房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的論文

　　成本管理與控制是企業(yè)管理中的一個(gè)重要工作，同樣對于房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)來(lái)說(shuō)成本控制也是必不可少的。雖然現在很多公司已經(jīng)注意到成本管理的重要性，并開(kāi)始進(jìn)行企業(yè)的成本管理。但是大多數企業(yè)的成本管理仍然處于初級階段，多數房地產(chǎn)公司僅僅從支出的角度進(jìn)行管理，企圖通過(guò)控制并降低大額支出的成本來(lái)進(jìn)行管理。但結果卻往往差強人意，在一番辛苦之后，卻發(fā)現成本并沒(méi)有節省下來(lái)。企業(yè)的成本管理是全方位的，需要隨著(zhù)環(huán)境的變化不斷變化適應的。企業(yè)成本管理需要從公司經(jīng)營(yíng)、項目運行的角度，全方位立體化的進(jìn)行綜合管理，才能真正有效的進(jìn)行成本管理。

　　一、房地產(chǎn)企業(yè)開(kāi)發(fā)項目成本管理的內容

　　1.房地產(chǎn)項目開(kāi)發(fā)的成本構成。房地產(chǎn)作為我國支柱性產(chǎn)業(yè)，其經(jīng)營(yíng)受到多方面的因素控制，造成了其成本影響因素也比較復雜，根據影響因素的情況可以分為內部影響因素和外部影響因素，這些影響因素涉及到環(huán)境、經(jīng)營(yíng)、技術(shù)、管理等各個(gè)方面。

　　1.1土地成本：土地成本是房產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本的主要方面，主要包括國有土地使用全轉讓金，土地拆遷補償費用、耕地占用費用有關(guān)地上、地下附著(zhù)物拆遷補償費用、安置動(dòng)遷用房支出等費用，這些費用的投入比例一般都比較大，往往會(huì )造成開(kāi)發(fā)商資金壓力，這就需要企業(yè)在進(jìn)行成本管理時(shí)，做好這方面的控制，將這種壓力降低到最低限度。

　　1.2前期成本：在房產(chǎn)開(kāi)發(fā)之前，需要對項目進(jìn)行可行性研究、規劃、設計、地質(zhì)勘査、測繪等工作，這些都需要進(jìn)行前期投入，當這些問(wèn)題都解決后，還需要進(jìn)行市政公共基礎配套設施建設費用評估，這是房產(chǎn)開(kāi)發(fā)必須考慮的費用。

　　1.3建筑安裝工程成本：在建筑安裝施工中，如果需要承包給承包單位，這時(shí)就需要支付給承包單位建筑安裝工程費和以自營(yíng)方式發(fā)生的建筑安裝工程費，這些費用一般根據市場(chǎng)競爭體制計算得到，在一定的建筑結構特征下，這些費用的支出比較固定，很少有變化。

　　1.4公共配套設施成本：房產(chǎn)開(kāi)發(fā)不僅僅是建筑施工這么簡(jiǎn)單，在房產(chǎn)開(kāi)發(fā)施工中往往涉及到房產(chǎn)周?chē)�的道路、供水、給電、排水管網(wǎng)等施工，這些都屬于公共配套設施成本。

　　1.5財務(wù)成本：財務(wù)成本主要是企業(yè)為了籌集資金所支付的費用，一般包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的利息凈支出、匯兌凈損失、金融機構手續費，以及企業(yè)籌集資金中產(chǎn)生的其他費用。對于開(kāi)發(fā)商來(lái)說(shuō)，這些費用是影響投資成敗的關(guān)鍵，只要融資的成本低于銷(xiāo)售利潤，就會(huì )適當的環(huán)節自有資金所帶來(lái)的壓力。

　　2.房地產(chǎn)企業(yè)項目成本控制的內容。為了保證房產(chǎn)企業(yè)能夠正常的進(jìn)行房產(chǎn)開(kāi)發(fā)，防止管理不當造成資金緊張等各種問(wèn)題，這就需要房產(chǎn)企業(yè)在以下幾個(gè)方面進(jìn)行項目成本控制：

　　2.1項目策劃階段：在項目的策劃階段，開(kāi)發(fā)商應該著(zhù)重考慮到投資環(huán)境，考慮到投資產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)值，對與項目的工程類(lèi)型與規模、經(jīng)濟技術(shù)指標、交通條件、市政配套情況等都要了解清楚，并在開(kāi)發(fā)階段將成本結合起來(lái)，對與可能發(fā)生的項目成本起到總體控制的作用。

　　根據項目決策階段的工作性質(zhì)，可以認為房產(chǎn)開(kāi)發(fā)投資策劃階段是具有智力化或知識密集性的。在這個(gè)階段，往往出現的成本費用是機會(huì )分析費、市場(chǎng)調查分析費、可行性研究費用等，這個(gè)階段不會(huì )出現土地成本費用，可見(jiàn)對于投資策劃階段的控制結果對房產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目的使用功能、基本實(shí)施方案和主要要素投入做出總體策劃，策劃的好壞將直接影響到整個(gè)成本控制。

