工作和戰略管理學(xué)科的綜合性。不同學(xué)科的相關(guān)理念和思想相互作用,促進(jìn)了戰略管理理論的深入發(fā)展和全面完善。

　　理論研究的思路趨于兼顧剛性和柔性的發(fā)展。戰略管理理論的研究一方面繼續重視產(chǎn)品和技術(shù)等硬性因素的發(fā)展,另一方面也加大了對于理念和宗旨等軟性因素的分析。在研究如何擴大產(chǎn)品市場(chǎng)、創(chuàng )新生產(chǎn)技術(shù)以提高企業(yè)的剛性同時(shí),也開(kāi)始積極探索如何培養先進(jìn)的理念,建設優(yōu)秀的文化以提高企業(yè)的柔性。

　　理論研究的方法趨于規范和科學(xué)。戰略管理是一門(mén)社會(huì )科學(xué),其理論研究很難借助儀器進(jìn)行精確的測量,并運用公式展開(kāi)科學(xué)的計算,尤其是過(guò)去技術(shù)不發(fā)達和統計手段落后。然而,隨著(zhù)科學(xué)技術(shù)的發(fā)展,借助于計算機等現代化的分析工具和分析手段,戰略管理研究將逐漸從過(guò)去主要以經(jīng)驗判斷為主的定性分析方法,轉變?yōu)楦�加科學(xué)的定性分析和定量分析相結合的規范分析方法。

　　參考文獻:

　　1.倪義芳,吳曉波.論企業(yè)戰略管理思想的演變[J].經(jīng)濟管理,20xx(6)

　　2.羅珉.西方后現代管理的研究特點(diǎn)[J].南開(kāi)管理評論,20xx(10)

　　3.許可,徐二明.企業(yè)資源學(xué)派與能力學(xué)派的回顧與比較[J].經(jīng)濟管理,20xx(2內容摘要:從企業(yè)的全局出發(fā)并著(zhù)眼于未來(lái)實(shí)施戰略管理,對于企業(yè)的持續生存和發(fā)展具有重要的意義。企業(yè)戰略是企業(yè)適應環(huán)境變化并實(shí)現長(cháng)期發(fā)展的整體性謀略,如何正確制定并有效實(shí)施企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰略是企業(yè)在復雜多變的環(huán)境中取得競爭勝利和實(shí)現成功管理的關(guān)鍵。本文主要評述了有關(guān)企業(yè)戰略管理近期最新發(fā)展起來(lái)的各種理論學(xué)派和學(xué)術(shù)觀(guān)點(diǎn),試圖從理論層面對現代企業(yè)戰略管理規律進(jìn)行概括和總結,進(jìn)而給現代企業(yè)的戰略管理工作提供指導。

　　關(guān)鍵詞:企業(yè)戰略戰略管理理論觀(guān)點(diǎn)發(fā)展趨勢

企業(yè)戰略管理論文3

　　0引言

　　大數據時(shí)代的到來(lái)已經(jīng)給經(jīng)濟社會(huì )生活的各個(gè)領(lǐng)域都帶來(lái)了深刻的變革。對企業(yè)而言，大數據日益深入和廣泛的應用給其發(fā)展帶來(lái)了一系列新的機會(huì )和挑戰，這給企業(yè)的戰略管理提出了新的命題，對傳統的戰略管理框架體系造成了革命性的影響。與此相適應，企業(yè)戰略管理課程的教學(xué)也相應地要發(fā)生變革，從而能夠跟上時(shí)代發(fā)展的步伐。實(shí)際上，除了對課程內容的影響外，大數據對于企業(yè)戰略管理教學(xué)模式的影響也不容忽視，這進(jìn)一步對企業(yè)戰略管理的課程教學(xué)改革提出了迫切要求。鑒于此，本文將在簡(jiǎn)要分析大數據對企業(yè)戰略管理教學(xué)內容和教學(xué)模式造成影響的基礎上，提出企業(yè)戰略管理教學(xué)應對大數據挑戰的對策建議，以期不斷提高企業(yè)戰略管理課程的教學(xué)水平和質(zhì)量。

　　1大數據對企業(yè)戰略管理教學(xué)內容的影響

　　大數據將對企業(yè)戰略管理知識體系帶來(lái)深刻的變革，這也相應地將引發(fā)企業(yè)戰略管理教學(xué)內容的變化，主要體現在以下幾方面：

　�。�1）大數據對企業(yè)戰略思維的影響。傳統的企業(yè)戰略管理中，有兩種典型的戰略決策思維：基于外部環(huán)境的行業(yè)組織模型以及基于內部資源的資源基礎觀(guān)。前一種思維關(guān)注行業(yè)競爭，以波特五力模型分析為主要手段，后一種思維關(guān)注企業(yè)的獨特資源，視其為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來(lái)源。而在大數據背景下，企業(yè)所面臨的競爭不僅來(lái)自于行業(yè)內部，跨界競爭成為常態(tài)，例如智能手機的出現不僅顛覆了手機行業(yè)的發(fā)展格局，同時(shí)也對游戲機、數碼相機、影視產(chǎn)業(yè)等行業(yè)產(chǎn)生了重大沖擊。與此同時(shí)，數據日益成為企業(yè)的戰略性資產(chǎn)，如何獲取和利用數據資產(chǎn)成為企業(yè)需要考慮的新課題�？缃绾蛿祿�資產(chǎn)化是當前企業(yè)戰略決策思維需要拓展的重要內容。

　�。�2）大數據對企業(yè)發(fā)展環(huán)境的影響。在企業(yè)所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，技術(shù)是一個(gè)非常重要的因素，而大數據作為當前信息技術(shù)的前沿領(lǐng)域，正在不斷地重塑企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，伴隨著(zhù)巨大的機遇和挑戰。大數據對競爭格局和行業(yè)標準的顛覆實(shí)際上為企業(yè)趕超發(fā)展提供了重要機遇，例如青島紅領(lǐng)集團成功運用大數據實(shí)現了西服的大規模定制，成為行業(yè)新標桿。同樣的，大數據也給企業(yè)帶來(lái)了一系列新的挑戰，一方面是無(wú)法預知競爭對手會(huì )利用大數據帶來(lái)怎樣的顛覆性變革，另一方面對于數據的獲取和利用對企業(yè)也是一大挑戰。如何有效把握大數據帶來(lái)的機遇以及應對挑戰，是企業(yè)戰略管理者當下必須關(guān)注的問(wèn)題。

　�。�3）大數據對企業(yè)戰略決策過(guò)程與手段的影響。在傳統的戰略決策過(guò)程中，往往都是自上而下的，無(wú)論是員工參與還是顧客參與，其規模和范圍都極為有限，而且成本極高。但在大數據背景下，利用大數據分析技術(shù)可以迅速有效地抽取出員工和顧客意見(jiàn)中有價(jià)值的信息，為“分布式?jīng)Q策”提供重要支撐。此外，傳統的戰略決策往往以定性分析為主，而基于大數據的競爭情報分析、消費者行為分析以及輿情分析等技術(shù)的應用為量化決策提供了重要手段，使企業(yè)能夠更好地洞察消費者需求、競爭環(huán)境變化、技術(shù)發(fā)展趨勢等。

　�。�4）大數據對企業(yè)戰略決策效果評價(jià)與控制的影響。決策的`核心在于信息，以往由于信息獲取的滯后性，對決策效果的評價(jià)往往只能采取事后評價(jià)的方式。在大數據時(shí)代，數據獲取的時(shí)效性大大提高，甚至可以做到實(shí)時(shí)監控，因而也可以對決策效果進(jìn)行實(shí)時(shí)評價(jià)，并且能夠根據環(huán)境的變化及時(shí)做出調整。在一些情況下，利用大數據還可以進(jìn)行有效的預測，比如宏觀(guān)經(jīng)濟發(fā)展，微觀(guān)方面如設備故障的預測性維修等。

　　2大數據對企業(yè)戰略管理教學(xué)模式的影響

　　在大數據時(shí)代，傳統的教學(xué)模式將受到顛覆性沖擊，主要體現在以下幾方面：

　�。�1）基于大數據的新型教育平臺的出現，課堂教學(xué)模式受到越來(lái)越多的挑戰。各種在線(xiàn)教學(xué)平臺、翻轉課堂、微課、慕課的出現，實(shí)現了標準化教學(xué)向個(gè)性化教學(xué)的轉變。傳統的課堂教學(xué)模式則是使用標準化的教材，在統一的時(shí)間和地點(diǎn)，培養標準化的人才。但在大數據時(shí)代，新型教學(xué)平臺為大量收集學(xué)生的學(xué)習行為提供了基礎，通過(guò)大數據技術(shù)的分析，可以對學(xué)生的學(xué)習特點(diǎn)和學(xué)習效果進(jìn)行有效監控，并依此提供個(gè)性化的課程。

　�。�2）信息獲取渠道劇增，精準度也大大提高，教學(xué)的知識傳輸功能正在不斷弱化。在大數據時(shí)代，學(xué)生從網(wǎng)絡(luò )獲得信息的渠道劇增，能夠方便快捷地獲取到感興趣的信息和知識。此外，個(gè)性化推薦技術(shù)的不斷發(fā)展也使得可以及時(shí)精準地獲取到自身關(guān)注領(lǐng)域的信息。傳統教學(xué)模式主要以教師講授為主，成為學(xué)生獲取知識的唯一途徑。但面對大數據的沖擊，這種功能將會(huì )不斷弱化，如何培養學(xué)生的發(fā)現問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力成為教師在新形勢下需要考慮的關(guān)鍵問(wèn)題。

　　3企業(yè)戰略管理教學(xué)應對大數據挑戰的對策建議

　　面對著(zhù)大數據對企業(yè)管理實(shí)踐和教學(xué)的影響，我們可以從以下幾方面來(lái)變革，以此來(lái)不斷改進(jìn)企業(yè)戰略管理課程的教學(xué)水平和質(zhì)量。

　�。�1）對教師而言，要努力做到更新觀(guān)念、調整定位、提升能力。首先，面對大數據的沖擊，從事企業(yè)戰略管理課程的任課教師要以開(kāi)放的心態(tài)迎接時(shí)代的變革，及時(shí)更新觀(guān)念，建立大數據思維，從心理上接受而非抵觸這一變化。其次，任課教師要及時(shí)調整自身定位，要從原來(lái)的知識傳授者轉變?yōu)閷W(xué)生學(xué)習的引導者、幫助者和推動(dòng)者，積極調動(dòng)學(xué)生的學(xué)習積極性，鼓勵他們參與到課程學(xué)習過(guò)程中來(lái)，不斷提升學(xué)生的學(xué)習能力、知識運用能力。最后，在新形勢下，任課教師也要不斷提高自身的能力，一方面要不斷更新自身的知識結構，從而能夠將大數據相關(guān)的知識融入到企業(yè)戰略管理的教學(xué)當中，另一方面則要不斷提高自身的教學(xué)技能，加強對新的教學(xué)手段、教學(xué)技能的學(xué)習和運用。

　�。�2）在教學(xué)內容方面，當前可以從以下兩個(gè)方面來(lái)努力。一個(gè)是要在現有的教學(xué)當中適當加入有關(guān)大數據的內容，引導學(xué)生關(guān)注大數據、思考大數據對企業(yè)發(fā)展的影響，因為這是時(shí)代大趨勢，不可避免。由于目前還非常缺乏有關(guān)大數據對企業(yè)戰略管理影響的現成資料，任課教師可以通過(guò)組織學(xué)生收集整理相關(guān)材料，并進(jìn)行課堂討論，這不失為一種有效的教學(xué)方式。另一個(gè)則是需要企業(yè)戰略管理領(lǐng)域的專(zhuān)家學(xué)者共同努力，加大對大數據影響的研究力度，形成豐富的研究成果，并將其進(jìn)一步整合到教材當中，為教學(xué)工作提供強力支持。

　�。�3）在教學(xué)模式上，要更加強調個(gè)性化、實(shí)踐性和參與度。積極運用微課、慕課、翻轉課堂等教學(xué)模式，通過(guò)將課程內容制作成PPT、視頻、練習題、測試題、討論題、評分標準等資料上傳到網(wǎng)絡(luò )平臺供學(xué)生自主學(xué)習，也能更好地滿(mǎn)足其個(gè)性化需要。再者，企業(yè)戰略管理是一門(mén)理論與實(shí)踐兼具的課程，以往過(guò)分注重理論知識傳授，忽視實(shí)踐性教學(xué)，要加強案例教學(xué)、企業(yè)實(shí)地調研等環(huán)節的工作，同時(shí)也更多地以學(xué)生為主體參與到課程的教學(xué)中來(lái)，參與討論、參與知識講授等不同環(huán)節。

　　4結語(yǔ)

　　大數據時(shí)代的到來(lái)，給企業(yè)戰略管理課程的教學(xué)帶來(lái)了深刻的影響，無(wú)論是在教學(xué)內容還是在教學(xué)模式上都是如此。面對這些挑戰，任課老師需要更新觀(guān)念、調整定位以及不斷提升能力，在教學(xué)中加入大數據相關(guān)的知識，同時(shí)也要呼吁加強相關(guān)研究并更新教材內容，最后在教學(xué)模式上也要更加強調個(gè)性化、實(shí)踐性和參與度。

　　主要參考文獻

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企業(yè)戰略管理論文4

　　一、績(jì)效管理、戰略管理與戰略績(jì)效管理

　　績(jì)效考核起源于英國，從“計劃、目標管理”衍生而來(lái)，對近現代企業(yè)管理產(chǎn)生了深入的影響。但仍存在缺乏組織績(jì)效集中、無(wú)法真實(shí)反映員工行為對業(yè)績(jì)的貢獻等弊端。進(jìn)而促生了戰略管理的發(fā)展。安道夫最初在其1976年出版的《從戰略規劃到戰略管理》一書(shū)中提出了“企業(yè)戰略管理”。戰略管理的由此得到廣泛應用。但往往企業(yè)家及其團隊精心研究策劃了其戰略和規劃，卻仍未獲得預期的業(yè)績(jì)。管理大師彼得德魯克曾說(shuō)“管理是一門(mén)實(shí)踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于行”，其驗證不在于邏輯，而在于成果”。戰略的失敗通常是因為戰略和目標沒(méi)有得到精準的監控和執行。戰略管理與績(jì)效考核如支撐企業(yè)前行的兩條腿，任何一方的缺失都將導致企業(yè)發(fā)展的停滯和潰敗。而兩者的有機結合能夠提升企業(yè)的協(xié)同力、而實(shí)現這一結合的有效手段和衡量工具就是戰略績(jì)效管理。戰略績(jì)效管理是指在組織整體戰略的指導下，以系統化思維管理組織績(jì)效，創(chuàng )造以組織績(jì)效為導向的經(jīng)營(yíng)理念，最終實(shí)現組織價(jià)值的最大化。戰略績(jì)效管理包含兩方面的工作：一是圍繞企業(yè)戰略制定科學(xué)規范的戰略分解制度和績(jì)效管理制度，引領(lǐng)各項經(jīng)營(yíng)工作圍繞企業(yè)戰略展開(kāi)；二是依據業(yè)績(jì)管理制度的周期績(jì)效評價(jià)，平衡企業(yè)內部資源配置，優(yōu)化調整組織結構。戰略績(jì)效管理是一種全新的管理體系，其價(jià)值在于突破原有以行為、短期結果、個(gè)體業(yè)績(jì)?yōu)橹行牡目?jì)效管理，增加對長(cháng)期業(yè)績(jì)和組織能力發(fā)展的衡量，形成以組織業(yè)績(jì)?yōu)楹诵牡娜�面�?jì)效管理。從而提升企業(yè)的執行力和控制力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展和壯大。

　　二、戰略績(jì)效管理的常用工具

　　目標管理、KPI管理以及平衡計分卡管理、流程管理工具都是能夠指導戰略管理與績(jì)效考核結合的有效工一具。同時(shí)各方法之間的關(guān)系并不是涇渭分明、相互排斥的，而是相互融合，互為補充的。目標管理是簡(jiǎn)單的通過(guò)管理者與執行者共同制定目標及目標計劃，來(lái)促進(jìn)組織目標實(shí)現的一種管理方法。其優(yōu)勢在于易于掌握，目標和績(jì)效考核結果明確，其缺陷在于無(wú)法對不同的目標設立統一的標準，戰略集中性不強。關(guān)鍵績(jì)效指標法(KPI)，它把對績(jì)效的評估精煉為對幾個(gè)關(guān)鍵指標的考核，將關(guān)鍵指標當作評估準繩，把員工的績(jì)效與關(guān)鍵指標進(jìn)行關(guān)聯(lián)評估的方法，在一定程度上融合了目標管理法的理念。優(yōu)勢在于兼顧了組織績(jì)效與個(gè)人績(jì)效的一致性與協(xié)調性，考核重點(diǎn)清晰明確；缺點(diǎn)在于KPI的量化法過(guò)于機械，并且無(wú)法覆蓋所有的崗位和工作。平衡計分卡(BSC)將戰略描述為財務(wù)、客戶(hù)、運營(yíng)和學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)層面，兼顧了戰略制定的短期與長(cháng)期性，對于績(jì)效指標的設計也給出了詳盡的工具模版，有很強的操作性，而劣勢就在于其管理過(guò)程復雜，對員工素質(zhì)要求高，管理成本較大。近年來(lái)流程管理得到了廣泛的推廣和應用，流程管理是以職責劃分、任務(wù)分解、作業(yè)指導來(lái)實(shí)現業(yè)務(wù)的整合。將流程管理的成果和思想運用在戰略績(jì)效管理的指標制定，能夠發(fā)揮出事半功倍的效果。企業(yè)業(yè)務(wù)流程的跨度越大，流程管理對于戰略績(jì)效管理的幫助越大。

　　三、如何有效實(shí)施戰略績(jì)效管理

　　戰略績(jì)效管理不僅適用于企業(yè)，同時(shí)也適用于政府、高校等非盈利性組織。由于其在組織管理中巨大的作用。目標管理、戰略管理、平衡計分卡、流程管理等工具也在各行各業(yè)得到了廣泛的應用。但是理解了戰略績(jì)效管理系統，運用了戰略績(jì)效管理的工具，投入了大量資源，仍未必能獲得成功。因為在實(shí)際操作過(guò)程中，仍會(huì )面臨諸多挑戰。以下逐一探討有效實(shí)施戰略績(jì)效考核應注意的原則：

　　(一)戰略績(jì)效管理要循序漸進(jìn)

