關(guān)于動(dòng)態(tài)環(huán)境下企業(yè)穩應變的方式
周遭的市場(chǎng)環(huán)境不斷在變化，企業(yè)要有應變能力才適合生存，下面小編為大家整理了關(guān)于動(dòng)態(tài)環(huán)境下企業(yè)穩應變的論文，僅供大家參考。
一、積極的變革需要穩定的基礎
20世紀90年代以來(lái)，隨著(zhù)知識經(jīng)濟浪潮的沖擊，經(jīng)濟環(huán)境給企業(yè)的深刻感受是：復雜、動(dòng)態(tài)與不確定性。在企業(yè)所處的內外環(huán)境發(fā)生變化時(shí)就會(huì )對其既定戰略產(chǎn)生影響，因而戰略變革正是基于環(huán)境挑戰所做出的一種反應，是企業(yè)與變化的環(huán)境相結合的產(chǎn)物。在激烈的市場(chǎng)競爭中，只有那些善于改變自己戰略的企業(yè)才有可能獲取更多的發(fā)展機會(huì )和生存空間。既然戰略的變革是無(wú)法回避的，那么怎樣進(jìn)行變革以及如何進(jìn)行積極有效的變革，就成了我們值得思考的問(wèn)題。換言之，在變革來(lái)臨之前我們需要做哪些準備，對企業(yè)來(lái)說(shuō)從哪些維度進(jìn)行分析就成了本文的落腳點(diǎn)。那些深諳變革之道的企業(yè)領(lǐng)導人能夠利用變革帶來(lái)的沖擊幫助實(shí)現自己的目標，同時(shí)他們也深知變化的局限性，能夠做到以不變應萬(wàn)變。這就要求他們理解一個(gè)悖論原則：積極的變革需要穩定的基礎。如果缺乏關(guān)鍵因素上的穩定性，如若任變化自由發(fā)展，那么其結果也就是混沌。處于非受控狀態(tài)的變革只會(huì )滋生混亂，而對提高業(yè)績(jì)沒(méi)有任何幫助。如果想要成功地使當前運營(yíng)和企業(yè)戰略改革實(shí)現平衡，我們在做事情時(shí)就必須有彈性，即：不要讓變革動(dòng)搖了組織的根基。要做到這一點(diǎn)，我們就必須在遠景規劃、培育文化、制定目標時(shí)保持穩定性，從而抵消伴隨而來(lái)的動(dòng)蕩所造成的消極影響。
二、穩定的五個(gè)來(lái)源
有些公司已經(jīng)開(kāi)始評估那些即使在快速變化的條件下仍然長(cháng)久存在的因素，這些因素能夠促進(jìn)企業(yè)的穩定。當然這六種因素不大可能同時(shí)都作為企業(yè)穩定的基礎。事實(shí)上，其中有些因素還可能經(jīng)歷較大的改變。因此對每一個(gè)因素我們都要詳細加以考慮，同時(shí)還要兼顧組織的其他特定的基本特征。
1.企業(yè)文化
企業(yè)的文化對員工的行為有著(zhù)很大的影響。如：根植于人們心中的信仰，廣為接受的處事原則，以及公認的價(jià)值觀(guān)。事實(shí)上，這些因素通常并不需要加以改革，而且幾乎會(huì )對改革的進(jìn)程有所幫助。例如：有些公司的價(jià)值觀(guān)推崇創(chuàng )新，另外一些公司則重視與顧客保持緊密的關(guān)系，還有的公司，則重視員工的發(fā)展。那些成功的公司都有明確的核心價(jià)值觀(guān)，他們的員工都能自覺(jué)或不自覺(jué)地以這些價(jià)值觀(guān)作為自己的行動(dòng)指南。公司的文化為經(jīng)理和雇員自己的行為提供了一個(gè)重要的規范。這個(gè)規范既包括了通常是被默認的雇員與經(jīng)理間的契約，又包括個(gè)人行為表現和職業(yè)表現的準則。
2.清晰而現實(shí)的戰略