　　2.2前期工作階段：當對項目開(kāi)發(fā)做出可行性研究和調研以后#方可進(jìn)行前期的準備工作，這個(gè)時(shí)期的工作將涉及到與房產(chǎn)開(kāi)發(fā)有關(guān)的各種合同，因此管理人員應該做好投資成本管理，保證投測成本管理成為這個(gè)階段的重點(diǎn)工作，開(kāi)發(fā)商要通過(guò)招標方式選擇合適的設計單位，保證設計單位在設計之前對施工現場(chǎng)進(jìn)行詳細的勘察，并制定詳細的設計目標，確保成本能有效的管理。設計單位應該重視設計方案的選擇，保證提供多種設計方案，并由房產(chǎn)開(kāi)發(fā)商進(jìn)行選擇，在運用適當技術(shù)設計手段的情況下對方案進(jìn)行合理優(yōu)化，達到成本控制的目的。在圖紙設計階段要保證限額能夠順利完成，主要是在批準的設計任務(wù)書(shū)以及投資估算進(jìn)行控制，保證施工圖在設計中不能隨意更改，保證總投資限額不被突破。

　　2.3工程建設階段：工程建設階段應該將計劃限額作為工程成本管理的目標值，在工程施工階段將實(shí)際值和目標值進(jìn)行合理的對比，找出其偏差并分析出現這種偏差的原因，并采取有效的措施進(jìn)行控制，確保工程成本控制目標得以實(shí)現。

　　在工程開(kāi)工以后，開(kāi)發(fā)商應該監督承包單位嚴格按照工程合同進(jìn)行施工，并審核施工單位提交的申請支付表，綜合評定施工單位工作完成情況，在審核過(guò)程中應該注意保留金的扣除以及退還預付款；開(kāi)發(fā)商應該定期制定最終成本估價(jià)報告書(shū)，保證工程中出現的各種影響投資的問(wèn)題得以消除；為了保證成本控制目標得以實(shí)現，應該在施工階段嚴格控制設計變更，對于施工人員引起的工作變更，應該做好控制；當出現了工程索賠問(wèn)題，應該嚴格按照簽訂的合同進(jìn)行索賠要求的反駁，防止承包商不能正確履行合同而提出索賠要求；當工程竣工以后#應該及時(shí)要求承包單位提供工程竣工報告，并根據竣工工程星認真核算支付金額。

　　2.4租售階段：在房產(chǎn)租售階段進(jìn)行成本管理主要是管理房產(chǎn)的銷(xiāo)售費用支出，因為在競爭日益劇烈的房產(chǎn)市場(chǎng)中，房產(chǎn)開(kāi)發(fā)的銷(xiāo)售費用呈逐漸上升的趨勢，一般在費用數額較大的情況下，對房產(chǎn)開(kāi)發(fā)的利潤直接影響很大，這就需要管理人員控制好銷(xiāo)售成本，并做好銷(xiāo)售策劃，保證銷(xiāo)售費用成本管理的目的。

　　二、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)成本管理措施

　　1.建立有效的成本管理構架及運營(yíng)模式。為了保證房產(chǎn)開(kāi)發(fā)成本能夠順利進(jìn)行管理，房產(chǎn)企業(yè)應該根據自身發(fā)展的情況建立相應的成本組織構架與運營(yíng)模式，并在組織結構上進(jìn)行合理的控制，讓關(guān)鍵流程有專(zhuān)業(yè)部門(mén)、專(zhuān)業(yè)崗位完成，減少管理層級，提成管理的效果。

　　2.建立全過(guò)程的目標成本管理制度。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)應該在投資估算的基礎上由成本管理部門(mén)主導編制項目開(kāi)發(fā)的目標成本，作為項目開(kāi)發(fā)的成本控制基線(xiàn)。目標成本編制完成后提交公司決策層討論確定后，由成本管理部門(mén)編制目標成本控制責任書(shū)#將項目的成本目標分解到各職能部門(mén)，作為各責任部門(mén)作業(yè)的指導指標。

　　房地產(chǎn)項目竣工后，企業(yè)內部成本管理部門(mén)及財務(wù)成本核算部門(mén)應組建成本評估小組，對成本完成結果及時(shí)進(jìn)行分析、考核，以便總結經(jīng)驗，提高成本管理水平。

　　三、結語(yǔ)

　　房地產(chǎn)項目的成本管理是一個(gè)復雜的、動(dòng)態(tài)的系統工程，貫穿于項目策劃、規劃、設計、施工、銷(xiāo)售、物管等全過(guò)程，所以必須樹(shù)立全成本價(jià)值觀(guān)念。該過(guò)程要面向整個(gè)項目周期，不應僅僅停留在項目開(kāi)發(fā)階段，在項目開(kāi)發(fā)完畢并交付業(yè)主使用后，成本也還在發(fā)生（如維護、保修、運營(yíng)），甚至還有法律風(fēng)險。所以對中小房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，必須建立健全的成本控制體系，包括組織保障體系及制度保障體系；要充分認識到項目的各個(gè)開(kāi)發(fā)階段與成本控制的關(guān)系。

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