　　任何管理工作的推行都是學(xué)習、運用、創(chuàng )新的過(guò)程，戰略績(jì)效管理涉及戰略管理、績(jì)效管理、流程管理等多重領(lǐng)域，甚至會(huì )引起組織的重大變革。因此在推行一套全新的戰略績(jì)效管理體系時(shí)更應充分考慮企業(yè)的人員素質(zhì)、企業(yè)文化等接受程度，循序漸進(jìn)，分階段導入。首先企業(yè)戰略的制定應有選擇而不是面面俱到。管理學(xué)者給出了十類(lèi)戰略特征的表述，如果企業(yè)做出了戰略選擇，就相應明確了內部競爭力提升的方向，進(jìn)而績(jì)效指標就應更多的指向這些部門(mén)。進(jìn)而樹(shù)立標桿部門(mén)和標桿崗位，沿制度和流程順序在企業(yè)內部進(jìn)行逐步優(yōu)化，最終實(shí)現組織的戰略性變革。對于中型企業(yè)建議用2—3年來(lái)實(shí)現這一過(guò)程，避免初期與組織文化、結構沖突導致的管理項目的失敗。

　　(二)管理者的決心與參與

　　企業(yè)中任何工作的順利開(kāi)展都離不開(kāi)管理層的決心與參與。唯有高層領(lǐng)導者審慎的決斷公司戰略，使戰略的制定明確、合理，具備了指導工作的方向性和嚴肅性，才能避免戰略成為“一紙空談”被束之高閣，從而避免戰略績(jì)效工作的流于形式。在執行的過(guò)程中管理者應參與到工作中，與中層人員進(jìn)行深入的溝通，而并非只參與項目的.啟動(dòng)和總結工作。中層人員應對戰略的制定充分理解，明確自身在公司遠期的發(fā)展中起到作用，理順公司級戰略與職能級戰略的關(guān)系。再此之上，才能對流程相關(guān)部門(mén)和一線(xiàn)員工給出合理的工作要求和目標。員工了解并理解、認同公司的戰略，就能將具體的工作于戰略聯(lián)系起來(lái)，幫助公司實(shí)現戰略。從而保障戰略績(jì)效管理的執行力。

　　(三)戰略績(jì)效管理職能的強化

　　根據經(jīng)營(yíng)理念，不同企業(yè)會(huì )將戰略規劃與績(jì)效考核設定由總裁辦和規劃、財務(wù)、人力等不同部門(mén)負責。無(wú)論戰略績(jì)效管理的職責由什么樣的部門(mén)承擔，都應相應強化其部門(mén)職能，并提升該部門(mén)的員工素質(zhì)。因為主管部門(mén)應起到將戰略轉化為運營(yíng)目標、預測和預算管理、業(yè)績(jì)控制、基于業(yè)務(wù)、資源的經(jīng)營(yíng)分析、評估和獎懲等重要作用。其職能地位，能夠抑制其在與業(yè)務(wù)部門(mén)的博弈中的扯皮現象，從而使其代表的公司管理層意志獲得有效貫徹。同時(shí)應對相關(guān)人員開(kāi)展業(yè)務(wù)培訓，提升相關(guān)人員的素質(zhì)和責任感，統一溝通語(yǔ)言、提升執行力。

　　(四)組織協(xié)同

　　戰略績(jì)效管理應遵循組織協(xié)同的原則。包括縱向協(xié)同與橫向協(xié)同，縱向協(xié)同主要是指公司目標、部門(mén)目標、崗位目標要保持縱向一致，強調指標的縱向分解、即上下級之間的溝通與協(xié)同，縱向協(xié)同主要涉及到組織架構梳理；橫向協(xié)同主要是指跨部門(mén)的目標通過(guò)流程的橫向分解，強調指標的橫向分解、即平行部門(mén)或者平行崗位之間的溝通與協(xié)同，橫向協(xié)同主要通過(guò)戰略目標延流程的分解，部門(mén)間分歧的解決也主要通過(guò)流程的優(yōu)化實(shí)現。

　　(五)合理的指標結構

　　合理的指標結構是指在遵循績(jì)效指標制定的一般步驟同時(shí)，對各種類(lèi)型指標的設定適合的比例。首先是定量指標與定性指標相結合的原則。定量指標有易于衡量和考核的優(yōu)點(diǎn)，但并不是所有的工作都適合用定量指標來(lái)衡量。如企業(yè)文化和品牌價(jià)值等無(wú)形資產(chǎn)的提升效果，就不易量化，但在設置定性表述并通過(guò)民意調查、市場(chǎng)問(wèn)卷等多種形式來(lái)衡量和考核，較間接通過(guò)工作量指標量化更為準確。其次是戰略導向型指標和戰略?xún)�備型指標相結合的原則。在戰略績(jì)效管理體系中存在一些在短期內不能獲得收益、但是對企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展又具有重要影響的戰略?xún)�備型指標。每一個(gè)企業(yè)的戰略績(jì)效管理體系中都應設有一定比例的戰略?xún)�備型指標，對從事戰略�(xún)�備型工作的人員予以重視和激勵。以保證企業(yè)發(fā)展的持續性和穩定性，再次是個(gè)人指標和團隊指標相結合的原則。簡(jiǎn)單追求將績(jì)效指標落實(shí)到個(gè)人會(huì )導致績(jì)效管理的僵化。團隊目標更適用于新開(kāi)展項目，準確的團隊定義和團隊目標的設定，可以突破職能的局限，充分激發(fā)個(gè)人的潛能，從而讓?xiě)鹇钥?jì)效管理體系發(fā)揮出更大的效用。

　　(六)落實(shí)責任機制

　　戰略績(jì)效管理系統應兼顧管理和發(fā)展兩個(gè)主題�！鞍l(fā)展”主題主要體現戰略KPI等績(jì)效考核內容的設計，而“管理”的主題則更多通過(guò)在績(jì)效計劃、績(jì)效實(shí)施、績(jì)效考核、績(jì)效回報環(huán)節建立并落實(shí)責任機制。責任機制應包含對戰略研究和滾動(dòng)修訂的機制、業(yè)績(jì)周期的回顧機制、偏差的糾錯機制。責任機制要求建立指標考核單位、數據核算單位、職能被考核單位，以此保證考核的真實(shí)性和執行力。如：生產(chǎn)線(xiàn)開(kāi)工率指標，其被考核單位是一線(xiàn)生產(chǎn)工段，考核單位是人資部門(mén)，核算單位為生產(chǎn)計劃部門(mén)。通過(guò)相互獨立、相互制衡的責任機制，保證績(jì)效考核的真實(shí)性、準確性和客觀(guān)性。

　　(七)促進(jìn)人力資源系統的完善

　　戰略績(jì)效考核不僅是將戰略分解到現有的崗位和職能。在指標制定和分解的同時(shí)，也需要影響和優(yōu)化崗位的設置和職能的劃分。這一點(diǎn)在平衡計分卡工具指導的戰略分解中尤為突出，因為戰略需要做到不僅是根據組織業(yè)績(jì)目標制定分解員工崗位業(yè)績(jì)目標，更是在目標的分解過(guò)程中逐步完善企業(yè)的內建立與完善與組織相適應的任職資格系統，并通過(guò)描述能力素質(zhì)模型，提升任職系統與戰略的適應性。通過(guò)績(jì)效考核和績(jì)效激勵，選拔適合企業(yè)發(fā)展的核心人才。從戰略的角度建立人才梯隊，績(jì)效管理的過(guò)程中提升組織發(fā)展的人才驅動(dòng)力。

　　（八）科學(xué)、公正

　　效評價(jià)中、基層領(lǐng)導同時(shí)作為考核者與被考核者，對于績(jì)效考核的科學(xué)和公正性起到了決定性作用。在中、基層領(lǐng)導日常工作中應當積極參與到績(jì)效考核中去。在指標制定階段，闡明戰略為為指標的執行人指明方向，明確目的，設立合理的目標值；在指標的執行階段，做好考核的信息積累，以確�？�(jì)效考核的公平公正；在指標的考核階段，不僅要給出考核的結果，還要給考核人員以明確的反饋和改進(jìn)的指導；在績(jì)效激勵的階段要避免個(gè)人好惡和泛平均主義，確�？�(jì)效激勵的客觀(guān)、有效。

企業(yè)戰略管理論文5

　　一、外貿企業(yè)發(fā)展現狀及績(jì)效管理方面存在的問(wèn)題

　　1.1國際競爭加強導致企業(yè)貿易摩擦增多

　　中國作為全球第一大貿易國，既面臨著(zhù)與發(fā)達國家的競爭，也面臨著(zhù)與發(fā)展中國家的競爭。一方面發(fā)達國家試圖重塑?chē)�際貿易規則，搶奪中國對新國際貿易規則的話(huà)語(yǔ)權，設法將中國排除在國際貿易環(huán)境外；另一方面中國與其他發(fā)展中國家在勞動(dòng)密集型產(chǎn)品方面爭奪國際市場(chǎng)份額的競爭日益明顯，激烈的競爭導致中國的貿易摩擦逐年上升。

　　1.2成本上升導致傳統產(chǎn)業(yè)外移

　　貿易體量世界第一時(shí)，想獲得快速增長(cháng)已經(jīng)不現實(shí)。而生產(chǎn)成本又逐年上升，影響了外貿企業(yè)的國際競爭力。勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)占中國出口產(chǎn)品的一半以上，在能源消耗、環(huán)境污染與治理、社會(huì )保險上均承擔著(zhù)極大的壓力，粗放型的發(fā)展很難持久。中國制造業(yè)的平均工資與發(fā)達經(jīng)濟體相比處于較低水平，但其增長(cháng)和上升幅度已高于許多其他新興經(jīng)濟體。隨著(zhù)國內要素成本的不斷上升，一些勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)已開(kāi)始向東南亞國家轉移，尤其是外資企業(yè)轉移趨勢明顯。從國際競爭力看，出口型勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)對華轉移已大大減少，國際勞動(dòng)密集型企業(yè)開(kāi)始將企業(yè)的整體或者部分轉移到其他勞動(dòng)成本更低的國家。產(chǎn)業(yè)轉移的加劇會(huì )降低中國勞動(dòng)密集型企業(yè)的國際市場(chǎng)份額，極大的影響進(jìn)出口額的增幅。

　　1.3政府引導與企業(yè)市場(chǎng)化不統一

　　市場(chǎng)自身的淘汰和轉型與政府的引導產(chǎn)生了一定程度的沖突，企業(yè)需要政府的扶持，政府也在逐步的引導和支持，著(zhù)眼于貿易便利化，減少貿易限制和一些繁雜的手續，希望做到服務(wù)型政府，期待實(shí)現接近于自由貿易的良好環(huán)境，讓外貿企業(yè)在經(jīng)濟轉型時(shí)期為企業(yè)提供好的市場(chǎng)環(huán)境和平臺，更好和更長(cháng)時(shí)間地生存和發(fā)展。兩者目標的不一致會(huì )導致一些外貿企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的困難境地。

　　1.4出口企業(yè)比較優(yōu)勢相對減弱

　　一直以來(lái)，我國外貿企業(yè)憑借相對低廉的勞動(dòng)力成本在國際市場(chǎng)上贏(yíng)得了較多的加工貿易訂單，進(jìn)而在加工貿易中積累了巨額貿易順差，勞動(dòng)力成本比較優(yōu)勢也成為我國對外貿易發(fā)展戰略的起點(diǎn)和核心競爭力之一。但近年來(lái)低成本優(yōu)勢已出現明顯逆轉，國內人工成本不斷上升、原材料價(jià)格上漲、人民幣升值、資源價(jià)格改革等因素導致出口成本大量增加，擠壓了盈利空間。產(chǎn)品提價(jià)空間有限，抑制了企業(yè)擴大再生產(chǎn)和技術(shù)研發(fā)能力，直接降低了出口競爭力。

　　1.5國際市場(chǎng)和傳統業(yè)務(wù)依存度過(guò)高

　　我國外貿企業(yè)過(guò)去一直過(guò)度依賴(lài)于國際市場(chǎng)，貿易多元化并未形成，產(chǎn)能過(guò)剩使產(chǎn)業(yè)結構性矛盾凸顯。鋼鐵、紡織服裝、輕工、有色、建材等產(chǎn)業(yè)持續大規模投資，產(chǎn)業(yè)規模迅速擴張、生產(chǎn)能力大多處于過(guò)剩狀態(tài)，在國內需求無(wú)法消化的情況下，就對外需形成了很強的依賴(lài)。在金融危機作用下，國外市場(chǎng)的急劇萎縮使產(chǎn)業(yè)結構中的矛盾顯現出來(lái)，一旦外部環(huán)境不利，我國外貿企業(yè)在產(chǎn)業(yè)、金融、就業(yè)等方面就隱藏著(zhù)難以控制的巨大風(fēng)險。

　　二、西方國家戰略績(jì)效管理在實(shí)際公司管理中的應用經(jīng)驗

　　2.1歐美企業(yè)績(jì)效管理模式概述

　　歐美的跨國企業(yè)經(jīng)歷了長(cháng)期的發(fā)展，成熟度較高，形成了完善的人力資源管理模式。目標管理(MBO,ManageByObject)的原則較好的貫徹到了歐美跨國企業(yè)的績(jì)效管理中。這些采用傳統的MBO管理法的企業(yè)，其績(jì)效管理往往簡(jiǎn)單而易于操作，他們根據各級人員的崗位描述來(lái)確定員工工作的完成情況。受其傳統文化和管理風(fēng)格的影響，他們只注重工作的結果，而對于員工獲得這個(gè)結果的過(guò)程并不注重。然而隨著(zhù)管理理論的發(fā)展、人性假設的轉變，企業(yè)的人力資源管理進(jìn)入了一個(gè)快速發(fā)展的時(shí)期，特別是在人力資源管理模式產(chǎn)生最早、發(fā)展最完善的美國，產(chǎn)生了許多具有革命性的管理思想。在績(jì)效管理方面也有了許多創(chuàng )新，出現了新的績(jì)效管理模型和管理工具，如KPI績(jì)效考評模式、BSC平衡積分卡管理模式、360績(jì)效考評模式等，促進(jìn)了績(jì)效管理水平的提高。在績(jì)效管理中，歐美企業(yè)呈現出兩個(gè)鮮明的特點(diǎn)，即嚴明的制度和成熟的操作方法。在企業(yè)成熟的操作方法的指導下，企業(yè)管理人員能夠將企業(yè)目標能更好地細分到各個(gè)組織、部門(mén)和崗位，這樣在績(jì)效評估時(shí)也更容易將績(jì)效指標進(jìn)行量化處理，使績(jì)效評估更科學(xué)、更可行。企業(yè)績(jì)效管理制度名目繁多、分類(lèi)細致，例如績(jì)效管理的基礎—崗位說(shuō)明書(shū)，在界定崗位權力和職責時(shí)，不僅詳細描述了崗位的工作內容，也界定了崗位相應的權力和應承擔的責任，使得崗位工作說(shuō)明書(shū)成為企業(yè)進(jìn)行績(jì)效管理的有效依據，這樣企業(yè)嚴明的制度能夠詳盡地指導企業(yè)的績(jì)效管理。

　　2.2優(yōu)秀跨國公司績(jì)效管理體系的特征

　　1990年以來(lái)，隨著(zhù)世界經(jīng)濟全球化進(jìn)程的加快，跨國公司的數量逐漸增多，由于企業(yè)員工的多元化帶來(lái)文化和價(jià)值觀(guān)的多元化對各國人力資源管理模式提出挑戰。盡管由于歷史差異和文化差異等方面的影響，導致各國人力資源管理模式具有許多差異，但在全球經(jīng)濟一體化趨勢的強大沖擊下，跨國企業(yè)的管理面臨巨大的壓力，他們在要想在激烈的全球經(jīng)濟競爭中取勝，必須相互借鑒和學(xué)習，跨國公司績(jì)效管理研究提升公司競爭力。從通用公司、索尼公司等世界優(yōu)秀的跨國公司來(lái)看，盡管他們在文化上、管理上存在這樣那樣的差異，但他們在績(jì)效管理上，存在著(zhù)一些共同之處，這些共同點(diǎn)是高績(jì)效的跨國公司所具備的，也是值得各國跨國經(jīng)營(yíng)企業(yè)學(xué)習和借鑒的。

　　三.我國外貿企業(yè)在經(jīng)濟轉型期利用戰略績(jì)效管理的建議

　　3.1貼合外貿企業(yè)實(shí)際，將績(jì)效管理理論很好的融合到企業(yè)的戰略績(jì)效管理實(shí)踐中。在波特五力理論的實(shí)際應用中，外貿企業(yè)在轉型期對產(chǎn)業(yè)的力量要素進(jìn)行很好的研判，可以提升企業(yè)在國際市場(chǎng)上的核心競爭力。在PEST理論的實(shí)際應用中，外貿企業(yè)在面對復雜的國際環(huán)境中，需要及早布局，對外部環(huán)境有充分的了解，抵御由于外部環(huán)境的變化對企業(yè)造成的沖擊。在CSF理論的實(shí)際應用中，外貿企業(yè)要很好的.審視企業(yè)內部，看清優(yōu)勢和短板，對企業(yè)的戰略要素進(jìn)行很好的梳理，揚長(cháng)避短，讓企業(yè)發(fā)展壯大。在關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標(KPI)理論的實(shí)際應用中，外貿企業(yè)需要將日常企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全流程分析后，設定各個(gè)量化的分項戰略目標，并在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中貫徹執行。在平衡計分卡(BSC)理論的實(shí)際應用中，外貿企業(yè)在應用BSC理論時(shí)，平衡計分卡理論對財務(wù)層面考慮較多，要將財務(wù)層面和非財務(wù)因素結合起來(lái)，設計適合企業(yè)本身的績(jì)效管理體系。在EVA（EconomicValueAdded）理論的實(shí)際運用中，外貿企業(yè)需要制定合理的激勵因素，對員工的內在需求很好的研判，制定合理的規劃。在學(xué)習曲線(xiàn)理論的應用中，外貿企業(yè)在實(shí)踐中，需要逐步擴大附加值高的產(chǎn)品規模，降低生產(chǎn)成本。關(guān)于ERP系統的績(jì)效管理理論實(shí)踐，外貿企業(yè)將ERP系統作為輔助工具來(lái)作為參考。在杜邦財務(wù)理論的實(shí)際運用中，外貿企業(yè)需要將企業(yè)凈資產(chǎn)收益率逐級分解為多項財務(wù)比率乘積，這樣有助于深入分析比較企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。

