企業(yè)并購整合中的協(xié)同效應
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摘要：本文在有關(guān)管理協(xié)同理論的基礎上建立了并購整合中協(xié)同效應產(chǎn)生的機理模型。從價(jià)值鏈活動(dòng)的關(guān)聯(lián)出發(fā)，研究了并購整合中有形資源的協(xié)同途徑，討論了無(wú)形資源的協(xié)同及整合中的協(xié)同成本問(wèn)題，提出了并購整合中協(xié)同效應實(shí)現的有效方法。
關(guān)鍵詞：并購 整合 協(xié)同效應 價(jià)值鏈
協(xié)同被認為是企業(yè)并購的主要動(dòng)因之一，因此我們認為，能產(chǎn)生協(xié)同效應的并購才是合理的，但在實(shí)踐中真正的協(xié)同則很難實(shí)現。在實(shí)證研究中，盡管我們能夠發(fā)現企業(yè)并購后的績(jì)效增長(cháng)，但是仍不能肯定增長(cháng)的績(jì)效一定來(lái)自于協(xié)同效應。如馬克・賽羅沃認為，期望通過(guò)協(xié)同獲得與收購成本相匹配的收益是非常困難的。波特(Michael E.Porter)認為，“協(xié)同的失敗主要源于公司沒(méi)有真正理解和正確實(shí)施它，而不是因為概念本身存在缺陷”。對并購中的協(xié)同效應的實(shí)現需要探索系統化的實(shí)施路徑。
一、對管理協(xié)同的相關(guān)研究
安索夫(H.Igor Ansoff)最早將協(xié)同的概念引入管理領(lǐng)域，在多元化的公司里，協(xié)同效應指的是“使公司的整體效益大于各獨立組織部分總和的效應”，在涉及到并購領(lǐng)域時(shí)，“它被認為是公司與被收購的企業(yè)之間匹配關(guān)系的理想狀態(tài)，使得公司的整體業(yè)績(jì)好于兩個(gè)公司的業(yè)績(jì)之和”。安索夫認為，協(xié)同效應主要來(lái)源于規模經(jīng)濟所帶來(lái)的利益，如通過(guò)共用生產(chǎn)線(xiàn)提高設備的利用率、共用采購與銷(xiāo)售隊伍等，同時(shí)也可能來(lái)自于規模經(jīng)濟以外，如“經(jīng)理協(xié)同”效應。安索夫對協(xié)同的界定具有一般意義，也是并購整合的主要目標。
1、對協(xié)同機會(huì )的來(lái)源與識別的有關(guān)研究
伊丹廣之(Himyuki Itami)對協(xié)同效應進(jìn)行了比較嚴格的界定，并把協(xié)同效應概念進(jìn)一步細分為“互補效應”和“協(xié)同效應”兩部分。伊丹廣之認為，互補效應主要是通過(guò)有形資產(chǎn)的共享來(lái)實(shí)現的，協(xié)同效應則主要通過(guò)隱形資產(chǎn)的共享來(lái)實(shí)現的。只有隱形資產(chǎn)才是公司持續競爭優(yōu)勢的不竭源泉，因為它是公司所獨有的。在伊丹廣之看來(lái)，協(xié)同是一種發(fā)揮資源最大效能的方法。
普拉哈拉德與多茲(C.K.Prahalad&Yves L.Doz)通過(guò)分析多元化跨國公司中企業(yè)之間的依存關(guān)系的來(lái)源來(lái)發(fā)現協(xié)同利益，這種依存關(guān)系主要來(lái)源于縱向整合與技術(shù)、后勤、宗主國政府、分銷(xiāo)與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、公司形象等幾個(gè)方面。羅莎貝絲・莫斯・坎特(Rosabeth Moss Kanter)探討了后創(chuàng )業(yè)型公司的協(xié)同效應，認為協(xié)同效應可能來(lái)源于行政管理和公司服務(wù)中的附加價(jià)值、公司的重組與業(yè)務(wù)精減以及多元化公司的業(yè)務(wù)協(xié)同等方面。