醫院經(jīng)濟管理創(chuàng )新研究
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醫院經(jīng)濟管理創(chuàng )新研究【1】
摘 要 隨著(zhù)我國市場(chǎng)競爭機制的引入，醫院面臨著(zhù)日益激烈的市場(chǎng)競爭，要想不斷提高自身經(jīng)營(yíng)管理水平和參與市場(chǎng)競爭能力，就必須強化內部管理。
本文從構建科學(xué)的運行機制、信息化建設方面提出如何激發(fā)員工的工作熱情，推動(dòng)醫院健康、持續發(fā)展。
關(guān)鍵詞 醫院 財務(wù)管理 激勵
隨著(zhù)我國市場(chǎng)競爭機制的不斷引入，醫療市場(chǎng)逐步放開(kāi)，目前已形成競爭激烈的多方辦醫格局。
要想在競爭夾縫中求生存，謀發(fā)展，必須依靠科學(xué)嚴謹的經(jīng)濟管理，促進(jìn)醫院管理的規范化，不斷提高經(jīng)營(yíng)管理水平，增強參與競爭的能力。
為更好地實(shí)現持續、健康發(fā)展，醫院必重視如下方面的管理建設。
一、構建科學(xué)的運行機制
建立適當的溝通渠道和有效的協(xié)調與合作體系，形成科學(xué)的決策、執行、監督機制。
董事會(huì )作為醫院的決策中心，主要負責整個(gè)醫院的財務(wù)戰略決策和重大資本運營(yíng)決策：(1)制訂中、長(cháng)期發(fā)展規劃和重大投資項目方案;(2)決定設立相應的董事會(huì )工作機構和基本管理制度;(3)制定年度財務(wù)預算方案、收益分配及虧損彌補方案;(4)決定董事會(huì )向院長(cháng)和中層領(lǐng)導授權事項;(5)決定院長(cháng)和中層領(lǐng)導報酬和支付方式等。
院長(cháng)對董事會(huì )負責，組織實(shí)施董事會(huì )決議，負責醫院日常資本運營(yíng)，重大財務(wù)活動(dòng)決策。
院長(cháng)具有如下職權：(1)組織實(shí)施董事會(huì )決議，全面主持醫院日常運營(yíng)和管理工作;(2)擬訂中、長(cháng)期發(fā)展規劃、年度財務(wù)預決算方案;(3)擬訂內部管理機構設置方案;(4)擬訂規章制度;(5)提請董事會(huì )聘任或解聘財務(wù)負責人。
決定其他職能部門(mén)負責人的任免;決定醫院工作人員的聘用、薪酬、獎懲與辭退;(6)審批財務(wù)支出，法人財產(chǎn)處置和董事會(huì )限定外的大額固定資產(chǎn)的購置確定后報董事長(cháng)審批執行;(7)根據董事長(cháng)授權，簽署各種合同和協(xié)議;簽發(fā)日常行政、業(yè)務(wù)等文件。
設立以院長(cháng)為主的院務(wù)委員會(huì )，主要成員有：院長(cháng)、副院長(cháng)、計財部、醫務(wù)科、后勤部等負責人，參與院部日常工作決策，嚴格執行各自職責，并做到互相監督，根據部門(mén)特點(diǎn)，以業(yè)務(wù)為主線(xiàn)建立遞進(jìn)式事前監控體系。
在經(jīng)營(yíng)一線(xiàn)建立以“防”為主線(xiàn)的全程監控防線(xiàn)，在常規財務(wù)核算基礎上對各崗位、各項業(yè)務(wù)進(jìn)行日常性和周期性的檢查，通過(guò)內部稽核、離任審計、專(zhuān)項審計等手段，建立以“堵”為主的監控防線(xiàn)，使決策機制能夠高效、合理地運行。
二、重視信息化管理
信息化是現代醫院順應知識經(jīng)濟時(shí)代潮流，提高科學(xué)管理水平、衛生服務(wù)質(zhì)量和效率的重要手段。
利用計算機軟網(wǎng)絡(luò )技術(shù)等現代化手段，對醫院及所屬各部門(mén)的人流、物流、財流進(jìn)行綜合管理，對醫療活動(dòng)各階段產(chǎn)生的數據進(jìn)行采集、存貯、處理、傳輸、匯總加工生成各種信息，為醫院整體運行提供全面、自動(dòng)化管理及各種信息系統。
利用動(dòng)態(tài)信息，對管理活動(dòng)進(jìn)行全程監督，對各種信息進(jìn)行分析，及時(shí)發(fā)現存在問(wèn)題，明確部門(mén)、個(gè)人責任，及時(shí)進(jìn)行糾正，更好地為決策服務(wù)，不斷提高財務(wù)決策的效率。