　　3.2為了提高績(jì)效管理體系的環(huán)境適應性，需要設置外貿出口企業(yè)的浮動(dòng)區間績(jì)效管理體系。后金融危機時(shí)代的經(jīng)濟轉型期，外貿出口企業(yè)面臨的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的嚴峻形勢，需要通過(guò)科技的創(chuàng )新，提高產(chǎn)品的附加值，利用技術(shù)創(chuàng )新、自主品牌培育和開(kāi)發(fā)國內消費市場(chǎng)等綜合手段來(lái)進(jìn)行應對。企業(yè)的外部環(huán)境涵蓋政治、經(jīng)濟、文化、技術(shù)、自然和社會(huì )等因素，外部環(huán)境一直在持續變化中，管理者需要及時(shí)的審視外部環(huán)境的變化，設定企業(yè)發(fā)展的戰略目標，并有效的通過(guò)績(jì)效考核不斷修正，并確保不偏離大方向。通過(guò)對企業(yè)目標的分解，與員工共同制定績(jì)效提升的計劃。內部環(huán)境包括企業(yè)資源、企業(yè)能力、企業(yè)文化等因素,后金融危機時(shí)代的經(jīng)濟轉型期下的出口企業(yè)內部環(huán)境的多變性,需要企業(yè)實(shí)行彈性的戰略規劃。

　　3.3明確外貿出口企業(yè)的戰略規劃體系，特別是使命和愿景。企業(yè)在金融危機背景下的整體戰略是以生存戰略為前提，在此前提下明確企業(yè)的使命和責任，并讓企業(yè)良性發(fā)展并壯大。后金融危機時(shí)代的經(jīng)濟轉型期，企業(yè)戰略規劃要充分考量謀求企業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)乃至產(chǎn)業(yè)升級，將同行業(yè)競爭戰略提升到產(chǎn)業(yè)上下游價(jià)值鏈的競爭戰略，在深度和廣度上良好布局，謀求廣闊的發(fā)展空間。出口企業(yè)的生存戰略目標在相關(guān)部門(mén)和全體員工中充分溝通、形成共識、層層傳達、落實(shí),引導全體員工為企業(yè)整體戰略目標的實(shí)現和公司的可持續發(fā)展貢獻力量，通過(guò)績(jì)效管理驅動(dòng)企業(yè)的管理和運營(yíng),使績(jì)效管理系統真正成為戰略規劃的重要部分，并得到切實(shí)的執行。

　　3.4構建浮動(dòng)區間的績(jì)效目標體系。后金融危機時(shí)代的經(jīng)濟轉型期,符合出口企業(yè)戰略的績(jì)效目標設置前提是員工通過(guò)努力能夠達到。因此,設置兩級或者三級的浮動(dòng)績(jì)效目標制,拉開(kāi)績(jì)效目標設置區間,對應不同目標值完成相應的難度，從而設置不同的考核分數。設置最低層次的目標是在績(jì)效水平左右的目標，對于分項目的設定，保障了員工在惡劣的環(huán)境下也能夠實(shí)現設定的目標。員工在完成基本目標的情況下，可以有更多的激情完成更高目標，這樣的彈性績(jì)效目標體系可以最大程度的激發(fā)員工的潛力，同時(shí)又做到了賞罰分明。企業(yè)的每個(gè)員工根據績(jì)效目標能夠自覺(jué)有效地承擔起各自的責任,按職業(yè)化要求盡職盡責地完成任務(wù),共同度過(guò)艱難的時(shí)刻。浮動(dòng)區間績(jì)效目標體系還要注意目標的明確性,目標范圍擴大并不意味著(zhù)目標不清晰。

　　3.5雙向績(jì)效溝通和反饋機制。在績(jì)效考核的過(guò)程和結果考察中，雙向的溝通貫穿于整個(gè)績(jì)效管理循環(huán)。溝通的渠道是雙向的，改善員工及企業(yè)的績(jì)效是溝通的出發(fā)點(diǎn)，溝通的重心在探討分解目標的具體應對之策。雙向溝通是外貿企業(yè)績(jì)效管理得以順利開(kāi)展和良好實(shí)施的保障。目標設置時(shí)的溝通能夠有效的解決管理過(guò)程中的障礙，最大限度地提高企業(yè)整體目標的實(shí)現和績(jì)效管理的達成；同時(shí)也能提高全體員工參與的積極性，減少績(jì)效考核過(guò)程中的阻力，保證考核公平、公正、公開(kāi)進(jìn)行。外貿出口企業(yè)通過(guò)持續的績(jì)效管理循環(huán)來(lái)適應復雜多變的內部環(huán)境和外部環(huán)境，形成良好的浮動(dòng)區間績(jì)效管理體系，為企業(yè)的戰略目標服務(wù)。

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企業(yè)戰略管理論文6

　　置身于改革開(kāi)放的浪潮中，科學(xué)技術(shù)的突飛猛進(jìn)，使得我國企業(yè)之間的競爭日趨激烈。這就要求企業(yè)不能只注重內部發(fā)展，而應該放眼世界，從戰略的高度出發(fā)，贏(yíng)得生存和發(fā)展的空間。從戰略成本管理切入，培養企業(yè)的長(cháng)期競爭優(yōu)勢，增強企業(yè)競爭力，從而適應復雜多變的競爭環(huán)境。企業(yè)戰略成本管理就是“將成本管理置身于戰略管理的廣泛空間，從戰略高度對企業(yè)及其關(guān)聯(lián)企業(yè)的成本行為和成本結構進(jìn)行分析和服務(wù)”包括兩方面的內涵：一是從成本管理出發(fā)，選擇適合企業(yè)的發(fā)展戰略，二是以戰略管理的思想為基礎，思考如何控制好企業(yè)的成本實(shí)施。戰略成本管理具有多角度、全方位等特點(diǎn)，與傳統的成本管理方式比較，具有開(kāi)放性、全面性和長(cháng)期性等優(yōu)點(diǎn)。

　　一、目前我國企業(yè)戰略成本管理中存在的問(wèn)題

　�。ㄒ唬┧枷肷喜恢匾�，對企業(yè)應用戰略成本管理的重要意義認識不足

　　目前我國很多企業(yè)雖然能夠引進(jìn)和開(kāi)展戰略成本管理，但其觀(guān)念還是停留在原有的傳統觀(guān)念里。就目前的狀況看，一部分企業(yè)主管對此項工作不夠重視，忽視了產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和售后服務(wù)等成本管理方面的工作，而是將主要精力放在開(kāi)拓市場(chǎng)和追求短期業(yè)績(jì)上；還有一些企業(yè)主管雖然重視戰略成本管理工作，但其只是單純的關(guān)注企業(yè)生產(chǎn)階段的成本，對聯(lián)系上下之間的客戶(hù)認識不足，目光只是停留在單純的節約成本上，這種片面地依靠節約內部成本而確保運作環(huán)節的有效進(jìn)行，不利于企業(yè)保持長(cháng)期的競爭優(yōu)勢，不利于企業(yè)長(cháng)遠的發(fā)展。

　�。ǘ�）各部門(mén)配合不到位，員工素質(zhì)有待提高

　　雖然我國很多企業(yè)具備實(shí)施戰略成本管理的條件，但這些企業(yè)在加強部門(mén)合作和提高員工素質(zhì)方面比較欠缺。在我國很多企業(yè)中，只有一些專(zhuān)門(mén)從事成本管理的工作人員和對應的財務(wù)主管人員可以參與企業(yè)的成本管理工作，而其他部門(mén)的員工則很少過(guò)問(wèn)此項問(wèn)題；除此之外，信息工具的使用也很有限，成本管理的手段仍以簡(jiǎn)單的信息處理或手工操作為主。最突出的問(wèn)題就是企業(yè)員工的素質(zhì)普遍較低，主要表現在：第一，對企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量和品牌意識淡薄，不能樹(shù)立品牌意識；第二，存在一定數目的員工惰性太強，懶于學(xué)習新的技術(shù)知識和先進(jìn)的管理方法。由此可見(jiàn)，企業(yè)各部門(mén)之間的相互配合協(xié)調工作需要進(jìn)一步加強，信息工具的使用和傳遞的準確性也需要提升，而提高員工素質(zhì)則是最重要的一點(diǎn)。由于存在這些問(wèn)題，阻礙了企業(yè)實(shí)施戰略成本管理工作，這對在我國企業(yè)內部廣泛推行戰略成本管理工作帶來(lái)一定的難度。

　　二、應對措施

　�。ㄒ唬┺D變思想，為戰略成本管理工作做好準備

　　首先要從思想上重視戰略成本管理工作，對企業(yè)的主要領(lǐng)導進(jìn)行培訓，讓他們多接觸新的觀(guān)念，從而理解并重視這項工作，真正認識到戰略成本管理的優(yōu)越性和必要性，并積極付諸于實(shí)踐。其次，由于戰略成本管理是一種注重全局和發(fā)展的新型管理模式，因此我們的成本管理工作想要獲得成功，必須做好準備，做到未雨綢繆。一方面，必須更新成本觀(guān)念，樹(shù)立新的成本意識。這就要求管理者和職員都要有較強的'成本觀(guān)念，為戰略成本管理工作的實(shí)施做出貢獻。另一方面，對企業(yè)的結構和組織系統進(jìn)行調整和完善，這為我國企業(yè)實(shí)施戰略成本管理提供了有力的保證�？傊�，從企業(yè)的領(lǐng)導到基層員工都要轉變思想，從根本上重視戰略成本管理。企業(yè)也要探索適當的途徑和方法，使戰略成本管理廣泛應用于實(shí)踐當中。

　�。ǘ�）協(xié)調各部門(mén)工作，提升員工素質(zhì)

　　首先針對部門(mén)之間配合不到位的問(wèn)題，企業(yè)領(lǐng)導可以采取適當的激勵措施來(lái)組織和設計，組建充滿(mǎn)活力的團隊，使得相關(guān)部門(mén)的人員緊密聯(lián)系起來(lái)，最終使戰略成本管理得以有序、協(xié)調地展開(kāi)。而對于企業(yè)的職員來(lái)說(shuō)，必須以建立團隊的方式進(jìn)行合作，其中的成員必須有統一的目標，需要有對目標的認同感和緊迫感，并能夠為領(lǐng)導提供恰當的建議。只有企業(yè)領(lǐng)導和員工團結一致，積極參與，才能使得戰略成本管理工作順利開(kāi)展起來(lái)。其次，提高員工的綜合素質(zhì)有利于企成本管理工作的實(shí)施，這就要求企業(yè)領(lǐng)導重視這方面的工作。企業(yè)有關(guān)部門(mén)可以開(kāi)展宣傳活動(dòng)，樹(shù)立員工的品牌意識，培養員工正確的世界觀(guān)和人生觀(guān)；我國政府相關(guān)部門(mén)和企業(yè)積極開(kāi)展技術(shù)技能培訓，為員工講解新的技術(shù)知識和先進(jìn)的管理方法，努力提高員工的科學(xué)文化水平。

　　三、結束語(yǔ)

　　綜上所述，企業(yè)戰略成本管理是“提高企業(yè)綜合管理水平的最有效的管理方式”。企業(yè)戰略成本管理有利優(yōu)化內部資源的配置，解決當前存在的資源配置問(wèn)題；有利于企業(yè)抓住發(fā)展機遇，積極主動(dòng)地迎接挑戰；還有利于各部門(mén)協(xié)調一致增強交流與合作。我國企業(yè)實(shí)行戰略成本管理，可以使企業(yè)自覺(jué)接受上級部門(mén)的監督和指導，使企業(yè)的發(fā)展戰略與國家的發(fā)展戰略相一致，符合可持續發(fā)展的目標，對構建和諧社會(huì )、完善社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制具有積極的意義。

企業(yè)戰略管理論文7

　　面對日益激烈的行業(yè)競爭，建筑施工企業(yè)必須加強自身的成本管理，樹(shù)立科學(xué)的成本管理目標，利用有效的管理方法與手段，建立成本管理的多元化格局。在建筑施工企業(yè)成本管理中，使用戰略手段，實(shí)行企業(yè)戰略成本管理，能夠打破傳統成本管理觀(guān)念，使企業(yè)的成本管理發(fā)展到一個(gè)新高度。

　　一、企業(yè)戰略成本管理概述

　　1.戰略成本管理的內涵

　　戰略成本管理的實(shí)質(zhì)是企業(yè)管理人員通過(guò)一定的方法手段對自身及競爭對手進(jìn)行有效的分析，根據分析資料建立企業(yè)戰略，進(jìn)而形成競爭優(yōu)勢。戰略成本的核心思想是把成本信息融入到整個(gè)戰略管理過(guò)程中，對企業(yè)環(huán)境、價(jià)值鏈及競爭對手進(jìn)行全方位的認識與掌控，從而得到持久的競爭優(yōu)勢。

　　2.戰略成本管理的內容

　�。�1）價(jià)值鏈分析。價(jià)值鏈是企業(yè)進(jìn)行戰略管理、提高競爭優(yōu)勢的基本手段，其實(shí)質(zhì)是指企業(yè)為創(chuàng )造客戶(hù)的價(jià)值而進(jìn)行的一系列活動(dòng)，通過(guò)進(jìn)行價(jià)值鏈分析，企業(yè)能夠優(yōu)化其業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本得以減少。

　�。�2）戰略定位分析。企業(yè)根據自身情況與競爭者的特點(diǎn)建立競爭戰略以獲取競爭優(yōu)勢的這個(gè)過(guò)程就是戰略定位分析。企業(yè)的戰略定位可以分為三種：一是成本領(lǐng)先戰略，它是指企業(yè)在保障產(chǎn)品功能及質(zhì)量的情況下，利用有效手段降低成本，進(jìn)而利用低成本獲得競爭優(yōu)勢；二是差異化戰略，它是指企業(yè)通過(guò)創(chuàng )造與競爭對手不同的產(chǎn)品，獲取新的市場(chǎng)，提高自身競爭力；三是目標集中戰略，目標集中戰略是指企業(yè)將特定的消費地區、群體等作為主要目標，使其在某一領(lǐng)域中取得競爭優(yōu)勢。

　�。�3）戰略成本動(dòng)因分析。每一個(gè)價(jià)值活動(dòng)都有其成本動(dòng)因，不同的成本動(dòng)因能夠說(shuō)明不同競爭者之間價(jià)值活動(dòng)的成本差異，不同的價(jià)值活動(dòng)其競爭優(yōu)勢的來(lái)源也不同。戰略成本動(dòng)因主要分為兩種：首先是結構性成本動(dòng)因，它包含生產(chǎn)能力利用模式、規模經(jīng)濟、相互關(guān)系等多種因素，和企業(yè)的戰略定位聯(lián)系緊密，它對企業(yè)的成本影響是深層次的；其次是執行性成本動(dòng)因，它是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，對成功控制成本所要考慮的因素，它對企業(yè)成本的影響是基于執行戰略的方向產(chǎn)生的。

　　二、當前建筑施工企業(yè)成本管理中存在的間題

　　建筑業(yè)在我國國民經(jīng)濟中占據著(zhù)重要地位，對促進(jìn)國民經(jīng)濟的發(fā)展具有重要作用，目前建筑施工企業(yè)的成本管理水平雖然有了很大提高，但與戰略成本管理目標仍存在較大差異，管理過(guò)程中也存在些許問(wèn)題。

　　1.各部門(mén)之間的管理不協(xié)調

　　建筑施工企業(yè)在實(shí)行成本管理時(shí)，往往忽略了各部門(mén)之間的聯(lián)結以及對全體員工的調動(dòng)，致使在管理過(guò)程中各部門(mén)各行其是，缺乏協(xié)調，影響成本管理效率。針對這一問(wèn)題，筆者認為在項目管理過(guò)程中，應當加強對項目經(jīng)理的績(jì)效考核，以此來(lái)提高項目經(jīng)理決策過(guò)程中對施工成本控制重要性的認識水平；同時(shí)，企業(yè)各部門(mén)及相關(guān)人員，應當加強成本管理培訓和教育，不能片面地認為成本管理工作只是財務(wù)部門(mén)的'事情，而是人人有責，提高責任感；在此過(guò)程中，企業(yè)各部門(mén)之間應當加強協(xié)調合作，以免成本管理脫節。

　　2.缺乏統籌規劃

　　在進(jìn)行成本管理時(shí)，好多企業(yè)都缺乏對整體成本費用的控制與規劃，從而在工程建設中造成資金浪費或超支等問(wèn)題。針對這一問(wèn)題，筆者認為在工程施工前，需對競爭對手進(jìn)行全面的分析，結合本企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，確定目標，避免盲目壓價(jià)；在工程項目施工過(guò)程中、竣工后，應當基于質(zhì)量管理體系、造價(jià)管理制度，對整個(gè)工程項目進(jìn)行統籌規劃，樹(shù)立企業(yè)品牌，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

　　3.缺乏經(jīng)濟和技術(shù)的有機結合

　　在對工程施工進(jìn)行設計編制時(shí)，企業(yè)技術(shù)人員只是重視施工技術(shù)上的問(wèn)題，缺乏對工程項目的成本認識，從而影響了企業(yè)效益。針對這一問(wèn)題，筆者認為企業(yè)財務(wù)管理人員應當深人基層、深人施工現場(chǎng)，多了解工程施工情況，及時(shí)與技術(shù)人員加強協(xié)作和溝通交流，這樣才能確保成本預算與施工操作之間的有效契合；在^工程施工過(guò)程中，管理人員也應當注重成本控制，尤其是施工材料的優(yōu)化應用上，應當避免浪費；施工管理過(guò)程中，盡可能地減少因返工或者重建而造成的資金浪費。

　　三、建筑施工企業(yè)的戰略成本管理實(shí)施

　　1.成本管理戰略化

　　建筑施工企業(yè)的戰略成本管理過(guò)程，應當制定成本管理目標，根據當前新財務(wù)管理思維模式，消費者接受價(jià)格減掉適當利潤，就構成了成本上限。在建筑施工企業(yè)戰略成本管理過(guò)程中，同樣適用這一模式，即業(yè)主可以接受的價(jià)格-適當利潤二成本上限�；�于此，將客戶(hù)可接受價(jià)格作為決定性因素，建筑施工企業(yè)需根據企業(yè)現狀、市場(chǎng)要求，按單位、分項工程以及施工工序所需實(shí)物量，制定合理的成本管理目標。比如，通過(guò)對內部?jì)r(jià)值鏈分析，來(lái)合理管控企業(yè)戰略成本。