當我們向許多管理層提到“戰略”時(shí)，他們心中想到的通常是所謂的“戰略計劃”。每年一度制定所謂“戰略計劃”的過(guò)程在很多公司都是一項耗費時(shí)間、精力且流于形式的苦差事。雖然不能說(shuō)他全無(wú)用處，但這種以拘泥于刻板形式制定出的計劃常常與企業(yè)的實(shí)際情況相去甚遠。當企業(yè)的競爭環(huán)境每月都會(huì )發(fā)生變化時(shí)，這種高度結構化的計劃看來(lái)并不適用。而且，今天企業(yè)制定的許多戰略計劃也欠缺靈活性。事實(shí)上“戰略”并不是“戰略計劃”正確的戰略與計劃間的關(guān)系并不是那么密切，他為我們提供的是在環(huán)境迫使企業(yè)改變之前就能使其自主進(jìn)行變革的指南。一個(gè)好的戰略是動(dòng)態(tài)的而非靜態(tài)的，是專(zhuān)注于外部環(huán)境而非內向的，是公開(kāi)聲明的而非僅存在于領(lǐng)導者頭腦中的，并且，應當是強大到足以深入到員工的頭腦與肺腑中的。一個(gè)好的戰略應當與經(jīng)驗豐富的經(jīng)理們對企業(yè)能力的估計相一致。這些經(jīng)理對于自己的企業(yè)能否執行制定的戰略心中有數。好的戰略也不應該是那種需要花費數年才能完成的“宏圖偉略”。并且，對于任何成功的企業(yè)改造計劃來(lái)說(shuō)，好的戰略都是重要的先決條件。對于計劃的價(jià)值在企業(yè)界仍然存在一種陳舊的看法，即認為：“即使你在計劃制定好以后立刻就把它扔掉，這個(gè)過(guò)程仍是必要的。”當然，計劃的過(guò)程真的能夠使人們洞察到企業(yè)深層次的問(wèn)題，這種觀(guān)點(diǎn)也不無(wú)道理。但是，如果從這一過(guò)程中得到的知識僅能是少數高層經(jīng)理和計劃制定者受益的話(huà)，就另當別論了。遠景將雇員們整合在了一起，為一個(gè)共同的目標而努力，因此與戰略渾然一體。在研究中有人發(fā)現了一個(gè)高層管理人員所面臨的悖論，即：當你發(fā)動(dòng)一場(chǎng)重要變革并要解決那些可能在你實(shí)現愿景前就能使你陷于失敗的問(wèn)題時(shí)，你必須擁有一個(gè)穩定持久的愿景。
3.人力資源
在一家外資企業(yè)中曾經(jīng)有著(zhù)這樣一個(gè)創(chuàng )新性的研究。研究中發(fā)現，雇員可以分為四種基本類(lèi)型，即想象型、催化劑型、合作型和穩定型。想象型和催化劑型的員工是變革的發(fā)起者。想象型的員工能夠從組織的渴望、資源和經(jīng)驗這些看來(lái)互不相干的素材中激發(fā)出靈感，并將其傳達給別人。那些最優(yōu)秀的想象型員工想前人所未想，并將其與現實(shí)的可能性相結合。雖然富于想象力，但他們并不是浪漫主義者。事實(shí)上，他們是隊前進(jìn)力量充滿(mǎn)信心的現實(shí)主義者。催化劑型員工推動(dòng)組織永遠向前。他們像真正的發(fā)動(dòng)機，總是在思考公司成長(cháng)的可能性與必要性。他們一而再、再而三地點(diǎn)燃組織生命的火花。合作型員工能夠推動(dòng)變革。他們將人們團結在一起，共同努力，并在組織內促成大家達成共識。他們在變革的進(jìn)程中還能提攜后進(jìn)者。穩定型員工并不是改革的絆腳石。恰恰相反，通過(guò)不斷地將變化的環(huán)境納入穩定的模式并在組織內進(jìn)行交流，他們增進(jìn)了大家的相互理解，從而推動(dòng)了變革。他們在組織內的作用像燈塔，將在黑暗中的景象清晰化、結構化，并相互關(guān)聯(lián)�；谒麄儗壿嫼托畔⒌恼�，他們能夠在改革的進(jìn)程中創(chuàng )造出有說(shuō)服力、穩定性和連貫性的秩序。只有當穩定型的員工正確發(fā)揮作用時(shí)，那些有想象型和催化劑型領(lǐng)導人掌管的組織才能獲得出色的績(jì)效。當你進(jìn)行一場(chǎng)重要的變革時(shí)，必須使這些穩定型的員工充分發(fā)揮他們的影響力。在變革進(jìn)程中，首席執行官的影響舉足輕重，他的實(shí)際作用也可以在以上四種角色中自由轉換。實(shí)際上明智的首席執行官可能會(huì )兼具四種角色的作用。他們應該是公司中最富有想象力的人，也應該是改革的催化劑。當他們意識到在組織中推動(dòng)大規模變革的特殊困難時(shí)，他們會(huì )不時(shí)起到合作者的作用以克服改革中所遇到的阻力。他們也可以是組織的穩定者。
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