一個(gè)新型的公司模式應該是尋求以更少的資源和更有效的組合實(shí)現協(xié)同效應。與坎特的工作類(lèi)似，克里斯托弗・巴特利特和蘇曼特拉・戈沙爾(Christopher Bartlett&Sumantra Ghoshal)探討了跨國公司的協(xié)同效應創(chuàng )造，小約瑟夫・L.巴達拉科(Joseph L.Badaracco，Jr.)研究了聯(lián)盟中的協(xié)同效應來(lái)源。除了業(yè)務(wù)本身的協(xié)同外，這些研究認為，文化的協(xié)同是協(xié)同效應的主要來(lái)源，而這類(lèi)大型企業(yè)的協(xié)同效應的創(chuàng )造對公司經(jīng)理人員的能力提出了較高的要求。
在協(xié)同機會(huì )的識別方面，克里斯托弗・J.克拉克和基爾瑞・布倫南(Christopher J.Clorke&Kriron Brennan)提出了四分類(lèi)組合分析法，他們認為，可從公司的四類(lèi)組合：產(chǎn)品組合、資源組合、客戶(hù)組合以及技術(shù)組合等的聯(lián)結情況進(jìn)行比較分析，從而識別潛在的協(xié)同機會(huì )。
波特在研究企業(yè)競爭優(yōu)勢時(shí)在企業(yè)價(jià)值鏈的層面上討論了業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同，他將其稱(chēng)為關(guān)聯(lián)。波特通過(guò)對價(jià)值鏈上的關(guān)聯(lián)分析，從微觀(guān)的層面上揭示了協(xié)同效應的來(lái)源。
2、有關(guān)企業(yè)并購中協(xié)同效應的研究
運營(yíng)方面的協(xié)同對結構調整工作具有重要意義。馬克・L.賽羅沃提出了動(dòng)態(tài)協(xié)同效應的觀(guān)點(diǎn)：協(xié)同效應應該是合并后的公司的整體效益的增長(cháng)超過(guò)市場(chǎng)對目標公司及收購公司作為獨立企業(yè)已有預期之和的部分。John A.Weber與Utpal M.Dholakia對并購的市場(chǎng)協(xié)同問(wèn)題進(jìn)行了研究，他們認為，市場(chǎng)的協(xié)同才是并購成敗的關(guān)鍵因素。他們認為，對并購的評估一般都是集中于對股票價(jià)值及財務(wù)指標的分析，但其重點(diǎn)應包括與市場(chǎng)協(xié)同及相關(guān)的方面，路徑分析法(pathmod)是對核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行微觀(guān)市場(chǎng)分析的主要方法。
郭俊華對并購中知識資本協(xié)同的研究分析了并購中知識資本協(xié)同演化的規律，追求知識資本的協(xié)同是當今企業(yè)間并購最重要的動(dòng)因之一。并購整合的價(jià)值是通過(guò)對象企業(yè)的資源的相互作用來(lái)實(shí)現的，國內也有多人對并購中資源協(xié)同進(jìn)行過(guò)研究，如周琳就應用復雜系統間的自組織理論建立了開(kāi)放環(huán)境下資源協(xié)同過(guò)程的模型，通過(guò)定量化的分析來(lái)解釋企業(yè)并購的起因和結果。但本文認為企業(yè)并購后的資源整合是企業(yè)管理能力發(fā)揮作用的過(guò)程，因此整合及協(xié)同效應產(chǎn)生的過(guò)程本質(zhì)上是一個(gè)他組織過(guò)程，在企業(yè)內部，資源的種類(lèi)與數量都沒(méi)有多到聚集的程度，因而其產(chǎn)生自組織效應的可能性是很小的，運用自組織理論來(lái)定量化地分析這一過(guò)程并不具有較大的實(shí)用價(jià)值，所以，對協(xié)同效應的定性分析更為有效。林祥從企業(yè)核心資產(chǎn)與核心能力兩個(gè)維度來(lái)定義協(xié)同效應，核心資產(chǎn)的協(xié)同是為了實(shí)現協(xié)同效益，提高公司的整體價(jià)值;核心能力協(xié)同則是為了鞏固或者提升核心資產(chǎn)的內在價(jià)值。這些研究說(shuō)明，無(wú)論并購企業(yè)間業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性如何、資源是否有互補性，協(xié)同效應總是存在的。