　　企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)分為基本生產(chǎn)活動(dòng)與輔助性活動(dòng)，其中基本生產(chǎn)活動(dòng)包含投標、施工、驗收及回訪(fǎng)等工作，而輔助性活動(dòng)主要是技術(shù)研發(fā)、人資管理、采購管理及組織建設等工作。利用價(jià)值工程法和作業(yè)成本法方式分析企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)，將非增值作業(yè)消除，這個(gè)過(guò)程就是內部?jì)r(jià)值鏈分析。例如，在進(jìn)行庫存管理時(shí)，若在外部購買(mǎi)的成本低于企業(yè)自身完成這項作業(yè)的成本，那便可以把該作業(yè)外包出去，是企業(yè)獲得最大的內部?jì)r(jià)值。除了要加強施工過(guò)程中的成本管理，還要提高施工研發(fā)階段與準備階段的成本控制，并利用財務(wù)資料實(shí)行考核完成反饋控制。建筑施工企業(yè)不僅要對施工成本進(jìn)行嚴格把握，還要保障工程施工質(zhì)量，使質(zhì)量管理做到全面高效。這就要求建筑施工企業(yè)要建立相應的客戶(hù)關(guān)系管理方案，在價(jià)低企業(yè)總成本的同時(shí)，加強客戶(hù)價(jià)值，實(shí)現企業(yè)的品牌推廣，提高自身競爭實(shí)力。競爭對手的價(jià)值鏈分析是指建筑施工企業(yè)對其競爭對手的實(shí)力、成本情況及市場(chǎng)份額等條件進(jìn)行分析，客觀(guān)評價(jià)企業(yè)和其競爭對手的相對成本態(tài)勢，并建立相應的競爭戰略以獲取優(yōu)勢。如果企業(yè)的競爭對手比較強大，成本較高，可以使用低成本的戰略；如果競爭對手與企業(yè)實(shí)力及成本差不多的話(huà)，可以使用差異化戰略；面對實(shí)力不濟但效益較好的競爭對手，可以采取并購的手段，一方面能夠減少企業(yè)的競爭對手，另一方面也能夠提高企業(yè)自身實(shí)力。

　　2.采用作業(yè)成本管理法

　　建筑施工企業(yè)的戰略成本管理過(guò)程中，采用該種方法，即通過(guò)作業(yè)識別、管理，選擇作業(yè)價(jià)值最大化、客戶(hù)成本最小化活動(dòng)，以此來(lái)提高顧客價(jià)值和企業(yè)競爭能力。

　　作業(yè)成本管理法是一種系統、綜合計算方法，其計算任務(wù)如上圖所示，其將管理注意力放在了可增加顧客價(jià)值層面上，以此來(lái)獲得利潤。作業(yè)成本法以作業(yè)為中心，通過(guò)對作業(yè)及作業(yè)成本的確認計量，計算產(chǎn)品成本。在建筑施工企業(yè)戰略成本管理過(guò)程中，采用作業(yè)成本法，可為精確核算建筑成本、解決共同成本分配問(wèn)題，提供有效方法和手段。

　　3.戰略成本動(dòng)因

　�。�1）建筑施工企業(yè)必須對各項結構性動(dòng)因進(jìn)行合理的選擇。首先，建筑施工企業(yè)需要對企業(yè)員工、生產(chǎn)設備的利用及企業(yè)融資進(jìn)行分析，明確企業(yè)的生產(chǎn)規模，實(shí)行聯(lián)合或兼并，提高企業(yè)投資規模，創(chuàng )造規模效益；其次，企業(yè)根據行業(yè)價(jià)值鏈分析，進(jìn)行適當的整合，優(yōu)化企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍；此外，企業(yè)可以對一些盈利小的項目進(jìn)行合理投資，使施工人員的技術(shù)得以鍛煉和提高。

　�。�2）建筑施工企業(yè)需要完善執行性動(dòng)因應用作業(yè)的管理方法。建筑施工企業(yè)的作業(yè)管理是把作業(yè)管理的產(chǎn)品設計深化到作業(yè)層次，徹底改變企業(yè)的作業(yè)流程，著(zhù)重把握每一項作業(yè)的完成以及作業(yè)對資源的耗費。利用作業(yè)分析的手段，追源溯本，對企業(yè)作業(yè)方式進(jìn)行改變，將資源進(jìn)行合理配置，從而實(shí)現成本的持續、有效降低。

　　四、結論

　　面對日益激烈的市場(chǎng)競爭，建筑施工企業(yè)要想獲得平穩快速的發(fā)展就必須強化企業(yè)的成本管理，將成本管理提升到戰略層面，從而有效降低自身成本，提高競爭優(yōu)勢。

企業(yè)戰略管理論文8

　　一、項目管理與企業(yè)戰略的關(guān)系

　　企業(yè)戰略的實(shí)施離不開(kāi)有效的項目管理，而項目管理工作的順利進(jìn)行也離不開(kāi)科學(xué)的企業(yè)戰略，二者是相輔相成的，是理論與實(shí)踐的有機結合。企業(yè)戰略統領(lǐng)全局，在項目管理過(guò)程中具有指導性、發(fā)展性、和計劃性的特點(diǎn)。項目管理在建立、發(fā)展、實(shí)施的過(guò)程中與企業(yè)戰略相輔相成，在項目全過(guò)程的計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制和評價(jià)等活動(dòng)，都與企業(yè)自身發(fā)展戰略規劃部署一致。項目管理在公司戰略理論中的最大意義在于公司戰略實(shí)施方面。公司戰略理論不斷發(fā)展，企業(yè)越來(lái)越注重戰略的實(shí)施，如果戰略不能有效實(shí)施，戰略本身就毫無(wú)意義。許多論述公司戰略的書(shū)籍和文章將戰略制定與戰略實(shí)施分開(kāi)研究，這是不科學(xué)的。項目是企業(yè)變革的發(fā)動(dòng)機，項目帶來(lái)新產(chǎn)品，提供新服務(wù)，建立新工廠(chǎng)，安裝新設備。項目的實(shí)施可以改善企業(yè)的基礎設施，為企業(yè)配置新的系統使企業(yè)不斷更新。企業(yè)實(shí)施戰略的過(guò)程中任何的變革都具體表現為項目。企業(yè)戰略最具體的表述之一是項目組合，項目組合實(shí)現了戰略規劃向戰略實(shí)現的轉變。因此，項目管理與公司戰略在企業(yè)中存在一一對應的關(guān)系。首先，成功的項目管理離不開(kāi)企業(yè)的競爭戰略，有效的競爭能夠刺激項目不斷改革與創(chuàng )新，從而得到發(fā)展與壯大；其次，項目管理的方式和途徑離不開(kāi)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)戰略，只有最適合的營(yíng)銷(xiāo)戰略才能夠最大程度地節省項目管理成本與時(shí)間，實(shí)現企業(yè)利潤最大化；第三，項目管理與企業(yè)戰略是相互作用的關(guān)系，項目的選擇與實(shí)施離不開(kāi)企業(yè)的發(fā)展戰略，而企業(yè)的發(fā)展戰略也是多個(gè)項目的`長(cháng)期整合方向，單個(gè)項目對企業(yè)戰略也具有一定的影響力。企業(yè)的發(fā)展戰略在一定程度上會(huì )受到企業(yè)項目選擇的影響，二者之間是相互融合，相互促進(jìn)，相互影響的關(guān)系；第四，項目管理工作的順利完成離不開(kāi)企業(yè)的品牌發(fā)展戰略，企業(yè)品牌就是企業(yè)形象、理念和文化的綜合展示，是企業(yè)發(fā)展的靈魂，項目管理實(shí)施者必須要充分認識到品牌戰略的重要性。良好的企業(yè)文化能夠有效提升員工精神面貌，調動(dòng)企業(yè)員工的工作狀態(tài)，從而對企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面產(chǎn)生積極影響。企業(yè)的管理者尤其應該具備良好的職業(yè)素養，深刻體會(huì )企業(yè)文化，為員工做好表率，做好項目管理工作；第五，企業(yè)項目管理團隊離不開(kāi)企業(yè)的人才培養戰略，人才是做好項目管理工作的重要基礎，項目管理團隊需要各個(gè)專(zhuān)業(yè)的人才，這要求企業(yè)具有完善的人才培養戰略，在企業(yè)實(shí)施項目需要吸納人才參與時(shí)，保證高素質(zhì)人才供應。

　　二、項目管理在企業(yè)戰略中的重要性

　　項目管理作為企業(yè)發(fā)展的新型管理模式，在當今社會(huì )發(fā)展環(huán)境中具有較大優(yōu)勢，被企業(yè)廣泛采用，對促進(jìn)企業(yè)戰略目標達成。項目管理作為一種新理念、新模式，具有較強的生命力，是一種符合企業(yè)戰略目標的管理方法，無(wú)論是領(lǐng)導決策者還是基層員工，都是項目管理的參與者。同時(shí)，項目管理作為一種以項目為基礎的新興企業(yè)組織模式，更加需要企業(yè)完善、系統、科學(xué)的戰略管理。為了適應社會(huì )發(fā)展需求，更好的服務(wù)于企業(yè)戰略發(fā)展，需要利用系統思維方法，不斷研究與完善項目管理方法，將項目管理方法與企業(yè)戰略有機結合。戰略實(shí)施是貫徹執行既定戰略規劃的各項活動(dòng)的總稱(chēng)，是戰略管理的重要組成部分。戰略實(shí)施是利用企業(yè)資源，在戰略規定時(shí)間內，實(shí)現企業(yè)戰略目標的過(guò)程。戰略管理的研究在國內外都比較多，但針對戰略實(shí)施的研究較少，多數論述大同小異，就國內外研究現狀和運用情況來(lái)看，自成體系的戰略實(shí)施方法主要是基于平衡記分卡的戰略實(shí)施。企業(yè)戰略實(shí)施在具有獨一性、長(cháng)期性、開(kāi)創(chuàng )性，在實(shí)施過(guò)程無(wú)法照搬前人經(jīng)驗，是非標準化的，戰略實(shí)施的結果很難用精確的數字來(lái)衡量。企業(yè)戰略是企業(yè)發(fā)展的方向和指導原則，要把戰略變成現實(shí)，就要求企業(yè)樹(shù)立項目化理念，將企業(yè)項目活動(dòng)與企業(yè)戰略發(fā)展相關(guān)聯(lián)，從戰略角度考慮企業(yè)項目，在實(shí)施過(guò)程中不斷調整和完善，最終實(shí)現企業(yè)自身的發(fā)展。

　　三、項目管理在企業(yè)戰略中的應用

　　項目管理在企業(yè)戰略目標完成中的重要作用已經(jīng)逐漸得到了認可，并得到了大量應用，但是將項目管理科學(xué)、合理的應用于企業(yè)戰略中的方法還不夠完善，需要在發(fā)展的過(guò)程中不斷總結與進(jìn)步，本文主要從以下幾方面提出建議。

　　1.充分認識到項目管理在企業(yè)戰略中的重要性

　　部分企業(yè)在制定企業(yè)戰略的過(guò)程中并沒(méi)有認識到項目管理的重要性，制約了項目管理的作用。企業(yè)應該積極引進(jìn)先進(jìn)管理理念，改變傳統落后的管理思想，充分發(fā)揮先進(jìn)管理理念的作用，從企業(yè)實(shí)際發(fā)展狀況出發(fā)，根據企業(yè)發(fā)展戰略制定詳細的項目管理方法，有效解決企業(yè)戰略實(shí)施過(guò)程中的問(wèn)題。

　　2.結合企業(yè)戰略目標選擇適合的項目管理方法

　　隨著(zhù)社會(huì )快速發(fā)展，各類(lèi)中小型企業(yè)層出不窮，企業(yè)數量的增加加劇了企業(yè)發(fā)展的競爭，市場(chǎng)環(huán)境日益激烈，企業(yè)發(fā)展面臨全新挑戰。企業(yè)生存發(fā)展問(wèn)題嚴重，大多數企業(yè)的生命力較為薄弱，無(wú)法承受激烈的市場(chǎng)競爭。而針對企業(yè)管理給出的的方法越來(lái)越多，導致部分企業(yè)很難找到合適的管理方法。任何一個(gè)企業(yè)的發(fā)展規模、資金狀況、未來(lái)發(fā)展規劃都有差異，要從企業(yè)的實(shí)際情況和戰略目標出發(fā)，靈活選擇適合自己企業(yè)的項目，形成項目組合，并對組合中的每個(gè)項目進(jìn)行識別、評估、分析，優(yōu)化資源組合、合理配置，通過(guò)項目組合的實(shí)施完成企業(yè)戰略實(shí)施全過(guò)程，實(shí)現企業(yè)效益最大化，增強企業(yè)核心競爭力。當一個(gè)企業(yè)確定了戰略目標，并決定采用項目管理為核心模式來(lái)管理公司時(shí)，這種分階段的項目戰略實(shí)施管理方法能幫助公司決策層決定適于公司戰略的項目組合，并有效地進(jìn)行戰略實(shí)施，達到實(shí)現公司戰略目標的目的。

　　3.科學(xué)、準確地選擇適合的企業(yè)項目

　　企業(yè)應用項目管理方法時(shí)，首先要進(jìn)行項目識別，科學(xué)、準確地選擇適合企業(yè)的項目，為實(shí)現企業(yè)戰略目標服務(wù)。項目識別是企業(yè)決策者對項目產(chǎn)生大概判斷，進(jìn)而對這一提議進(jìn)行項目評估，一般項目評估的標準有四個(gè)，即項目可行性、與企業(yè)戰略目標相關(guān)性、風(fēng)險性以及時(shí)間的緊迫性。目前企業(yè)中比較常用的項目評估方法是SWOT分析法，即態(tài)勢分析法，通過(guò)確定企業(yè)自身的優(yōu)勢、劣勢、機會(huì )以及威脅，結合實(shí)際情況，將企業(yè)的內外部資源與發(fā)展戰略有機結合。評估合格之后進(jìn)行項目分析，對項目實(shí)施過(guò)程中可能存在的問(wèn)題進(jìn)行預測，并提供相應解決方案，包括項目實(shí)施進(jìn)度，各項成本的控制以及項目實(shí)施過(guò)程中所需的專(zhuān)業(yè)技術(shù)等，一般采用5M分析法，即魚(yú)骨圖分析法。項目實(shí)施包含制定計劃和實(shí)施計劃兩個(gè)部分，企業(yè)在對項目進(jìn)行了識別、評估和分析后，對實(shí)施項目與否做出決定，通過(guò)制定一系列的項目管理決定方案，制定具體應對措施，根據具體的發(fā)展方案采取策略、解決問(wèn)題。一旦決定項目實(shí)施，制定計劃應當作為項目實(shí)施的首要步驟，列出項目實(shí)施計劃時(shí)間表，為后續工作進(jìn)行作出妥善安排。

　　4.對項目重點(diǎn)進(jìn)行有效監控

　　項目實(shí)施過(guò)程中要對重點(diǎn)環(huán)節進(jìn)行有效監控，一旦與計劃偏離或出現突發(fā)狀況，可以及時(shí)發(fā)現，盡快采取措施進(jìn)行相應調整，避免事態(tài)進(jìn)一步擴大，影響到最終戰略目標的完成。項目實(shí)施過(guò)程中重點(diǎn)控制內容包括投入成本、時(shí)間、產(chǎn)品質(zhì)量與數量，對這些重點(diǎn)內容進(jìn)行詳細監控，在出現異常情況時(shí)及時(shí)處理。一般采用控制點(diǎn)確認表進(jìn)行記錄與分析。項目結束后要對項目實(shí)施全過(guò)程和重點(diǎn)環(huán)節進(jìn)行回顧，總結經(jīng)驗，避免重復錯誤，有效提高項目識別能力，為企業(yè)長(cháng)期發(fā)展做充足準備。

　　四、結語(yǔ)

　　隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)間的競爭日趨激烈，而為了適應社會(huì )的發(fā)展需求，企業(yè)必須要不斷改革與創(chuàng )新，在管理方法以及理念上尋求突破。目前，我國多數企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始采用項目管理理念，但是在與企業(yè)戰略結合上多有欠缺。企業(yè)在結合社會(huì )發(fā)展的基礎上，根據企業(yè)實(shí)際狀況，運用科學(xué)、有效的方法制定適合企業(yè)發(fā)展，與企業(yè)戰略相一致的項目管理方法，幫助企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中據有一席之地。

企業(yè)戰略管理論文9

　　1.戰略成本管理概念與實(shí)現工具

　　1.1戰略成本管理。戰略成本管理是企業(yè)管理人員將成本管理置于企業(yè)戰略的大背景中，通過(guò)一系列方法獲取企業(yè)自身和競爭對手成本資料并從戰略的高度對成本資料進(jìn)行分析，為決策者進(jìn)行決策提供準確資料的成本管理活動(dòng)。它的理念更加先進(jìn)、具有更強的實(shí)用性、對企業(yè)內部生產(chǎn)成本的核算更加科學(xué)。

　　1.2戰略成本管理的實(shí)現工具。

　　1.2.1成本動(dòng)因分析。成本動(dòng)因是企業(yè)成本的驅動(dòng)因素，具體可分為結構性成本動(dòng)因和執行性成本動(dòng)因。結構性成本動(dòng)因決定企業(yè)的基礎經(jīng)濟結構。該類(lèi)成本動(dòng)因一經(jīng)形成便很難發(fā)生變動(dòng)，構成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的約束成本。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者通過(guò)對結構性成本的合理運用可以降低企業(yè)成本，提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。執行性成本動(dòng)因與企業(yè)作業(yè)的執行有關(guān)，它主要包括全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力利用程度和產(chǎn)品結構等因素。在保證企業(yè)基本經(jīng)濟結構相對穩定的前提下，對執行性成本動(dòng)因進(jìn)行分析，有利于優(yōu)化各要素間的組合，使企業(yè)通過(guò)低成本獲取高收益從而確立企業(yè)的成本優(yōu)勢。

　　1.2.2價(jià)值鏈分析。價(jià)值鏈分析是通過(guò)對企業(yè)價(jià)值鏈上內部和外部的相關(guān)活動(dòng)進(jìn)行分析以實(shí)現成本最低化的一種戰略分析工具。企業(yè)通過(guò)價(jià)值鏈分析找到其中的增值環(huán)節與非增值環(huán)節，完善增值環(huán)節，消除非增值環(huán)節，為顧客創(chuàng )造更多價(jià)值并提高企業(yè)績(jì)效。通過(guò)價(jià)值鏈分析，將自身成本狀況與競爭對手相比較并根據企業(yè)所處的戰略階段，選擇恰當策略以揚長(cháng)避短，取得成本優(yōu)勢也是價(jià)值鏈分析在戰略成本管理中的一個(gè)重要應用。

　　1.2.3戰略定位。戰略定位主要包括：成本領(lǐng)先戰略、差異化戰略和目標集聚戰略。成本領(lǐng)先戰略是在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，努力降低產(chǎn)品成本，在與競爭對手提供同等質(zhì)量產(chǎn)品的'情況下，通過(guò)低成本降低產(chǎn)品的銷(xiāo)售價(jià)格，為自己獲取競爭優(yōu)勢。差異化戰略主要是企業(yè)通過(guò)技術(shù)創(chuàng )新，設計出有別于競爭對手的產(chǎn)品。目標集聚戰略使企業(yè)將精力集中于某一細分市場(chǎng)，以期在這一市場(chǎng)中取得競爭優(yōu)勢。