三、重視監督機構設置和人才培養
設置直接受命于醫院董事會(huì )的監督機構，保證其獨立性和權威性，確保能更好地行使監督職能。
同時(shí)加強人員培訓，練好內功，提高業(yè)務(wù)能力，使其能真正發(fā)揮應有的作用。
要用戰略眼光來(lái)構建人才培訓機制，加快人才培養，才能讓醫院業(yè)務(wù)收入得以加速增長(cháng)，實(shí)現可持續性發(fā)展。
四、建立相適應的激勵機制
激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定醫院興衰的重要因素。
醫院應正確引導職工工作動(dòng)機，充分發(fā)揮工作積極性和創(chuàng )造性，讓他們在實(shí)現組織目標的同時(shí)實(shí)現自身發(fā)揮。
人類(lèi)有物質(zhì)需求，更有精神需要，美國管理學(xué)家皮特曾指出“重賞會(huì )帶來(lái)副作用，因為高額的獎金會(huì )使大家彼此封鎖消息，影響工作正常開(kāi)展，整個(gè)社會(huì )的風(fēng)氣就不會(huì )正。”因此必須把物質(zhì)獎勵和精神鼓勵相結合才能真正調動(dòng)廣大職工的積極性。
在二者結合時(shí)要注意：
1.建立適合自身特點(diǎn)的醫院文化。
管理在某種程度上就是用一定的文化塑造人，醫院文化是人力資源管理的重要組成，只有醫院文化能真正融入職工個(gè)人價(jià)值觀(guān)時(shí)，他們才能把醫院的目標當作自己的奮斗目標，因此加強職工認可的文化建設，可為醫院長(cháng)遠發(fā)展提供動(dòng)力。
醫院須以人為本，樹(shù)立“一切以病人為中心”全心全意為人民服務(wù)的理念，形成“團結、敬業(yè)、求精、奉獻”的文化內涵，在院內樹(shù)立精神牌，時(shí)時(shí)刻刻提醒著(zhù)大家，認真對待每一個(gè)病人，象親人一樣關(guān)愛(ài)病人，為他們提供優(yōu)質(zhì)的醫療服務(wù)。
2.制定精確、公平的激勵機制。
激勵制度首先要體現公平原則，要在廣泛征求職工意見(jiàn)的基礎上制訂激勵制度，并嚴格執行，以激發(fā)員工的工作熱情;其次要和考核制度結合，這樣才能激發(fā)職工的競爭意識，使這種推動(dòng)力轉化成自我努力工作的動(dòng)力，充分激發(fā)人的潛能;最后要體現科學(xué)性，要做到工作細化，必須系統分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解職工的需求和工作情況，根據情況變化不斷完善相應的政策。
3.激勵機制的綜合運用。
盡量把職工放在最適合的崗位上，并建立工作輪換機制賦予具有更大挑戰性的工作，以增加職工的新奇感，培養職工對工作的熱情和積極性。
日本著(zhù)名企業(yè)家稻山嘉寬指出“工作的報酬就是工作本身，至于錢(qián)財只不過(guò)是他的副產(chǎn)品”，可見(jiàn)工作激勵在激發(fā)職工積極性方面具有重要作用;其次可運用參與激勵，通過(guò)參與形成職工對醫院的歸屬感、認同感，可以進(jìn)一步滿(mǎn)足自尊和自我價(jià)值實(shí)現的需要。
醫院要良性發(fā)展，必須不斷開(kāi)拓，積極創(chuàng )新，必須有明確的責、權、利分工，必須有合理的法人治理機制和運行機制、監督體系、激勵機制、信息化的技術(shù)手段，才能在醫療市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。
要根據醫院的背景和特色，制定出相應的制度，創(chuàng )建合理的醫院文化，綜合運用各種激勵措施，激發(fā)出職工的積極性和創(chuàng )造性，在領(lǐng)導正確的決策下，充分發(fā)揚主人翁精神，齊心協(xié)力，互相配合，圍繞共同的目標去努力奮斗，這樣才能確保醫院取得 “社會(huì )效益，經(jīng)濟效益”的雙贏(yíng)，在日益激烈的競爭中立于不敗之地。
參考文獻：
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醫院經(jīng)濟管理工作要點(diǎn)【2】