并購整合中協(xié)同效應的來(lái)源分析
根據前述協(xié)同效應的有關(guān)研究，本文認為，并購的協(xié)同效應來(lái)源于整合的過(guò)程，在這一復雜的系統演化過(guò)程中，參與企業(yè)的知識與能力是系統演化的序參量，而協(xié)同的過(guò)程則是自組織與他組織共同作用的結果，他組織的力量則是來(lái)源于企業(yè)家和整個(gè)管理團隊的遠見(jiàn)卓識。由于結構調整是在整個(gè)行業(yè)發(fā)展戰略的指導下進(jìn)行的，調整和整合的過(guò)程希望能在盡可能短的時(shí)間內完成，所以在這一過(guò)程中，管理團隊有目的的整合行為起到了決定性的作用。這一過(guò)程的資源協(xié)同機制主要有以下幾種：
(1)資源的替代。資源的替代發(fā)生于并購企業(yè)間擁有相同或相似的資源，整合后的企業(yè)只使用其中的一部分即可完成原有的全部任務(wù)，從而實(shí)現成本的節約與資源使用效率的提高。多余的資源則可進(jìn)行重新配置。
(2)資源的互補。如果一個(gè)企業(yè)的資源對于另一個(gè)企業(yè)資源效率的提高具有重要作用，或是在新企業(yè)某一目標的實(shí)現需要兩種資源同時(shí)投入其效能才能得以發(fā)揮，即一方資源的效率以另一方資源的使用為條件，此時(shí)資源的互補就發(fā)生了。資源互補常見(jiàn)于縱向整合的情形。
(3)資源的轉移與共享機制。這是在整合過(guò)
程中對優(yōu)勢資源使用的一種方式，如企業(yè)的某一關(guān)鍵技術(shù)、某一企業(yè)享受的一種優(yōu)惠政策、企業(yè)的資質(zhì)、管理能力等，都可在企業(yè)整合過(guò)程中實(shí)現轉移與共享，產(chǎn)生協(xié)同效應。
(4)資源沖突的消除機制。將不同企業(yè)的資源整合于一個(gè)新的企業(yè)，資源之間必然會(huì )存在互相影響、互相制約的現象，嚴重的沖突甚至會(huì )影響到新企業(yè)的有效運作。對有形資源而言，可能是由于某一企業(yè)的資源不能適應新企業(yè)的發(fā)展戰略，從而成為閑置資源，對這一資源的使用則會(huì )耗費較多的投入。資源的沖突更常見(jiàn)于無(wú)形資源的整合過(guò)程，企業(yè)文化的差異、企業(yè)管理與運作模式的不同、人力資源的辦事風(fēng)格以及信息系統的差異等都會(huì )帶來(lái)資源沖突，及早地發(fā)現并消除這種沖突是協(xié)同效應產(chǎn)生的重要條件。
(5)學(xué)習與創(chuàng )新機制。學(xué)習與創(chuàng )新機制主要產(chǎn)生于知識資源的協(xié)同過(guò)程，不同的資源擁有者通過(guò)共享、學(xué)習、互補、替代等多種非線(xiàn)性的相互作用，從而使企業(yè)的知識系統處于一個(gè)有效的協(xié)同演化過(guò)程，在一定的內外環(huán)境下會(huì )產(chǎn)生新知識，從而形成資源的創(chuàng )新，這一機制比靜態(tài)的資源重組協(xié)同具有更大的優(yōu)勢，也是結構調整中協(xié)同效應最重要的來(lái)源。
并購整合中的協(xié)同效應產(chǎn)生過(guò)程可用圖1進(jìn)行定性描述。
二、基于價(jià)值鏈優(yōu)化的協(xié)同效應分析