　　2.戰略成本管理與傳統成本管理比較

　　2.1傳統成本管理注重局部，戰略成本管理注重整體。傳統成本管理主要關(guān)注生產(chǎn)與銷(xiāo)售等局部環(huán)節的成本控制，注重對制造費用的核算與控制。戰略成本管理則注重全部環(huán)節的成本控制。與傳統成本管理相比，戰略成本管理更注重整體性和長(cháng)期性，強調對各環(huán)節成本的協(xié)調與配置，從整體上對成本進(jìn)行控制。

　　2.2傳統成本管理注重低位成本，戰略成本管理注重高位成本。低位成本指有形成本，這類(lèi)成本對總成本的影響程度較��；高位成本指無(wú)形成本，這類(lèi)成本對總成本的影響程度較大。傳統成本管理注重對低位成本的控制，而戰略成本管理注重控制企業(yè)的高位成本，以實(shí)現大規模的成本節約。

　　2.3傳統成本管理中成本與戰略相分離，戰略成本管理中成本與戰略相融合。傳統成本管理中產(chǎn)品成本與企業(yè)戰略間并未有過(guò)多聯(lián)系；戰略成本管理將成本管理與戰略管理相結合，以提高企業(yè)的核心競爭力。戰略明確企業(yè)發(fā)展的大方向，成本是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中必須加以控制的重要因素，戰略成本管理將二者結合，提升企業(yè)的核心競爭力。

　　3.戰略成本管理在應用中的問(wèn)題

　　3.1成本管理觀(guān)念轉變滯后�，F階段，許多企業(yè)的成本管理觀(guān)念仍停留在傳統的成本管理理念上，管理觀(guān)念未能及時(shí)跟上管理方法的更新。我國企業(yè)偏愛(ài)成本領(lǐng)先戰略，卻很少將戰略定位與外部環(huán)境綜合考慮，這可能會(huì )導致戰略定位失敗，影響企業(yè)戰略實(shí)行。

　　3.2企業(yè)各部門(mén)對戰略成本管理的重視不足。我國企業(yè)實(shí)施的戰略成本管理中，大部分工作仍由財務(wù)部門(mén)負責，其他部門(mén)很少參與到戰略成本管理的工作中，而會(huì )計人員對其他部門(mén)工作情況的了解程度有限，這就不可避免地導致戰略成本管理的片面性。

　　3.3相關(guān)信息缺乏有效性現階段，大部分企業(yè)財務(wù)部門(mén)所提供的信息與戰略成本管理所需信息還存在一定差距。戰略成本管理需要的信息僅靠財務(wù)人員無(wú)法滿(mǎn)足，還需要企業(yè)管理層的參與，從戰略高度看待成本管理。只有將戰略管理與成本管理相結合，才能提高信息有效性。

　　4.戰略成本管理存在問(wèn)題的應對措施

　　4.1加快成本管理觀(guān)念轉變。企業(yè)應建立適應現代管理體系的科學(xué)的成本管理思想，在實(shí)施戰略成本管理時(shí)要從長(cháng)遠考慮，追求企業(yè)長(cháng)期持續健康發(fā)展，引導企業(yè)各部門(mén)參與到戰略成本管理中來(lái)，從追求短期局部的成本降低逐步向企業(yè)價(jià)值最大化轉變。

　　4.2全面推進(jìn)戰略成本管理有效實(shí)行。企業(yè)各部門(mén)員工要加強成本管理意識，提高對戰略成本管理的認同感，這樣企業(yè)管理層才能以積極的態(tài)度對企業(yè)價(jià)值鏈上各環(huán)節成本進(jìn)行控制，增強企業(yè)的核心競爭力，真正從企業(yè)層面推進(jìn)戰略成本管理的有效實(shí)行。

　　4.3加強企業(yè)信息化管理，提升信息有效性。企業(yè)應提升自身的信息技術(shù)水平，為財務(wù)部門(mén)提供可靠的技術(shù)支持，使財務(wù)人員為企業(yè)提供符合戰略成本管理要求的有效信息。企業(yè)應加強信息化管理，比如對相關(guān)人員進(jìn)行培訓，使其建立正確的戰略成本管理思想，通過(guò)與企業(yè)管理層溝通等舉措，將成本控制與戰略管理相結合，提供真正有用的信息。

　　參考文獻：

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　　[2]王簡(jiǎn).傳統成本管理面臨的挑戰——現代企業(yè)的戰略成本管理[J].北京工商大學(xué)學(xué)報,20xx(02)

企業(yè)戰略管理論文10

　　戰略成本管理是企業(yè)在進(jìn)行成本管理時(shí)需要嚴加重視的成本管理模式，它與傳統的管理相比，更注重長(cháng)期利益，且視角更為開(kāi)放，全方面考慮，對提髙企業(yè)的成本管理質(zhì)量和實(shí)現經(jīng)濟利益的突破都有著(zhù)重要的作用。企業(yè)需要充分認識到戰略成本管理的優(yōu)勢，采取一系列措施，實(shí)現方式和思維的轉換。

　　一、戰略成本管理與傳統成本管理的區別對比

　　所謂企業(yè)戰略成本管理，簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)就是把企業(yè)的成本管理置于在戰略管理的宏觀(guān)范疇內，站在戰略的髙度，解析企業(yè)的某些成本行為以及企業(yè)的相關(guān)構造來(lái)提高戰略成本管理工作的質(zhì)量。戰略成本管理是一種全方位、多角度、打破企業(yè)界限的模式。

　�。ㄒ唬╅L(cháng)期性與短視性的差別

　　戰略成本管理與傳統管理模式比較而言具有一定的長(cháng)期性，因為它突破了某個(gè)會(huì )計時(shí)間段的限制，了解較長(cháng)階段內自身競爭地位的升降情況，力求能較為長(cháng)期地保證競爭優(yōu)勢。不僅是結合當下的經(jīng)營(yíng)狀況，還包括對以前的回顧和未來(lái)的預計。而傳統模式責則表現出一定程度的局限性。傳統成本管理相對來(lái)說(shuō)更加看重企業(yè)短暫性的成本變革，致使部分企業(yè)由于只顧眼前短期微薄的利潤而忽視了長(cháng)遠的收益。

　�。ǘ�）開(kāi)放性與封閉性的差別

　　此外，戰略成本管理具有很強的開(kāi)放性，戰略成本管理十分關(guān)注企業(yè)外部的社會(huì )環(huán)境以及背景，同時(shí)也包括對行業(yè)價(jià)值、競爭對手價(jià)值鏈的研究，會(huì )結合當前的市場(chǎng)大環(huán)境來(lái)進(jìn)行內部成本管理，而不是只著(zhù)眼于對生產(chǎn)成本的計較。而傳統成本管理則表現出封閉性，它在生產(chǎn)階段的成本管理放在首要考慮的位置，輕視與企業(yè)外部情況和競爭者資料的研究，因此所掌握的宏觀(guān)信息十分有限，在很大程度上阻礙了企業(yè)在市場(chǎng)環(huán)境中找準自己的位置，從而因地制宜的把握市場(chǎng)先機。

　�。ㄈ�）全面性與片面性的差別

　　戰略成本管理的全面性，也是戰旅成本管理應用于企業(yè)管理的另一大優(yōu)勢。戰略成本管理的實(shí)施，影響著(zhù)整個(gè)行業(yè)以及企業(yè)自身內部的價(jià)值鏈。不僅僅是研究企業(yè)的生產(chǎn)成本，還應該考慮到產(chǎn)品在研究設計、開(kāi)發(fā)、試制流程中對成本的控制。戰略成本管理就針對企業(yè)中可能帶來(lái)收益的機遇研究機會(huì )成本，以此創(chuàng )造更高的企業(yè)價(jià)值，實(shí)現經(jīng)濟效益的提升。而與此相對的，傳統成本管理在經(jīng)營(yíng)項目時(shí)忽略市場(chǎng)的作用，使企業(yè)的成本管理與長(cháng)期戰略脫離，不利于長(cháng)遠進(jìn)步。

　　二、戰略成本管理的具體內容

　�。èD）戰略定位分析

　　關(guān)于戰略成本管理的內容分析，可以從幾個(gè)角度出發(fā)，首先的它在定位上側重于成本領(lǐng)先戰略。企業(yè)只要不違反法律規定，就可以采取一切方法和途徑來(lái)把自身塑造成最低成本生產(chǎn)的廠(chǎng)商，幫助企業(yè)在市場(chǎng)競爭的起跑線(xiàn)上占據優(yōu)勢。其次，是看重差異化戰略。企業(yè)的競爭表現在產(chǎn)品性能、銷(xiāo)售體系和后期服務(wù)等等方面，其中，產(chǎn)品性能是根本競爭因素，企業(yè)必須在這個(gè)方面有更高的要求和追求。最后，不得不說(shuō)重點(diǎn)集中戰略。這種戰略的本質(zhì)是在分解市場(chǎng)結構的前提下，使企業(yè)的定位主要集中在某一消費領(lǐng)域，并引導產(chǎn)品集中占據該消費領(lǐng)域的優(yōu)勢地位，削弱其他企業(yè)在這個(gè)領(lǐng)域的地位。

　�。ǘ�）價(jià)值鏈分析

　　企業(yè)在采取價(jià)值鏈分析方法解釋?xiě)鹇猿杀竟芾淼耐瑫r(shí)，必須充分了解價(jià)值鏈分析的內容。對企業(yè)所處的整個(gè)行業(yè)、企業(yè)內部和企業(yè)的競爭對手的價(jià)值鏈的分析都屬于價(jià)值鏈分析。行業(yè)價(jià)值鏈涉及到企業(yè)和外部供應商及相關(guān)客戶(hù)的協(xié)作。其次，需要明晰價(jià)值鏈的任務(wù)，清楚企業(yè)自身的價(jià)值鏈以及各種價(jià)值實(shí)踐的內在關(guān)聯(lián)，幫助企業(yè)更快捷地創(chuàng )造價(jià)值，使企業(yè)更有把握降低成本。價(jià)值鏈分析通過(guò)對企業(yè)內外部各項價(jià)值活動(dòng)之間的分析，幫助企業(yè)掌握所處的市場(chǎng)環(huán)境信息和制作科學(xué)的決策方面取得巨大的成效。最后，是針對價(jià)值鏈分析的程序，包括識別價(jià)值鏈及每一項價(jià)值活動(dòng)的成本原由，降低成本或增加價(jià)值，使企業(yè)在競爭中保持較為持久的領(lǐng)先地位。

　�。ㄈ�）成本動(dòng)因分析

　　結構性成本動(dòng)因對企業(yè)的基礎經(jīng)濟系統框架有著(zhù)舉足輕重的作用，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍、企業(yè)規模、經(jīng)驗和技術(shù)等眾多因素都是與結構性成本分析緊密相關(guān)的，結構性成本動(dòng)因分析有利于企業(yè)從宏觀(guān)角度把握自身情況，是企業(yè)成本動(dòng)因分析的基礎。其次，是執行性成本動(dòng)因，執行性成本動(dòng)因起著(zhù)決定企業(yè)作業(yè)程序的作用，在對工作人員團隊的建設、工程質(zhì)量的管理、企業(yè)潛力的開(kāi)發(fā)、資源的整合利用、企業(yè)建筑物的設計、產(chǎn)品的分布和內外部關(guān)系網(wǎng)的架構等都方面都有影響。企業(yè)在戰略成本動(dòng)因分析方面有所收獲，能夠在很大程度上幫助企業(yè)實(shí)現改善成本地位、提髙競爭品質(zhì)等目的。每一項看似不起眼的成本動(dòng)因都可能是對企業(yè)的長(cháng)遠收益有重要影響的因子，企業(yè)在進(jìn)行動(dòng)因分析的'同時(shí)，需要充分利用對己方有利的因素，而規避不利于企業(yè)穩定可持續發(fā)展的不良因素。

　　三、實(shí)施戰略成本管理遵循的原則

　�。èD）増加成本管理意識

　　戰略成本管理觀(guān)念要求成本管理必須有效結合市場(chǎng)、競爭、效益和法制等來(lái)形成全新的成本管理理念。使企業(yè)的成本管理工作能在一個(gè)和諧而有序的市場(chǎng)大環(huán)境中展開(kāi)。然后，企業(yè)在進(jìn)行實(shí)際的成本管理工作施行時(shí)，必須在戰略成本管理理念的整體要求下，進(jìn)一步把握具體的成本意識、成本效益、成本節省、成本避免、成本動(dòng)因等等理念。在掌握理念、明確思想指導的基礎上，進(jìn)一步豐富成本管理的內涵范圍，使企業(yè)的成本管理不再局限于單一的產(chǎn)品的設計和生產(chǎn)環(huán)節，而是涵蓋產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)和流通環(huán)節，并把成本管理從企業(yè)結構調整和構建的限制下解放出來(lái)，進(jìn)入企業(yè)外部市場(chǎng)信息的搜集和對客戶(hù)的溝通和服務(wù)等等大環(huán)境中。

　�。ǘ�）加強知識資本管理

　　知識資本是現代企業(yè)競爭的核心要素，企業(yè)在開(kāi)展成本管理工作過(guò)程中，需要不斷提高從戰略髙度出發(fā)去培養、利用和管理知識資本的能力。企業(yè)只有充分刺激和發(fā)揮內部知識資本的巨大作用，才能使戰略成本管理的實(shí)現成為可能，以上二者的高度配合，也有利于企業(yè)用少量的知識資本成本賺取大量的資金回報，從而增強企業(yè)自身在市場(chǎng)中的競爭力。

　�。ㄈ�）加強對人力資本管理

　　為了實(shí)現企業(yè)的戰略成本管理，企業(yè)的成本管理相應地被要求能不斷變換角度，優(yōu)化結構。在針對的階段上看，戰略成本管理要求不僅是針對項目經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的成本消耗和項目結束后的成本結算，還包括經(jīng)營(yíng)前的預算管理和規劃。在管理的對象上看，戰略成本管理要求優(yōu)化下游管理和上游的成本管理應該齊頭并進(jìn)，全面優(yōu)化。行戰略成本管理的執行過(guò)程中，必須嚴格注意人力資本的使用和分配。需要把成本控制的觸角伸向涉及產(chǎn)品的各個(gè)環(huán)節，在人員參與度和產(chǎn)品程序控制上做到全面，激發(fā)企業(yè)內部工作人員的積極性，使企業(yè)的戰略成本管理能進(jìn)人員工的思考范圍和實(shí)踐領(lǐng)域。

　　四、結束語(yǔ)

　　企業(yè)為了在戰略成本管理方面有所成就，必須首先明確戰略成本管理的概念，可以通過(guò)與傳統成本管理的對比，分析其特點(diǎn)，認識到二者長(cháng)期性與短視性、開(kāi)放性與封閉性、全面性與片面性等等方面的差別，其次，明確戰略成本管理在戰略定位分析、價(jià)值鏈分析、成本分析等方面的具體內容。最后，在增加成本管理意識的基礎上加強對知識資本管理尤其是人力資本管理的認識，最終實(shí)現成本管理的進(jìn)步。

企業(yè)戰略管理論文11

　　在建設節約型社會(huì )的背景下，節約成本、提升價(jià)值成為企業(yè)發(fā)展的戰略目標。企業(yè)戰略成本管理的核心思想是將戰略與成本管理巧妙融合，將成本因素與企業(yè)競爭力有機結合，尋求實(shí)現成本持續降低下的企業(yè)可持續性競爭優(yōu)勢的出色戰略。本文基于戰略成本管理的內涵和優(yōu)勢，分析了物流企業(yè)戰略成本管理的目標和應用。最后，提出了構建以戰略成本動(dòng)因為導向的物流企業(yè)成本管理的具體策略。

　　在經(jīng)濟全球化背景下，物流企業(yè)已成為全球經(jīng)濟發(fā)展中不可或缺的一部分，這既為物流業(yè)的發(fā)展提供了機遇又提出了挑戰。物流需求的個(gè)性化、專(zhuān)業(yè)化和多樣化，要求其在提供高質(zhì)量服務(wù)的同時(shí)不斷持續降低成本，以低成本、高質(zhì)量的服務(wù)提升企業(yè)核心競爭力，實(shí)現可持續發(fā)展。但我國物流業(yè)成本與其他國家相比較高，我們亟需將戰略成本管理引入物流業(yè)成本管理中，從根本上提升企業(yè)的成本和價(jià)值優(yōu)勢，從而實(shí)現長(cháng)期競爭優(yōu)勢，最終為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng )造更大的盈利空間，實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化和可持續發(fā)展。因此，將戰略成本管理引入物流業(yè)成本管理中已成為一種必然趨勢，具有一定的現實(shí)意義。

　　1戰略成本管理的內涵

　　戰略成本管理思想一直是國內外學(xué)者關(guān)注和研究的話(huà)題。戰略成本管理是戰略管理和成本管理的有機結合，是從戰略視角出發(fā)，從成本源頭抓住成本驅動(dòng)因素，對企業(yè)整體價(jià)值鏈進(jìn)行成本管理，使用成本數據來(lái)開(kāi)發(fā)和識別產(chǎn)生持久性競爭優(yōu)勢的出色戰略。它創(chuàng )造和保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵是以同樣或比競爭對手更低的成本創(chuàng )造更高的顧客價(jià)值，只有這樣才能夠為企業(yè)發(fā)展創(chuàng )造更大的盈利空間，實(shí)現可持續發(fā)展。

　　總之，戰略成本管理的核心是將戰略與成本管理思想進(jìn)行融合，戰略管理的各個(gè)環(huán)節中融入各種不同的成本管理活動(dòng)，成本管理目標以企業(yè)總體戰略思想為依據。它是以提高企業(yè)的持久性競爭優(yōu)勢為目標而進(jìn)行的高效成本管理，即是通過(guò)相關(guān)財務(wù)人員為企業(yè)提供其自身及競爭對手有用的成本信息，從而幫助高級管理者評價(jià)和制定企業(yè)總體戰略，進(jìn)而使企業(yè)靈活應對復雜的外部環(huán)境，取得持久性競爭優(yōu)勢。