【摘要】隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的快速發(fā)展，以及我國醫療體制不斷的改革和逐步完善，國內的公立醫院、民營(yíng)醫院和基層醫院之間的競爭更加激烈，因而基層醫院做好經(jīng)濟管理工作，對增強基層醫院的競爭力有很大的促進(jìn)作用。
通過(guò)分析目前基層醫院經(jīng)濟管理的現狀，探討了做好經(jīng)濟管理的工作要點(diǎn)，要以科學(xué)發(fā)展觀(guān)和可持續發(fā)展為指導思想，在經(jīng)濟效益不斷提高的同時(shí)更要注重社會(huì )效益，進(jìn)而改善基層醫院經(jīng)濟管理模式，提高經(jīng)濟管理水平和衛生服務(wù)水平。
【關(guān)鍵詞】基層醫院 經(jīng)濟管理 工作要點(diǎn)
隨著(zhù)我國醫療體制改革的不斷深入，我國的醫療機構逐步以公義衛生和市場(chǎng)經(jīng)濟需要為向導，這使得基層醫院面臨的市場(chǎng)競爭更加激烈，而經(jīng)濟管理是基層醫院管理工作中的重要部分。
在管理工作中的作用就顯得越來(lái)越重要，因而做好基層醫院的經(jīng)濟管理工作已經(jīng)成為基層醫院的核心，從而實(shí)現經(jīng)濟效益和社會(huì )效益的共同提升，提高衛生服務(wù)水平，進(jìn)而推動(dòng)促進(jìn)基層醫院不斷發(fā)展。
一、基層醫院經(jīng)濟管理基本概述
第一，基層醫院是指不以盈利為目的，提供社會(huì )醫療衛生服務(wù)的社會(huì )公益性事業(yè)機構，是一級醫院以下等級的醫療機構，如鄉鎮衛生院、村衛生室和社區醫院。
根據國家衛生部頒布的《醫院分級管理辦法(試行草案)》第四條規定的，醫院按功能、任務(wù)不同分為一級醫院、二級醫院和三級醫院，一級醫院是指直接向一定人口的社區提供預防、醫療、保健、康復服務(wù)的基層醫院和衛生院。
基層醫院在在設施、設備、醫療技術(shù)等條件和科學(xué)管理上，相對于二、三級醫院較弱，因而基層醫院必須更加科學(xué)地加強經(jīng)濟管理，改善設施設備和醫療技術(shù)，進(jìn)而提高服務(wù)水平，促進(jìn)基層醫院的不斷發(fā)展。
第二，基層醫院經(jīng)濟管理是指對醫院運行過(guò)程中的人力、物力、財力方面，利用先進(jìn)的管理方式和觀(guān)念，使得人力資源合理配置，物力得到充分的利用，財務(wù)方面管理機制更加完善、科學(xué)，進(jìn)而提高服務(wù)水平，提高經(jīng)濟效益和社會(huì )效益。
基層醫院的經(jīng)濟管理主要包括人力資源管理、財務(wù)管理、衛生服務(wù)管理等方面。
做好經(jīng)濟管理工作對基層醫院的發(fā)展意義重大：一是，逐步改善了基層醫院的管理體制和管理模式，促使經(jīng)濟管理水平和質(zhì)量的提高，推動(dòng)基層醫院的發(fā)展;二是，提高了社會(huì )效益和服務(wù)水平，得到了更多人民的支持，提升了基層醫院的信譽(yù)和形象;三是，提高了經(jīng)濟效益，在財務(wù)管理中得到改善，進(jìn)而改善醫療條件，提高服務(wù)水平[1]。
二、基層醫院經(jīng)濟管理工作的現狀分析
在我國基層醫院經(jīng)濟管理工作中，由于受到多方面的原因，使得管理工作的效果不太好，出現了一些問(wèn)題和不足之處：第一，基層醫院經(jīng)濟管理理念不夠先進(jìn)，社會(huì )責任感還不夠強，對社會(huì )效益的重要性認識不夠深，沒(méi)有把社會(huì )效益放在醫院經(jīng)濟管理工作的首位;第二，基層醫院的經(jīng)濟管理人員的素質(zhì)有待提高，缺乏競爭意識，專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平較低，服務(wù)水平欠缺。
第三，基層醫院的成本核算不合理，財務(wù)狀況不夠公開(kāi)，財務(wù)管理水平不高，降低了管理人員的工作動(dòng)力和積極性;第四，經(jīng)濟管理人員資源沒(méi)有得到合理配置，管理人員工作效率不高。