企業(yè)的并購整合是并購雙方的資源重新配置的過(guò)程，其協(xié)同效應則應體現于整合后新企業(yè)的價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程，因此我們選用價(jià)值鏈分析法作為并購整合協(xié)同效應的基本分析工具。波特用價(jià)值鏈理論解釋了企業(yè)競爭優(yōu)勢的真正來(lái)源，他認為，企業(yè)之間的競爭不只是某個(gè)環(huán)節的競爭，而是其價(jià)值鏈之間的競爭。“消費者心目中的價(jià)值是由一連串企業(yè)內部物質(zhì)與技術(shù)上的具體活動(dòng)與利潤所構成，當你和其他企業(yè)競爭時(shí)，其實(shí)是內部多項活動(dòng)在進(jìn)行競爭，而不是某一項活動(dòng)的競爭”。這意味著(zhù)企業(yè)價(jià)值鏈上活動(dòng)的效率決定了其整體的競爭優(yōu)勢。在并購整合過(guò)程中，如果能夠在多條價(jià)值鏈上實(shí)現活動(dòng)的共享或關(guān)聯(lián)，則可大幅度地降低活動(dòng)的成本，增強價(jià)值鏈的競爭優(yōu)勢，進(jìn)行價(jià)值鏈上活動(dòng)的共享與關(guān)聯(lián)分析成為識別協(xié)同效應來(lái)源的基礎。
1、波特對價(jià)值鏈中關(guān)聯(lián)的認識
波特認為，價(jià)值鏈之間的各種關(guān)聯(lián)可以成為協(xié)同效應的一個(gè)重要來(lái)源。他將業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)聯(lián)分為三種類(lèi)型：有形關(guān)聯(lián)、無(wú)形關(guān)聯(lián)和競爭關(guān)聯(lián)。這三種關(guān)聯(lián)對競爭優(yōu)勢的影響都很重要，但并不互相排斥。所謂有形關(guān)聯(lián)指的是由于共同的客戶(hù)、渠道、技術(shù)和其他因素的存在使相關(guān)的業(yè)務(wù)單元之間的價(jià)值鏈的活動(dòng)有可能共享。如果共享可以降低成本或者使其與競爭對手之間的差異化程度增加到足以超過(guò)共享成本的程度，那么有形關(guān)聯(lián)就產(chǎn)生了競爭優(yōu)勢。無(wú)形關(guān)聯(lián)通過(guò)基本技能或技巧在不同業(yè)務(wù)之間的傳播產(chǎn)生競爭優(yōu)勢，盡管有些業(yè)務(wù)之間沒(méi)有可共享的活動(dòng)，但其基本的經(jīng)營(yíng)要素則可能相似，這使得產(chǎn)生于某一業(yè)務(wù)的技能或技巧能應用于相關(guān)的業(yè)務(wù)，從而在相關(guān)業(yè)務(wù)中贏(yíng)得競爭優(yōu)勢。無(wú)形關(guān)聯(lián)常常體現于企業(yè)在多個(gè)業(yè)務(wù)單元中采用同一競爭戰略，這反映出在執行某一特定戰略時(shí)的管理技巧。競爭性關(guān)聯(lián)指的是由于多點(diǎn)競爭對手的存在，多元化公司必須將自己在多個(gè)行業(yè)中的業(yè)務(wù)連接成一個(gè)整體。雖然競爭關(guān)聯(lián)并不依賴(lài)于有形或無(wú)形關(guān)聯(lián)，但競爭關(guān)聯(lián)常常與有形或無(wú)形關(guān)聯(lián)是并存的，這是因為它們能為多角化經(jīng)營(yíng)提供基礎。競爭關(guān)聯(lián)使得發(fā)掘有形與無(wú)形關(guān)聯(lián)更為重要，一家企業(yè)要么使自己的業(yè)務(wù)相匹配，實(shí)現競爭關(guān)聯(lián)，要么面臨競爭劣勢。從波特的分析來(lái)看，前兩種關(guān)聯(lián)是競爭關(guān)聯(lián)的基礎，也是協(xié)同效應產(chǎn)生的基礎。在此，我們分析并購整合中有形資源的協(xié)同效應。