　　2戰略成本管理的優(yōu)勢

　　戰略成本管理與傳統成本管理相比，具有以下幾點(diǎn)優(yōu)勢：第一，戰略成本管理最大的優(yōu)勢在于其將企業(yè)的可持續性競爭優(yōu)勢放在首位。它強調企業(yè)成本管理目標是協(xié)助企業(yè)確定競爭戰略，在戰略允許的范圍內實(shí)施與企業(yè)競爭戰略相協(xié)調的成本管理模式，使企業(yè)實(shí)現成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢“雙贏(yíng)”的目的。第二，戰略成本管理更加關(guān)注企業(yè)外部環(huán)境，它將企業(yè)內外環(huán)境相結合，把企業(yè)放在整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境中分析。因此，企業(yè)更加能夠應對復雜的外部環(huán)境，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。第三，戰略成本管理從戰略的視角出發(fā)全面分析企業(yè)的成本問(wèn)題，它的價(jià)值鏈分析延伸到整個(gè)行業(yè)，它不僅研究生產(chǎn)成本，還包括產(chǎn)品的采購、銷(xiāo)售、售后服務(wù)等環(huán)節的成本，為企業(yè)提供全面多樣的戰略性成本信息。第四，戰略成本管理立足于企業(yè)的'長(cháng)期競爭優(yōu)勢，它的戰略是高瞻遠矚的，是具有長(cháng)期性的。

　　3物流企業(yè)成本管理的選擇——戰略成本管理

　　3.1物流企業(yè)戰略成本管理的目標

　　戰略成本管理的核心思想是將成本與企業(yè)的價(jià)值、競爭力緊密聯(lián)系起來(lái)，尋求企業(yè)成本持續降低的同時(shí)實(shí)現企業(yè)價(jià)值優(yōu)勢和可持續競爭優(yōu)勢�；�于上述思想，物流業(yè)應實(shí)現“雙贏(yíng)”的目的，即是成本降低和競爭力強化。我們知道，在如今激烈的競爭環(huán)境中，成本優(yōu)勢和價(jià)值優(yōu)勢是實(shí)現持久核心競爭力的左膀右臂，成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢是栢互促進(jìn)、相互影響的。成本優(yōu)勢在于通過(guò)低成本經(jīng)營(yíng)實(shí)現高利潤；價(jià)值優(yōu)勢在于以同樣或比競爭對手更低的成本創(chuàng )造更高的顧客價(jià)值。因此，物流企業(yè)戰略成本管理的目標是實(shí)現利潤與顧客增加值之和最大化，即持久性競爭優(yōu)勢。

　　3.2戰略成本管理在物流企業(yè)中的應用

　　戰略成本管理實(shí)施的基本步驟為：戰略成本環(huán)境分析；戰略成本規劃；戰略成本實(shí)施與控制；戰略成本業(yè)績(jì)計量與評價(jià)。具體應用這里主要介紹價(jià)值鏈成本管理。

　　價(jià)值鏈成本管理是將企業(yè)各項活動(dòng)的成本與競爭對手進(jìn)行比較，分析是否存在競爭優(yōu)勢，進(jìn)而實(shí)施相對應的競爭戰略，主要有成本領(lǐng)先戰略、差異領(lǐng)先戰略和目標集聚戰略。成本領(lǐng)先戰略是實(shí)現低成本高收益的目標；差異領(lǐng)先戰略要求企業(yè)提供的產(chǎn)品具有獨特優(yōu)勢，可通過(guò)價(jià)格提高和銷(xiāo)量增加來(lái)實(shí)現；目標集聚戰略是把特定的資源和目光集中于特定目標市場(chǎng)的戰略。

　　在物流企業(yè)中實(shí)施價(jià)值鏈成本管理，可嘗試作業(yè)成本法。具體做法是首先確定物流企業(yè)各項活動(dòng)的作業(yè)類(lèi)型，確認物流活動(dòng)涉及的資源；然后分析資源動(dòng)因，將資源分配到作業(yè)中；最后分析成本動(dòng)因，再將作業(yè)成本分配到各種產(chǎn)品和服務(wù)中去，同時(shí)還要提供物流成本信息。價(jià)值鏈成本管理是戰略成本管理的核心內容。

　　4構建以戰略成本動(dòng)因為導向的物流企業(yè)成本管理策略

　　戰略成本動(dòng)因是指從戰略的角度分析引起企業(yè)各項價(jià)值創(chuàng )造活動(dòng)的成本的因素。戰略成本動(dòng)因從理論上可以分為兩類(lèi)：一類(lèi)是結構性成本動(dòng)因，包括：規模、范圍、經(jīng)驗、技術(shù)、復雜性；另一類(lèi)是執行性成本動(dòng)因，包括：?jiǎn)T工參與程度、全面質(zhì)量管理方法、能量利用、工廠(chǎng)布局效率、產(chǎn)品結構、與供應商和顧客之間的聯(lián)系等。

　　具體戰略成本管理策略如下：

　　4.1擴大企業(yè)規模，實(shí)現規摸經(jīng)濟

　　隨著(zhù)經(jīng)濟全球化的不斷推進(jìn)，物流企業(yè)不斷涌現，但我國物流企業(yè)的整體特點(diǎn)是：規模較小、分布較分散、運營(yíng)成本過(guò)高、服務(wù)水平較低等。因此，促進(jìn)物流業(yè)的有機整合和規模擴大，實(shí)現規摸經(jīng)濟至關(guān)重要。應實(shí)現物流業(yè)從單一的運輸、儲運、倉儲等服務(wù)轉向綜合性的月服務(wù)，提高企業(yè)內部管理水平，實(shí)現專(zhuān)業(yè)化分工，從而提升企業(yè)服務(wù)效率。因此，我國物流業(yè)要集中力度發(fā)展企業(yè)規模，實(shí)現規�；�效益和規模經(jīng)濟，從而降低成本，提升競爭優(yōu)勢。

　　4.2注重員工學(xué)習，提升員工素質(zhì)

　　注重員工學(xué)習，提升員工素質(zhì)，不僅可以提高員工的工作效率，而且還能節約成本。因此，企業(yè)要力口強員工的學(xué)習，既要注重物流方面知識的學(xué)習，又要注重綜合知識的學(xué)習，尤其是工作經(jīng)驗和技能知識等，只有全面發(fā)展，才能實(shí)現服務(wù)效率的提升，服務(wù)成本的下降。

　　4.3加強技術(shù)創(chuàng )新，提高技術(shù)水平

　　隨著(zhù)網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的迅猛發(fā)展，物流技術(shù)在傳統的流通加工技術(shù)、物品實(shí)時(shí)跟蹤技術(shù)的基礎上逐漸引入了許多新型技術(shù)。如電子訂貨系統、射頻技術(shù)、電子數據交換技術(shù)等。但這些新型物流技術(shù)的應用范圍比較窄，我國大部分物流企業(yè)未擁有完善的信息管理系統。因此，我國物流企業(yè)亟需進(jìn)行技術(shù)創(chuàng )新，引入新型物流技術(shù)，提升技術(shù)水平，強化成本管理，從而創(chuàng )造低成本、高水平的物流服務(wù)。

　　4.4加強供應鏈管理，改善內外部聯(lián)系隨著(zhù)供應鏈管理的發(fā)展，物流企業(yè)的服務(wù)不僅是提供傳統的倉儲、運送服務(wù)，還應提供管理、信息技術(shù)支持等全方位的物流增值服務(wù)，實(shí)現范圍經(jīng)濟，開(kāi)辟利潤源的新領(lǐng)域。另外，企業(yè)應注重改善內外部聯(lián)系，加強縱向一體化發(fā)展，緊密聯(lián)系相關(guān)支持企業(yè)，將各個(gè)物流環(huán)節和功能進(jìn)行系統化管理，從而優(yōu)化資源配置，達到降低成本，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢，實(shí)現跨越式的可持續發(fā)展。

　　4.5調動(dòng)員工積極性，實(shí)行全員參與管理

　　企業(yè)只有依靠全員的齊心協(xié)力，才能有效的控制成本，實(shí)現成本管理目標。員工對成本的影響可劃分為兩種，一種是顯性成本即物料的消耗和設備的利用率等，另一種是隱性成本即員工情緒低落、責任心弱等。因此，在目前建設節約型社會(huì )的大環(huán)境下，企業(yè)應培養員工的成本管理意識，實(shí)現企業(yè)低成本的可持續競爭優(yōu)勢。

　　4.6建立信息管理系統，實(shí)現價(jià)值環(huán)節整合

　　物流企業(yè)應適應信息技術(shù)發(fā)展的步伐，建立完善的信息管理系統，從而準確地執行物流業(yè)務(wù)，有效地控制和降低成本。此外，還要加強物流企業(yè)價(jià)值環(huán)節的有機整合，從而實(shí)現系統化優(yōu)勢，提升企業(yè)的核心競爭力。

　　5結語(yǔ)

　　綜上所述，在競爭日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，物流企業(yè)只有運用戰略成本管理，才能夠實(shí)現企業(yè)的低成本和高價(jià)值優(yōu)勢，進(jìn)而發(fā)揮持久性的核心競爭力優(yōu)勢，在市場(chǎng)中占領(lǐng)一席之地。同時(shí)，戰略成本管理可以提高物流業(yè)的戰略管理和科學(xué)管理水平，促進(jìn)物流企業(yè)的可持續發(fā)展。

企業(yè)戰略管理論文12

　　摘要：作為中國創(chuàng )投第一股的“魯信創(chuàng )投”自上市以來(lái)引起人們的關(guān)注，本文以魯信創(chuàng )投為視角，結合企業(yè)管理及風(fēng)險投資相關(guān)知識，進(jìn)行風(fēng)險投資企業(yè)應該如何做好戰略調整的研究。

　　關(guān)鍵詞：魯信創(chuàng )投;風(fēng)險投資企業(yè);對企業(yè)影響;戰略調整

　　一、創(chuàng )投第一股——魯信創(chuàng )投簡(jiǎn)介

　　魯信創(chuàng )投成立以來(lái)，不斷開(kāi)拓創(chuàng )新，已建立了規范嚴謹的投資管理體系和風(fēng)險控制體系，投資培育了一批成長(cháng)性好、科技含量高、居行業(yè)領(lǐng)先地位的優(yōu)質(zhì)企業(yè)。魯信創(chuàng )投將立足山東、面向全國，做強做大創(chuàng )業(yè)投資業(yè)務(wù)，構建自有資金投資、基金管理并重的業(yè)務(wù)運作模式。

　　二、淺析魯信創(chuàng )投新模式的影響力

　　(一)中國經(jīng)濟增長(cháng)方式轉變新模式的引導者。經(jīng)濟增長(cháng)方式轉變的核心是大力發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)，其中重點(diǎn)提及了金融在推動(dòng)新興產(chǎn)業(yè)成長(cháng)中的巨大作用。金融+科技的新金融模式在推動(dòng)各要素組合中的作用是其它任何因素不可替代的，也是迅速轉化科技成果為生產(chǎn)力的最好途徑。中央加快推進(jìn)創(chuàng )業(yè)板建設、大力發(fā)展中小企業(yè)及推動(dòng)新三板建設等一系列舉措，都證明了新金融在要素市場(chǎng)組合中的重要作用。在完成經(jīng)濟要素市場(chǎng)組合過(guò)程中的金融模式，除了傳統的銀行信貸、票據融資、債券市場(chǎng)等手段外，以創(chuàng )業(yè)投資為特征的新金融模式正好發(fā)揮了孵化器和穩定器的作用，引導無(wú)數金融投資者將金融資本投向以高科技為主的產(chǎn)業(yè)資本，完成金融資本與產(chǎn)為資本的完美對接，完成產(chǎn)業(yè)革命的巨大變革，產(chǎn)生催化劑和放大鏡的作用。因此，對于國家來(lái)說(shuō)，以創(chuàng )投為代表的新金融模式是推動(dòng)經(jīng)濟增長(cháng)方式轉型的新模式。

　　(二)中國風(fēng)險投資企業(yè)的風(fēng)向標。如果說(shuō)風(fēng)險投資家是為了發(fā)現價(jià)值，那么風(fēng)險企業(yè)就是要創(chuàng )造價(jià)值。風(fēng)險企業(yè)家往往發(fā)明或擁有一項新技術(shù)、新發(fā)明、新思路。但隨著(zhù)其發(fā)明、創(chuàng )新的進(jìn)行，缺乏后續資金是常見(jiàn)的問(wèn)題，此時(shí)他們需要尋求風(fēng)險投資家的幫助。除了缺乏資金外，管理經(jīng)驗和技能的缺乏也是常見(jiàn)問(wèn)題。這些都需要尋求風(fēng)險投資家的幫助。加上中國經(jīng)濟轉型過(guò)程中需要大力發(fā)展中小企業(yè)和創(chuàng )新型經(jīng)濟，這也為國內風(fēng)險投資企業(yè)提供了巨大的商機和可能。魯信創(chuàng )投之前和正在投入的創(chuàng )業(yè)企業(yè)除了積極進(jìn)入主板市場(chǎng)交易以外，還開(kāi)辟了新三板上市的新通道，其投資股權回報的周期將大大縮短，投資進(jìn)程將大大加快，回報的時(shí)間和速度比原先要大大提前。這樣一種風(fēng)險投資的模式對于正在創(chuàng )業(yè)或準備風(fēng)險投資的公司或投資者來(lái)說(shuō)是一種風(fēng)向標。

　　(三)中國股民走向價(jià)值投資的倡導者。中國目前股民投資獲取利潤的方式，不外乎賺取股價(jià)差價(jià)交易性機會(huì )的利潤和賺取中長(cháng)期投資利潤等方式。但由于股市本身存在的諸多體制性的.原因，短期投資、價(jià)格投機、題材炒作成為了眾多散戶(hù)和機構熱衷的方式，而真正崇尚價(jià)值投資的不是太多�；叵肴f(wàn)科、蘇寧電器、馬應龍、云南白藥、三一重工等股票的巨大復利回報過(guò)程可以看出，真正高回報的還是持有價(jià)值高成長(cháng)型企業(yè)的股票。按照國際慣例，中國股市遲早會(huì )走向價(jià)值投資之路的。

　　在眾多上市公司的贏(yíng)利模式中，創(chuàng )投模式是一種控制風(fēng)險放大利潤的模式，也是一種新金融模式。魯信集團把最有錢(qián)途的“高新投”注入魯信高新。如果公司能夠實(shí)現規模與利潤的同步擴張，與中央提出的居民收入與經(jīng)濟同步增長(cháng)的計劃就吻合，那么投資已經(jīng)上市的創(chuàng )投公司贏(yíng)利的商業(yè)模式就是一種真正的價(jià)值投資。魯信們在其中扮演的角色就是中國股民走向價(jià)值投資的引導者。

　　三、對我國風(fēng)險投資企業(yè)戰略調整的思考

　　(一)直接投資型向基金管理型轉變。在我國風(fēng)險投資業(yè)初創(chuàng )階段，風(fēng)險投資采取直接投資型模式運作具有一定實(shí)際意義。

　　但是，在這種模式的進(jìn)一步實(shí)施中逐漸暴露出不少的弊端：風(fēng)險投資基金的來(lái)源相對單一，缺乏后續資金的強力支持。美國政府允許退休基金、銀行、保險公司、證券公司在進(jìn)出余額及盈利中劃出5%用于風(fēng)險投資，允許共同基金劃出5%~10%用于風(fēng)險投資等，可以在很大程度上拓寬投資基金的來(lái)源。投資風(fēng)險的規避乏力。原有的投資模式多是將資金投入到投資者所熟悉的某個(gè)新型企業(yè)中。投資者對所投資企業(yè)的了解并不全面，需要投入大量的時(shí)間、資金和人力資本來(lái)調研公司的盈利前景。激勵措施作用不明顯。風(fēng)險投資者與創(chuàng )業(yè)者之間多是通過(guò)有限合伙制進(jìn)行股權的劃分，從而明確雙方的地位與利潤分配問(wèn)題，如投資者需投入99%的資金來(lái)獲得80%的股權。這種讓創(chuàng )業(yè)者入股的方式較為普遍，可以激勵創(chuàng )業(yè)者為公司本身發(fā)展而奮斗，但是始終無(wú)法監控資金的具體利用效率。資金撤出相對困難。目前的資金退出方式有將公司推行上市、創(chuàng )業(yè)者回購、轉讓給其他公司等方式，但是這些方式在國內所需要的程序較為復雜，一般的企業(yè)初次涉入風(fēng)投往往會(huì )為此手足無(wú)措。

　　(二)基金管理型的實(shí)現。國內風(fēng)險投資業(yè)重要的是風(fēng)險投資基金的發(fā)展和基金管理公司的發(fā)展。目前，在我國雖然已有了證券基金管理公司，但是其行業(yè)標準并不統一、規范，這在一定程度上限制了此種制度的發(fā)展。隨著(zhù)國家政策對于風(fēng)險投資的支持及相關(guān)法律的出臺，基金管理型這種模式將會(huì )加速規范。

　　直接投資型向基金管理型轉變，是對原有風(fēng)險投資公司的進(jìn)一步完善，它要求現有企業(yè)充分利用現有的資本、人才、區域等優(yōu)勢加強風(fēng)險投資基金管理的實(shí)踐和研究，要積極參與國家風(fēng)險投資基金和風(fēng)險投資基金管理公司的試點(diǎn)工作，從而促進(jìn)本企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗的積累和進(jìn)一步規范化。這種模式多是由投資公司參與發(fā)起設立各類(lèi)風(fēng)險投資基金，包括境內、境外、專(zhuān)業(yè)和地域性的風(fēng)險投資基金等，由基金管理公司進(jìn)行委托管理，本著(zhù)對投資者負責的態(tài)度，加強對資金的有效利用，充分發(fā)揮人員的能動(dòng)優(yōu)勢，最終達到資金的撤回從而盈利。

　　本文認為，未來(lái)國內投資企業(yè)成功要素有以下三點(diǎn)：一是成熟的基金管理人才隊伍，培養具有專(zhuān)業(yè)型、高效型、復合型的混合人才隊伍。二是良好的品牌效應，這是最大的無(wú)形資產(chǎn)，可以提高風(fēng)險投資基金募集能力及其受托規模。三是較高的項目投資成功率和風(fēng)險控制能力，只有真正的將投入轉化為利潤，體現出硬性指標，才能贏(yíng)得行業(yè)的一致認可。

　　參考文獻：[1]希爾·瓊斯.戰略管理(第七版)[M].北京:中國市場(chǎng)出版社.