三、做好基層醫院經(jīng)濟管理工作的幾個(gè)要點(diǎn)
(一)引進(jìn)先進(jìn)管理理念和管理方式，提高市場(chǎng)競爭意識，增強社會(huì )責任感，提高經(jīng)濟管理工作的重視程度
第一，基層醫院要提高對經(jīng)濟管理工作的重視程度，首先要有一個(gè)完整的良好的科學(xué)的管理計劃，以便于管理工作正常有序的進(jìn)行，另外要使得績(jì)效考核制度更加科學(xué)合理，使得管理人員的薪酬更加公平;第二，基層醫院要提高全院的市場(chǎng)競爭意識，增強全院的社會(huì )責任感。
由于基層醫院經(jīng)濟上是主要靠國家財政的支持，導致許多基層醫院不夠重視長(cháng)遠發(fā)展和競爭力的提升。
一方面，基層醫院也要自主經(jīng)營(yíng)、自主管理、自負盈虧的，因而，為了降低成本，提高經(jīng)濟效益，必須強化市場(chǎng)競爭意識，同時(shí)由于民營(yíng)醫院的不斷發(fā)展，使得基層醫院面臨激烈的競爭環(huán)境。
因而增強競爭意識也是迫在眉睫;另一方面，基層醫院在醫療體制改革過(guò)程中要得到穩步發(fā)展，必須增強基層醫院全體工作人員的社會(huì )責任感，激發(fā)每個(gè)工作人員工作動(dòng)力和積極性，進(jìn)而提高服務(wù)水平[2]。
(二)提高醫院經(jīng)濟管理人員的素質(zhì)和管理能力，合理配置管理人員資源
第一，經(jīng)濟管理工作的重要作用要求經(jīng)濟管理工作人員不斷提高自己的專(zhuān)業(yè)能力和文化素質(zhì)，要保持高尚的社會(huì )責任感，堅決遵守職業(yè)操守和相關(guān)法律法規和規章制度，強化競爭意識和服務(wù)意識，保持熱情、認真、負責的工作心態(tài)，要做到微笑服務(wù)和全方位服務(wù)，遇到突發(fā)事件要冷靜對待，遇到不公平事件要平常心面對，提高應變能力。
第二，醫院要合理配置經(jīng)濟管理人員，讓每一位管理人員的價(jià)值得到更好的實(shí)現[3]。
(三)把衛生公益事業(yè)效益放在第一位，提高衛生服務(wù)水平
基層醫院具有為人們提供醫療、保健、疾病預防、康復服務(wù)的社會(huì )功能，承擔著(zhù)一定的社會(huì )責任，只有把社會(huì )責任感深入人心，才能讓基層醫院的社會(huì )功能得到更好的發(fā)揮，進(jìn)而提高服務(wù)水平高和管理質(zhì)量。
因而在追求經(jīng)濟效益的同時(shí)務(wù)必要把基層醫院的衛生事業(yè)社會(huì )效益放在第一位，在享受?chē)邑斦С值耐瑫r(shí)，也要向國家和社會(huì )反饋社會(huì )效益，保障人民的健康水平。
(四)更新財務(wù)管理模式，建立健全財務(wù)公開(kāi)制度，降低醫院經(jīng)濟管理成本
由于基層醫院也是要自主經(jīng)營(yíng)、自負盈虧、自主成本核算的，因而，為了降低醫院的經(jīng)濟管理成本，基層醫院的財務(wù)管理模式要不斷革新，要不斷采用現代化的財務(wù)管理理念和管理模式。
這時(shí)基層醫院可以參照現代企業(yè)的財務(wù)管理模式，建立專(zhuān)業(yè)化的財務(wù)部門(mén)，建設專(zhuān)業(yè)的財務(wù)工作人員團隊，使得財務(wù)管理模式更加現代化、科學(xué)化，另外，基層醫院需要建立健全財務(wù)公開(kāi)制度，切實(shí)保障工作人員的利益，從而有助于提高管理人員的工作積極性，使得經(jīng)濟管理工作效率得到有效的提升[4]。
四、結論
基層醫院在社區居民的日常生活中的作用越來(lái)越重要，而且國家對醫療改革的重視程度也越來(lái)越高，因而基層醫院著(zhù)眼長(cháng)遠的發(fā)展，需要不斷更新經(jīng)濟管理管理理念和管理模式，不斷創(chuàng )新更科學(xué)的經(jīng)濟管理工作方法，從而進(jìn)一步提高社會(huì )效益和醫院建設，進(jìn)一步提升服務(wù)水平，進(jìn)而促進(jìn)基層醫院在改革中更好地生存和發(fā)展。
參考文獻
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