2、并購整合中的價(jià)值鏈協(xié)同分析
價(jià)值鏈分析認為，一個(gè)業(yè)務(wù)單元可以與同一個(gè)企業(yè)內的其他業(yè)務(wù)單元共享任何價(jià)值活動(dòng)，包括基礎性和輔助性活動(dòng)。在并購整合過(guò)程中，由于多家企業(yè)的整合，多條價(jià)值鏈就同時(shí)存在于一個(gè)企業(yè)之中，這為有形資源的協(xié)同提供了大量的機會(huì )。我們可以通過(guò)價(jià)值鏈的比較來(lái)發(fā)現這些共享的機會(huì )。圖2所描述的就是價(jià)值鏈的橫向比較，在并購整合過(guò)程中，有形資源的協(xié)同主要存在于：共享技術(shù)開(kāi)發(fā)、共享采購、共享后勤、共享運營(yíng)、共享市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等各項職能中。通過(guò)對企業(yè)基礎設施、人力資源管理等領(lǐng)域的比較則可發(fā)現無(wú)形資源協(xié)同的來(lái)源。
價(jià)值鏈的橫向比較可以幫我們發(fā)現并購企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的關(guān)鍵增值環(huán)節，及其支持這些增值的戰略資源，以評價(jià)其可能存在的協(xié)同機會(huì )。綜合考慮圖1中所描述的五種資源協(xié)同機制則可實(shí)現并購對協(xié)同效應的預期。
對價(jià)值鏈上的比較，張秋生還提出了縱向比較，通過(guò)縱向比較可以實(shí)現企業(yè)產(chǎn)品價(jià)值鏈環(huán)節的重新組合，或是對某一關(guān)鍵環(huán)節實(shí)現替換，從而提高整條價(jià)值鏈的效率。價(jià)值鏈的縱向比較還有助于發(fā)現潛在的協(xié)同效應，有利于企業(yè)資源與能力的轉移、擴散、吸收與融合，即實(shí)現雙方價(jià)值鏈系統的相容性，形成消除沖突的機制。本文認為，價(jià)值鏈的縱向比較可以幫助整合企業(yè)發(fā)現潛在的協(xié)同機會(huì )，而橫向比較是發(fā)現協(xié)同效應的基礎，通過(guò)橫向比較可識別活動(dòng)的效率，這是進(jìn)行價(jià)值鏈優(yōu)化決策的標準。
3、基于無(wú)形資源的協(xié)同
在協(xié)同機制基礎上的價(jià)值活動(dòng)比較分析實(shí)現了并購企業(yè)間有形資源的優(yōu)化與協(xié)同。從價(jià)值鏈理論來(lái)看，作為一個(gè)組織用來(lái)設計、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、交付與支持產(chǎn)品和服務(wù)的各種活動(dòng)的集合，為提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢，企業(yè)應當剔除不產(chǎn)生價(jià)值增值的活動(dòng)，而優(yōu)化價(jià)值增值活動(dòng)，從提高增值活動(dòng)的效率著(zhù)手提高整條價(jià)值鏈的競爭優(yōu)勢，因此，價(jià)值鏈本身就是一個(gè)協(xié)同的系統。在這個(gè)協(xié)同系統中，價(jià)值鏈間無(wú)形資源的協(xié)同具有重要價(jià)值。