企業(yè)戰略管理論文13

　　戰略成本管理是隨著(zhù)顧客需求的多樣化、高科技應用于生產(chǎn)領(lǐng)域以及競爭的日益激烈而產(chǎn)生的，它是以企業(yè)的全局為對象，根據企業(yè)總體發(fā)展戰略而制定的成本戰略。石油企業(yè)實(shí)施戰略成本管理是在傳統成本管理與企業(yè)戰略不相適應、企業(yè)具備降低成本空間的情況下參與國際競爭的必然選擇。通過(guò)分析實(shí)施戰略成本管理的成本原則和存在的問(wèn)題，提出石油企業(yè)成本管理策略、樹(shù)立先進(jìn)的成本管理理念、加強項目的成本控制、完善成本預算機制，提升石油企業(yè)國際競爭力。

　　一、戰略成本含義

　　20世紀80年代英國學(xué)者西蒙最早提出戰略成本的概念，其研究方向主要是成本管理系統如何為新興的企業(yè)戰略管理服務(wù)，其目的是為企業(yè)的發(fā)展戰略提供有用的成本信息，主要是對成本管理視野和方法的拓寬，如成本動(dòng)因分析、戰略定位分析、價(jià)值鏈分析等。美國管理會(huì )計學(xué)者波特提出了戰略觀(guān)點(diǎn)，《戰略成本管理》一書(shū)的作者�？耸箲鹇怨芾砀�加具體化。戰略成本管理的目的是采用一系列的方法來(lái)提高成本管理的戰略地位和降低成本，其本質(zhì)是運用“成本優(yōu)勢”取代單純的“成本降低”。戰略成本的管理主要運用戰略管理的思想，以戰略的角度和時(shí)空觀(guān)來(lái)對成本形成與控制進(jìn)行管理。戰略成本管理的理論與方法體系和戰略管理的理論方法相適應，其提出是基于戰略管理的需要，其主要管理方式就是針對企業(yè)進(jìn)行成本信息的分析與利用，并貫穿于整個(gè)管理過(guò)程。戰略成本管理的目的不是單純的降低成本去進(jìn)行市場(chǎng)的競爭，而是在戰略管理的過(guò)程中提供每一關(guān)鍵步驟的戰略性成本信息，將信息的分析應用于管理決策，有利于形成競爭優(yōu)勢和有助于戰略管理目標的實(shí)現，并且有助于企業(yè)想形成良好的成本管理機制，加強市場(chǎng)的控制。石油企業(yè)是傳統型資源采掘企業(yè)，在同樣的油價(jià)和相同的生產(chǎn)規模下，降低成本成為了企業(yè)提高效益的根本途徑。石油行業(yè)國際上競爭十分激烈，我國的石油企業(yè)處于開(kāi)采的中后期，加強成本戰略管理有助于將企業(yè)的發(fā)展納入市場(chǎng)經(jīng)濟競爭的大潮中，有助于推動(dòng)產(chǎn)業(yè)戰略的發(fā)展，有助于企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展規劃，因此加強石油企業(yè)的戰略成本管理，恰逢其時(shí)。

　　二、石油企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)分析

　　與傳統制造業(yè)相比，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面石油企業(yè)有其獨有的特點(diǎn)，比如其發(fā)展成本多少就主要取決于當今石油資源量、技術(shù)水平等因素，并且其成本還會(huì )隨著(zhù)開(kāi)采難度增大、油氣資源匱乏而逐漸增高，從而對石油企業(yè)的成本管理工作構成一定的挑戰，為對當前我國石油企業(yè)成本管理工作開(kāi)展進(jìn)一步的研究，首先我們就必須對石油企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)有一個(gè)明確的認識。我國石油企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)總體而言體現在以下幾個(gè)方面：首先，生產(chǎn)對象為深埋于地下的油氣資源，從而造成了油氣生產(chǎn)周期長(cháng)、勘探、開(kāi)采成本高;其次，在油氣開(kāi)采后期，隨著(zhù)開(kāi)采難度的增加，開(kāi)采成本也逐漸提升，對石油企業(yè)成本管理控制工作造成了一定的難度。但從科技發(fā)展角度來(lái)看，科技的創(chuàng )新帶動(dòng)了油氣開(kāi)采效率的提升，使其開(kāi)采難度大大降低，這就使成本的有效控制得以實(shí)現;最后，油氣開(kāi)采對技術(shù)創(chuàng )新的需求較大，且開(kāi)采場(chǎng)地多在野外作業(yè)。為此，企業(yè)需要在技術(shù)研發(fā)、場(chǎng)地處理等方面投入較大的成本支出。

　　三、石油企業(yè)戰略成本管理原則

　　(一)系統性。戰略成本的管理包含多個(gè)部分，主要有業(yè)績(jì)評價(jià)、實(shí)施戰略成本控制、編制戰略成本計劃、成本預測與決策的展開(kāi)、成本信息的收集、目標的確定等多個(gè)方面，它們相互聯(lián)系、互相作用、最終組成一個(gè)整體，這就是戰略管理成本的系統性。因此，戰略成本管理要想做好就要將其各個(gè)組成部分當作一個(gè)系統，協(xié)調各組成部分，將總體戰略當成最終目標，實(shí)現企業(yè)戰略成本管理的完善。

　　(二)戰略性。企業(yè)的戰略成本管理不是一個(gè)短期的管理過(guò)程，而是一個(gè)長(cháng)期的、持續的、動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程，它不是只針對管理成本的高低，而是將企業(yè)系統的協(xié)同當作成本管理的主要方式，以系統的完善來(lái)創(chuàng )造持續降低的企業(yè)成本，將競爭優(yōu)勢發(fā)揮到最大。企業(yè)的戰略成本管理工作主要為戰略管理服務(wù)，它是一個(gè)長(cháng)期的、循環(huán)的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中來(lái)關(guān)注成本的`變化，加強企業(yè)競爭中的地位，將成本持續降低。

　　(三)競爭性。戰略成本管理作為戰略管理系統中重要的一部分，其主要目標就是通過(guò)系統自身的有效運行來(lái)幫助企業(yè)管理層制定正確的、有競爭力的戰略方案，將企業(yè)的發(fā)展推向更高的水平，在市場(chǎng)中形成更大的優(yōu)勢。市場(chǎng)是一個(gè)開(kāi)放、公平、競爭的市場(chǎng)，只有產(chǎn)品有優(yōu)勢、成本有優(yōu)勢、服務(wù)有優(yōu)勢就會(huì )吸引大量的關(guān)注，因此戰略成本管理是否達到實(shí)際目的、是否有利于公司發(fā)展，是否使企業(yè)在市場(chǎng)競爭中占據優(yōu)勢，成為了戰略成本管理是否完善的指標。

　　(四)激勵性。戰略成本管理是一種人工管理系統，需要人的積極參與，如果缺乏激勵性則不能調動(dòng)人的創(chuàng )造性和主動(dòng)性。激勵本身不具有強制性，但能夠在客觀(guān)上促使人的欲望，使人自覺(jué)的、努力的工作。因此，企業(yè)要有一套良好的激勵機制，按照總體戰略目標來(lái)進(jìn)行責任的劃分以及考核指標的建立，這樣才能使企業(yè)按照預先的規劃前進(jìn)。企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)人，人在管理中起到主導的作用，只有調動(dòng)人的積極性才能使企業(yè)充滿(mǎn)活力，使工作實(shí)到實(shí)處，保障總體的戰略目標順利實(shí)施。

　　四、石油企業(yè)成本管理中存在的問(wèn)題

　　(一)成本管理觀(guān)念缺乏。觀(guān)念支配著(zhù)管理工作如何開(kāi)展，決定著(zhù)管理方法和管理策略的實(shí)施，影響著(zhù)管理質(zhì)量的高低。雖然大部分企業(yè)已經(jīng)接受了 “以人為本”的發(fā)展理念，但是管理者由于長(cháng)期受以往觀(guān)念制約，新觀(guān)念并沒(méi)有落到實(shí)處，員工為主體的觀(guān)點(diǎn)并沒(méi)有受到行政管理者認可，行政管理者在踐行以人為本的發(fā)展理念上還是存在著(zhù)忽視員工的老觀(guān)念，沒(méi)有把員工真正當作成本管理工作的主體，去調動(dòng)他們的積極性，發(fā)揮他們的主觀(guān)能動(dòng)性和激發(fā)他們的創(chuàng )造性。

　　(二)項目成本控制問(wèn)題。企業(yè)都是利益優(yōu)先，而成本控制存在于項目各個(gè)環(huán)節之中，其也存在著(zhù)不同程度的問(wèn)題。

　　1、投標環(huán)節存在的問(wèn)題。第一，日益競爭激烈的石油行業(yè)，投標單位不計成本的相互壓低報價(jià)，使得造價(jià)高于成本價(jià)，施工方為了獲取利益，在成本上盡量壓低，嚴重影響了石油工程的質(zhì)量;第二，投標市場(chǎng)管理不規范，到處存在拉幫結派、走后門(mén)、找門(mén)路的問(wèn)題，無(wú)法保證競標市場(chǎng)的公平透明。

　　2、項目評估環(huán)節存在的問(wèn)題。項目評估是企業(yè)通過(guò)評估進(jìn)行相關(guān)成本的預算、效益測算，然后根據評估結果編制一系列指標、合同等。當前，市場(chǎng)上項目評估主要存在的問(wèn)題：項目評估沒(méi)有統一的標準，每個(gè)企業(yè)都有自己的思路與方法;為了使得項目評估效益最大化，違反國際政策，侵害國家和職工利益。

　　3、施工生產(chǎn)環(huán)節存在的問(wèn)題。第一，沒(méi)有完善的項目成本核算制度，造成了核算的簡(jiǎn)單化，造成了成本費用計算偏差，實(shí)際成本與預算成本無(wú)法統一，不能滿(mǎn)足成本分析和考核的需要;第二，成本管理不到位，在施工中不進(jìn)行分階段成本計算、核對，對設計方案隨意變更，造成了成本與預算偏差。合同的管理不夠規范，在施工中無(wú)法嚴格執行，出現問(wèn)題就相互推諉，甚至鬧上法庭;第三，工作人員成本意識差，領(lǐng)導對成本管理不夠重視，沒(méi)有一套完整的成本管理規范，問(wèn)題責任制不明確，造成了工作人員花錢(qián)不思考，有出現問(wèn)題也沒(méi)事的普遍思想。

　　4、考核獎懲環(huán)節存在的問(wèn)題�？�(jì)效考核制度不完善，造成了工程結算很長(cháng)時(shí)間之后績(jì)效考核無(wú)法跟上，造成員工的不滿(mǎn)意。還有獎懲機制的不透明，有的人獎金多有的人獎金少，各有怨言，打擊工作積極性，損害企業(yè)長(cháng)遠利益。

　　(三)成本預算機制不健全。企業(yè)預算就是企業(yè)進(jìn)行未來(lái)一段時(shí)間的財務(wù)支出與收入統計，并依據預算的合理規劃制定企業(yè)未來(lái)一段時(shí)間或者項目的戰略。當前，預算管理已被應用于各大企業(yè)的財務(wù)管理中，并且在企業(yè)的發(fā)展中發(fā)揮著(zhù)積極的作用。但是，在實(shí)際情況中，由于各種各樣的原因，企業(yè)預算管理不能夠在財務(wù)管理中正確的發(fā)揮其作用，使得企業(yè)的預算管理達不到實(shí)際想要的結果，其主要問(wèn)題有：對預算管理機制認識不足、企業(yè)預算編制與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標不一致、缺乏嚴格有效的預算考核機制、預算執行情況反饋不及時(shí)等，嚴重限制了企業(yè)的發(fā)展。

　　五、石油企業(yè)成本管理策略分析

　　(一)樹(shù)立先進(jìn)的成本管理理念。先進(jìn)的成本管理理念不是一成不變的，而是與時(shí)俱進(jìn)的，只有這樣才能使公司的決策與社會(huì )發(fā)展相適應，并實(shí)現長(cháng)期高效的穩定發(fā)展。因此，要加強學(xué)習，將企業(yè)的成本管理與當前社會(huì )發(fā)展相結合，創(chuàng )造屬于企業(yè)自身的特色管理模式。首先，要明確效益第一，將成本意識放到突出的位置，對于不必要的投入要及時(shí)制止，對責任人要賞罰分明，實(shí)現企業(yè)的可持續發(fā)展;其次，樹(shù)立以人為本的管理觀(guān)念，以人為本的管理模式就是運用柔性的方式去管理人力資源，依靠人的內心心理和行為規律，對管理對象實(shí)施軟控制，使他們內心順暢的同時(shí)激發(fā)其內心潛力和創(chuàng )造精神。

　　(二)加強項目的成本控制。加強項目的成本控制，首先要加強投標環(huán)節的管理，加強對投標市場(chǎng)的分析，不打無(wú)準備的仗。結合本企業(yè)歷史數據或者其他企業(yè)數據建立相應的壓價(jià)預警機制，確保造價(jià)最大降低幅度不應侵蝕直接成本;其次，以科學(xué)合理原則做好項目評估工作。將項目細分，分部分項編制，測算項目的盈利水平，然后編寫(xiě)項目責任合同，將利潤、成本、管理費用等與考核、獎懲標準相對應。還要完善工程施工環(huán)節的成本控制，加強項目?jì)炔康目刂�，明確崗位責任制、各項目審批制、施工現場(chǎng)安全管理制、工作績(jì)效考核制、合同管理制等等，嚴格落實(shí)執行規章制度，這是規范高效施工的重要保證;最后要嚴格遵循目標責任制中各項指標，認真核對、精確計算并認真審查，將其作為項目績(jì)效考核的依據。然后根據獎懲辦法，對責任人進(jìn)行相關(guān)處理，并將考核結果進(jìn)行公示。

　　(三)完善成本預算機制。第一，企業(yè)要加強對成本預算的認知，將企業(yè)的預算管理當成解決財務(wù)相關(guān)問(wèn)題的突破口，加強財務(wù)人員的培訓，使得財務(wù)管理人員有繼續更新知識為企業(yè)培養一批有用的預算管理人才;第二，企業(yè)預算編制要與企業(yè)戰略管理流程相一致，要在企業(yè)預算管理中以企業(yè)戰略目標為基礎，從企業(yè)的整體戰略布局出發(fā)，進(jìn)行預算編制。此外，企業(yè)預算編制還要結合市場(chǎng)因素，根據市場(chǎng)需求進(jìn)行變化，因為它是對企業(yè)未來(lái)一段時(shí)間支出和收入的統計，需要針對市場(chǎng)存在的風(fēng)險進(jìn)行規避，機遇要把握;第三，建立科學(xué)有效的信息反饋機制，預算信息反饋機制可以加強企業(yè)預算的控制，更加明確實(shí)際工作中與戰略目標之間的偏差并及時(shí)作出調整。目前，市場(chǎng)發(fā)展千變萬(wàn)化，如果企業(yè)的發(fā)展不能緊跟市場(chǎng)作出調整，那么就會(huì )被市場(chǎng)拋棄，而信息反饋機制可以根據市場(chǎng)變化實(shí)時(shí)進(jìn)行對比，修正偏差，為企業(yè)前行找到正確方向。

　　六、結語(yǔ)

　　當前處在新一輪的改革時(shí)期，各行各業(yè)都加強了創(chuàng )新的力度，石油企業(yè)作為老牌的傳統行業(yè)，面對新時(shí)期的變革發(fā)展，存在許多的問(wèn)題，因此在改革中一定要有的放矢。在完善成本管理中，要從大局出發(fā)，以企業(yè)的總體戰略目標為目的，使成本管理成為推動(dòng)企業(yè)整體戰略目標中重要的力量，在市場(chǎng)競爭中立于不敗之地，實(shí)現可持續發(fā)展。

企業(yè)戰略管理論文14

　　成功的企業(yè)離不開(kāi)獨特的競爭優(yōu)勢,而戰略管理對企業(yè)的競爭憂(yōu)勢的形成至關(guān)重要在企業(yè)戰略中包括許多關(guān)鍵的因素，既有財務(wù)性的指標，比如成本和利潤等，也有非財務(wù)性指標，比如新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)產(chǎn)品質(zhì)量等,而成本管理起著(zhù)重要的作用通過(guò)成本管理可以及時(shí)準確地確認計量分析和報告許多關(guān)鍵信息，為管理者實(shí)施成功的戰略提供重要的依據上個(gè)世紀90年代以來(lái),世界石化工業(yè)的競爭日益激烈，全方位降低成本，提高經(jīng)濟效益，已成為國外各大石化公司孜孜以求的目標，大力推行“低成本戰略”是近年國外大石化公司提高競爭增加效益的主要做法，石油開(kāi)發(fā)企業(yè)面對國際原油價(jià)格的起伏跌宕,對原油的開(kāi)采成本也越來(lái)越重視由于產(chǎn)品的生產(chǎn)成本是反映企業(yè)管理水平的一個(gè)綜合指標,是企業(yè)中各種因素共同作用的結果，所以成本的降低要涉及到企業(yè)的各個(gè)方面石油開(kāi)發(fā)企業(yè)在實(shí)施低成本戰略的過(guò)程中，不但要從技術(shù)工藝方面采取措施,還要對石油企業(yè)傳統的經(jīng)營(yíng)觀(guān)念管理體制等進(jìn)行重新審視，用正確的思想來(lái)指導低成本戰略的實(shí)施。

　　一、油田開(kāi)發(fā)企業(yè)成木管理現狀

　　目標成本管理是勝利油田在近些年實(shí)行的，主要是建立目標責任體系,加大控制成本力度首先是分解成本指標,按照“倒推法”來(lái)確定目標成本；然^是根據總成本目標來(lái)進(jìn)行分解，明確各級行政一把手為成本管理的第一負責人,并且層層分解指標,層層明確成本目標,落實(shí)成本責任,做到層層有指標,人人肩上有責任在實(shí)踐中，將單位和個(gè)人的利益與目標成本指標完成情況直接掛鉤，實(shí)行工資總額同增利減虧扭虧和產(chǎn)量指標雙向考核的收入分配辦法在實(shí)際行中行獎懲兌現的辦法，以此調動(dòng)職工的積t及性，努力降低成本提高效益。

　　二、油田開(kāi)發(fā)企業(yè)成木管理存在的困難

　　目前油田面臨的困難主要有以下幾個(gè)方面：一是勝利油田是老油田，隨著(zhù)老油田開(kāi)發(fā)難度的不斷加深，穩產(chǎn)的難度日益加大，每年都要投入大量成本支出來(lái)彌補自然遞減,維持目前產(chǎn)量盡管近年來(lái)油田企業(yè)積極推行目標成本管理,初步遏制了k本不斷上升的勢頭，但由于生產(chǎn)開(kāi)發(fā)條件復雜,投入工作量增加，造成綜合經(jīng)濟效益增長(cháng)主要依托在油價(jià)上，降低成本的效果不是很明顯，從而影響了管理水平的提高和企業(yè)長(cháng)期競爭能力的增強二是投入與產(chǎn)出的矛盾突出由于資金短缺,成本居高不下,制約了油田開(kāi)發(fā)企業(yè)的發(fā)展,一定程度上造成油田設施老化，這些因資金緊張而導致的欠賬問(wèn)題,對油田生產(chǎn)造成很大的威脅三是多數開(kāi)發(fā)企業(yè)的成本管理過(guò)多地集中在成本核算上目前企業(yè)的要素成本管理部門(mén)成本管理普遍與企業(yè)整體&本管理缺乏統籌規劃四是企業(yè)的成本管理中缺乏經(jīng)濟與技術(shù)的有機結合,存在重上產(chǎn)輕管理的問(wèn)題一般油田企業(yè)技術(shù)人員更多地考慮技術(shù)上的可行性,對于纟i濟的合理性和有效性多少有些重視不足，雖然能夠保證生產(chǎn)效率,但卻忽略了企業(yè)的效益而企業(yè)的財務(wù)人員大多又不太精通生產(chǎn)的特點(diǎn)，無(wú)法很好&配合技術(shù)人員完善生產(chǎn)成本控制，往往編制的成本預算和控制計劃脫離生產(chǎn)實(shí)際而無(wú)法執行。

　　可見(jiàn)開(kāi)發(fā)企業(yè)現行的成未管理已經(jīng)不能完全滿(mǎn)足新的管理環(huán)境下企業(yè)對成本信息的需求"為此,運用先進(jìn)的戰略成本管理理論與方法來(lái)指導油田企業(yè)的成本管理變革，提高油田企業(yè)成本管理水平和競爭力，已經(jīng)是當前較為迫切的任務(wù)。

　　三、戰略成木管理概述

　　1.戰略成本管理的理論

　　對于戰略成本的研究國外學(xué)者從世紀80年代已開(kāi)始,其研究的出發(fā)點(diǎn)是成本管理系統如f可為新興的企業(yè)戰略管理服務(wù),其目的在于通過(guò)對成本管理視野和方法的拓寬來(lái)提供對戰略決策有用的成本信息，如價(jià)值鏈分析戰略定位分析成本動(dòng)因分析等。

　　2.戰略成本管理的分析工具

　　戰略管理的分析框架中與成本因素緊密相關(guān)的分析工具主要有價(jià)值鏈分析戰略定位分析和成本動(dòng)因分析

　　(1)價(jià)值鏈分析'價(jià)值鏈可劃分為企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈和企

　　業(yè)外部?jì)r(jià)值鏈傳統的成本管理關(guān)注企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈的分析，以確定企業(yè):成本消耗的合理性,其分析的范圍開(kāi)始于材料的采購，結束于產(chǎn)品的銷(xiāo)售，而且將重點(diǎn)放在產(chǎn)品的制造環(huán)節它實(shí)質(zhì)上采用了“增加價(jià)值”這一觀(guān)念,而不是競爭優(yōu)勢觀(guān)念從戰略成本管理的角度，更注重通過(guò)價(jià)值鏈的分析從多方面揭示有關(guān)企業(yè)競爭力的成本信息「企業(yè)價(jià)值鏈分析的一個(gè)基本的重要的發(fā)現是，一個(gè)企業(yè)A競爭力取決于企業(yè)相對于其競爭對手的價(jià)值鏈的合理程度

　　(2)戰略定位分析價(jià)值鏈的分析為企ilk戰略成本管理提供了一個(gè)總體的分析框架,但并沒(méi)有解決如何將成本與企業(yè)戰略相結合的.問(wèn)題只有通過(guò)戰略定位分析,確定出企業(yè)的戰略,才能將成本管理的具體方法針對特定的戰略而進(jìn)行功能展開(kāi)與創(chuàng )新,這也是戰略成本管理對傳統成本管理的超越戰略定位的分析方法主要有玻特的“五種力量分析法”、外部環(huán)境分析的pes了法和內外環(huán)境綜合分析的swcxr法。

　　成本動(dòng)因分析成本動(dòng)因是指企業(yè)旁本發(fā)生的任何因素,也就是成本的驅d因素在價(jià)值鏈分析和戰略定位分析的基礎上，企業(yè)能夠確定資應該采取的成本管理戰略,但是為了進(jìn)一步明確成本管理的重點(diǎn),還需要找出企業(yè)成本的驅動(dòng)因素，以便對癥下藥,將成本控制在目標以?xún)�，以保證成本管理戰略的有效性,促使企業(yè)戰略目標的實(shí)現而成本動(dòng)因分析怡好可以滿(mǎn)足戰略成本管理的這一需求，能夠將影響企業(yè)成本的因素很好地揭示出來(lái)，同時(shí)指出企業(yè)應該采取什么方法來(lái)控制這些因素，以便更好地為戰略成本管理系統服務(wù),實(shí)現戰略成本管理的目標。

　　四、油田開(kāi)發(fā)企業(yè)推行戰略成木管理的難點(diǎn)

　　戰略成本管理的基本思想就是要將成本因素同企業(yè)的競爭地位聯(lián)系起來(lái),尋求企業(yè)競爭力的提高與成本持續降低的最佳路徑戰略成本管理在許多方面表現出不同于傳統成本管理的特征:一是戰略成本管理重視企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)系，具有外向性特征；二是戰略成本管理重視企業(yè)成本競爭優(yōu)勢的形成,具有競爭性的特征；三是戰略成本管理重視成本信息提供的戰略性需求，具有信息多樣性和全面性的特征泗是戰略成本管理重視企業(yè)生命周期的階段變化，具有動(dòng)態(tài)系統特征；五是戰略成本管理重視成本管理文化的塑造,具有個(gè)性化特征。

　　可見(jiàn)戰略成本管理模式與勝利油田的成本管理模式有—定的區別推行戰略成本管理面臨以下三個(gè)方面的難題：—是由于戰略成本管理是從國外引進(jìn)，目前國內的理論研究還局限于對國外情況的翻譯介紹，沒(méi)有結合我國實(shí)際情況,總結出適合我國企業(yè)的方法體系，而且在基礎教育方面,缺乏統一性,通俗實(shí)用的資料少，企業(yè)相關(guān)人員學(xué)習掌握難度大r二是缺乏七實(shí)際經(jīng)驗的總結和推廣隨著(zhù)戰略成本管理理i侖的導入，國內有的企業(yè)開(kāi)展了小范圍的應用，但對這些理論與實(shí)際相結合的成功經(jīng)驗，還未及時(shí)總結，難以推廣應用從實(shí)踐中看，真正自覺(jué)運用戰略成本理論來(lái)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)的也仍是寥寥無(wú)幾。三是實(shí)施戰略成本管理的相關(guān)人才短缺。

　　綜合以上原因，油田企業(yè)實(shí)施戰略成本管理還需要一段時(shí)間來(lái)做好基礎工作,但同時(shí)也說(shuō)明油田企業(yè)如果推行戰略成本管理來(lái)完善成本管理體系降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本將有巨大的潛力可挖。

　　五、全面進(jìn)行戰略成木管理的應對措施

　　勝利油田開(kāi)發(fā)企業(yè)要全面推行戰略成本管理,應做好以下幾方面的工作：一是要樹(shù)立效益意識,更新成本觀(guān)念,培育積極的成本文化企業(yè)實(shí)施戰略成本管理,領(lǐng)導和員工應有較強的成本意識，自覺(jué)地為戰略管理的目標作出貢獻只有樹(shù)立起人人關(guān)心成本的意識,企業(yè)獲得競爭憂(yōu)勢的戰略目標才能有更大的保障二是要改進(jìn)企業(yè)的組織結構，獲得戰略成本管理所需要的組織保證可以嘗試將成本管理業(yè)務(wù)從財務(wù)部門(mén)分離出來(lái)，成立專(zhuān)門(mén)的成本管理中心，由總經(jīng)理或總會(huì )計師直接領(lǐng)導,專(zhuān)門(mén)負責制定企業(yè)的成本規劃成本戰略成本政策,直接參與企業(yè)的重要決策同時(shí),還應k突破現#成本管理人員全是會(huì )計人員的局面,引進(jìn)成本工程師預算工程師等專(zhuān)業(yè)人員，以滿(mǎn)足全面執行成本管理職能的知識和技術(shù)要求。

　　六、對應用戰略成木管理工具的建議

　　勝利油田開(kāi)發(fā)企業(yè)推行戰略成本管理要想獲得良好的效果，最為關(guān)鍵的應該是如何應用好價(jià)值鏈分析戰略定位分析和戰略成本動(dòng)因分析這三種戰略成本管理的重要工具對此，建議油田企業(yè)在以下幾個(gè)方面做出相應的努力首#是應充分重視戰略?xún)r(jià)值鏈分析法的應用一方面油田開(kāi)發(fā)企業(yè)應該重視對同行競爭對手的價(jià)值鏈分析，明確自身的成本優(yōu)勢和成本劣勢,做到取人之長(cháng)，補己之短.另一方面開(kāi)發(fā)企業(yè)還必須加強對自身價(jià)值鏈的分析,并將#析結果與生產(chǎn)現場(chǎng)管理緊密結合，千方百計地消除無(wú)效工作量，在不影響企業(yè)競爭力的前提下降低成本其次是要進(jìn)行有效的戰略定位分析對于不同的經(jīng)營(yíng)環(huán)境,企業(yè)應適當選擇不同的基本競爭戰略，以便獲得持久的競爭憂(yōu)勢f在進(jìn)行戰略定位分析時(shí),油田開(kāi)發(fā)企業(yè)從行業(yè)的分析中應該明確自身選擇的是石油產(chǎn)業(yè)，是一個(gè)高風(fēng)險高投入高技術(shù)的行業(yè)，企業(yè)的管理定位中必須把創(chuàng )新和低成本發(fā)展緊密結合戰略定位確定了，下一多就是具體的戰略展開(kāi)，這與企業(yè)的日常管理緊密相關(guān)，從成本管理的角度分析，基本要求應該包括科學(xué)決策彈性預算責任控制精細核算和全面考評第三是強化戰略成本動(dòng)因分析勝和油田開(kāi)發(fā)企業(yè)以往實(shí)的目標責任成本管理為主的成本管理活動(dòng)，基本的管理對象是與原油產(chǎn)量相聯(lián)系的生產(chǎn)業(yè)務(wù)量和實(shí)物資產(chǎn)數量等具體的成本動(dòng)因這在戰略成本管理框架下僅僅體現了戰術(shù)性的成本動(dòng)因，是影響某一特定項目或某一時(shí)期的微觀(guān)動(dòng)因為有力保障企業(yè)低成本戰略的實(shí)施，油田開(kāi)發(fā)企業(yè)還應著(zhù)手分析戰略層面的成本動(dòng)因，比如結構性成本動(dòng)因中的業(yè)務(wù)范圍規模經(jīng)濟技術(shù)水平等，執行性成本動(dòng)因中的員工對企業(yè)的向心力￥業(yè)內部聯(lián)系以及供應商管理等這些宏觀(guān)層次的成本動(dòng)因的形成一般需要較長(cháng)時(shí)間，而且一經(jīng)確定往往很難變動(dòng)，對企業(yè)成本的影響將是持久的和深遠的結構性成本動(dòng)因往往發(fā)生在生產(chǎn)開(kāi)始之前，卻構成了以后k產(chǎn)產(chǎn)品的約束成本,在管理中應該與企業(yè)的競爭戰略緊密聯(lián)系,而執行性的成本動(dòng)因一般是“越多越好”，比如員工不斷知善生產(chǎn)技術(shù)水平和提高管理水平的積極性越強，企業(yè)的成本越低這與結構性成本動(dòng)因有本質(zhì)的差別但這些成本動(dòng)因因企i而異,企業(yè)可以嘗試從培育企業(yè)成未文化的角度來(lái)探索管理好執行性的成本動(dòng)因。

企業(yè)戰略管理論文15

　　企業(yè)戰略管理就是用戰略管理的思想對企業(yè)戰略的制定和實(shí)施進(jìn)行控制，以達到企業(yè)理想目標的過(guò)程。中小企業(yè)在國民經(jīng)濟的發(fā)展、國民經(jīng)濟的增長(cháng)中貢獻極大，如果希望企業(yè)可持續的發(fā)展那么中小企業(yè)的管理層必須采取正確的戰略管理，立足于長(cháng)遠利益和全局利益對思考和安排。

　　中小企業(yè)戰略管理概述

　　不同國家對中小企業(yè)的界定方法不同，在我國，中小企業(yè)就是那些總資產(chǎn)不超過(guò)4億元或者營(yíng)業(yè)額不超過(guò)3億元或者職工人數不超過(guò)2千人的企業(yè)。而中小企業(yè)的戰略管理立足于企業(yè)的內外部環(huán)境來(lái)制定企業(yè)的戰略目標，實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行控制考核，以最終實(shí)現目標。

　　中小企業(yè)戰略管理的主要缺陷

　�。�1）決策者的戰略管理能力偏低

　　很多中小企業(yè)決策者為白手起家，在戰略規劃能力上有些不足。而且由于決策者對企業(yè)管理缺乏足夠認識，決策者經(jīng)常無(wú)視正規的決策程序，抓住了某種產(chǎn)品或者某個(gè)市場(chǎng)空位甚至只是憑借決策者的主觀(guān)判斷作出經(jīng)營(yíng)決策進(jìn)入市場(chǎng)。在成立初期的短時(shí)間內，在市場(chǎng)環(huán)境比較好的時(shí)候，的確，可以取得一定的成功，但長(cháng)此以往，企業(yè)會(huì )缺乏核心競爭力。當企業(yè)進(jìn)一步擴張，市場(chǎng)競爭也越發(fā)緊張的時(shí)候，就必須理論結合實(shí)際，制定出符合企業(yè)自身情況的戰略規劃來(lái)對企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行全局的指導與控制。

　�。�2）戰略方案定位不科學(xué)

　　中小企業(yè)缺乏正確的戰略設計觀(guān)念。我國大部分中小企業(yè)，對企業(yè)自身以及競爭者的地位根本沒(méi)有充足的認識，制定的戰略只適用于短期的市場(chǎng)。一方面，中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策者不具備專(zhuān)業(yè)的戰略策劃能力，也沒(méi)有一套行之有效的戰略制定工具對企業(yè)內外部環(huán)境進(jìn)行分析，因此難以準確把握企業(yè)發(fā)展優(yōu)勢與劣勢，也缺乏對市場(chǎng)的全面認識。另一方面，中小企業(yè)資金有限，難以獲取專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)機構的技術(shù)支持，對產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)發(fā)展動(dòng)態(tài)的第一手信息獲取困難，這直接降低了戰略策劃的可執行性。

　�。�3）企業(yè)戰略執行力不足。

　　之前也說(shuō)過(guò)，中小企業(yè)的決策者為白手起家的創(chuàng )業(yè)者，因此，在管理方面，他會(huì )有傾向地偏好家族管理。堅持一言堂的公司往往止步于中小企業(yè)，這就是因為沒(méi)有制定剛性的制度，以致戰略計劃無(wú)法順利實(shí)施。此外，一些管理層公開(kāi)戰略計劃后，缺乏與各級管理人員的有效溝通，使得管理人員難以明確戰略意圖，阻礙了戰略的貫徹實(shí)施。在戰略執行過(guò)程中，跟蹤監督體系也沒(méi)有相應地跟上，這實(shí)在是不利于戰略目標的實(shí)現。

　　提高中小企業(yè)戰略管理能力的對策

　�。�1）提高決策者的戰略思維能力

　　決策者要能夠認識到戰略管理的重要性，讓自身的戰略管理能力足以匹配企業(yè)的發(fā)展，設定符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況的合理的戰略目標。首先，決策者要掌握多學(xué)科、多緯度、復合型的知識結構，不斷更新知識和觀(guān)念。

　　比如決策者可以去看與企業(yè)戰略相關(guān)的書(shū)籍，西方的公司制比我國要完善得多，近代西方企業(yè)戰略理論也是春蘭秋菊、各有所長(cháng)。這就是為了開(kāi)闊決策者的眼界，培養決策者的大局觀(guān)，學(xué)會(huì )立足于持續發(fā)展去處理企業(yè)發(fā)展問(wèn)題。此外，戰略管理培訓至關(guān)重要，不僅得讓企業(yè)決策者定期去先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行考察學(xué)習，而且要邀請有實(shí)力的企業(yè)培訓者到企業(yè)對決策者進(jìn)行專(zhuān)業(yè)培訓，提高公司管理層整體的的戰略管理素養。

　�。�2）提高企業(yè)的戰略制定能力以及執行力

　　要想使企業(yè)有一定的競爭力，需要根據中小企業(yè)不斷變化的發(fā)展環(huán)境，立足于企業(yè)實(shí)際隋況，對整個(gè)市場(chǎng)有整體的把握，提高經(jīng)營(yíng)管理決策者的戰略制定能力1并且從高層到基層貫徹實(shí)施。一方面，需要對決策者及相關(guān)^員進(jìn)行培訓，使其了解戰略管理知識的整體框架，并且深入的理解制定戰略時(shí)所運用的相關(guān)工具，例如：SWOT分析法。同時(shí)在戰略制定過(guò)程中需要基層人員及其相關(guān)下屬的參與，這為企業(yè)進(jìn)一步的戰略調整提供依據，也使得戰略制定符合實(shí)際，在今后的決策與執行過(guò)程中發(fā)揮指導作用。另一方面，要做到從上到下，化戰略為行動(dòng)，確保戰略規劃分階段落實(shí)到位。同時(shí)，在實(shí)施過(guò)程中加強與員工的溝通，及時(shí)聽(tīng)取他們的'反饋意見(jiàn)，對戰略計劃作出合理調整，確保戰略的順利實(shí)施。此外，要構建戰略考核評估指標體系，比如年度目標與行動(dòng)方案逐步分解為季度、月度，甚至每天的目標與行動(dòng)方案，并對階段性戰略目標的完成情況進(jìn)行評價(jià)。

　�。�3）定位準確。

　　企業(yè)的戰略定位需要在市場(chǎng)與顧客需要和自身的實(shí)際狀況之間找到—個(gè)動(dòng)態(tài)平衡。相比較大型企業(yè)而言，中小企業(yè)在資金和技術(shù)上有所不足，因此，制定適宜當前中小企業(yè)的戰略發(fā)展定位顯得尤為重要。選擇差異化戰略，生存互補戰略或者聯(lián)合經(jīng)營(yíng)戰略�？梢员苊庵行∑髽I(yè)與大型企業(yè)的正面競爭，建立起相互依賴(lài)、分工協(xié)作的模式，尋找到適合自己經(jīng)營(yíng)發(fā)展空間，不斷壯大企業(yè)的經(jīng)濟實(shí)力，增強中小企業(yè)的持續發(fā)展能力。

　　總而言之，戰略管理是現代企業(yè)實(shí)施科學(xué)化管理的重要手段。而大多中小企業(yè)領(lǐng)導者不重視企業(yè)的戰略制定與管理，導致中小企業(yè)沒(méi)有一個(gè)清晰明確且符合自身實(shí)際情況的戰略來(lái)指導發(fā)展，這就是中小企業(yè)的發(fā)展道路上的一塊大石。因此，中小企業(yè)必須重視戰略的制定與實(shí)施，加強核心競爭力的建設，使企業(yè)能夠長(cháng)遠持續發(fā)展。

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