企業(yè)無(wú)形資源的協(xié)同是指通過(guò)價(jià)值鏈間或價(jià)值鏈的活動(dòng)之間的知識和技能的傳播產(chǎn)生的協(xié)同效應。這種協(xié)同來(lái)源于價(jià)值鏈結點(diǎn)或整個(gè)價(jià)值鏈之間基本屬性的相似性，主要有：相同的基本戰略、相似的價(jià)值鏈模式、相近的客戶(hù)或外部環(huán)境關(guān)系等。盡管有些價(jià)值系統中的有些資源不能共享，但業(yè)務(wù)單元的基本相似性意味著(zhù)從一個(gè)業(yè)務(wù)單元中獲得的技巧對另一個(gè)業(yè)務(wù)單元是有價(jià)值的�；跓o(wú)形資源協(xié)同的戰略并購就是從這一目的出發(fā)的，如在20世紀90年代末期為搞活國有企業(yè)所發(fā)生的大量并購案例就是基于無(wú)形資源的協(xié)同的。優(yōu)勢企業(yè)擁有良好的發(fā)展戰略、暢銷(xiāo)的產(chǎn)品、優(yōu)秀的人力資源、成功的管理體系等等，通過(guò)將這些無(wú)形資源復制、傳播到被兼并的企業(yè)中，在提升其價(jià)值鏈效率的同時(shí)也提升了優(yōu)勢企業(yè)的市場(chǎng)競爭實(shí)力。
三、協(xié)同的成本與效益分析
價(jià)值鏈上的價(jià)值創(chuàng )造活動(dòng)間的各種形式的協(xié)同可能給企業(yè)帶來(lái)利益，但同時(shí)也要產(chǎn)生成本，所以在并購整合過(guò)程中協(xié)同效應的產(chǎn)生還有一個(gè)基本的前提：由于活動(dòng)的共享所產(chǎn)生的成本節約或差異化利益應大于為共享所支付的成本。
基于價(jià)值鏈的資源協(xié)同要求業(yè)務(wù)單位以某種方式修正它們原有的行為模式，這必定要發(fā)生成本。波特在分析價(jià)值活動(dòng)共享時(shí)認為，共享價(jià)值活動(dòng)的成本一般有三種：協(xié)調成本、妥協(xié)成本、剛性成本。協(xié)調成本指的是業(yè)務(wù)單元為實(shí)現共享必須在諸如制定工作計劃、確定工作重點(diǎn)和解決問(wèn)題矛盾等方面進(jìn)行協(xié)調的成本，它取決于共享的類(lèi)型。妥協(xié)成本指的是共享一個(gè)活動(dòng)就要求這個(gè)活動(dòng)按照某種一致的方式運作，而這種方式對所涉及的任何一個(gè)業(yè)務(wù)單元而言可能都不是最優(yōu)的。剛性成本指的是共享可能帶來(lái)的對競爭變化反應方面存在的潛在困難，以及可能增加的退出壁壘。共享一項活動(dòng)可獲得的競爭優(yōu)勢的大小與共享成本的大小有密切的關(guān)系，尤其是其中的協(xié)調與妥協(xié)成本是必定要發(fā)生的，因此，確定成本與收益的大小是價(jià)值鏈上活動(dòng)共享的關(guān)鍵。這些成本是在追求協(xié)同效應時(shí)產(chǎn)生的，在并購整合中也都或多或少地存在，在整合時(shí)也應加以評估。這一工作的困難在于，這些成本并不能在財務(wù)報表中單獨反映出來(lái)，有時(shí)對這些成本的界定也不是完全清晰的，所以要準確地評估這類(lèi)成本并不現實(shí)。一個(gè)有效的策略是，在整合之前有效地識別這些成本的來(lái)源，在整合過(guò)程中進(jìn)行系統化的控制。在評估這類(lèi)成本時(shí)還應注意，這類(lèi)在價(jià)值鏈層面發(fā)生的成本，在企業(yè)整合的層面也可能會(huì )發(fā)生。
四、結論
本文經(jīng)分析認為，在并購企業(yè)的知識與能力的作用下，資源的替代與互補機制、轉移與共享機制、沖突消除機制、學(xué)習與創(chuàng )新機制揭示了并購整合中協(xié)同效應的產(chǎn)生機理，通過(guò)對并購企業(yè)的價(jià)值鏈的關(guān)聯(lián)分析可以實(shí)現并購預期的協(xié)同效應，應該注意的是，協(xié)同的產(chǎn)生過(guò)程是有成本的，應該綜合地評價(jià)協(xié)同的成本與收益才可能實(shí)現預期的協(xié)同效應。
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