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基于勝任力的企業(yè)個(gè)體績(jì)效管理流程設計
[摘 要] 有效的績(jì)效管理是企業(yè)人力資源戰略的一部分，不僅可以提高員工個(gè)人綜合能力，為員工個(gè)人的職業(yè)生涯規劃創(chuàng )造條件，而且將個(gè)人績(jì)效與企業(yè)的任務(wù)與目標聯(lián)系在一起，為實(shí)現企業(yè)價(jià)值提供支持和保障。本文首先介紹了有關(guān)勝任力的內涵、勝任力模型，然后介紹了績(jì)效管理的含義、意義和績(jì)效管理在企業(yè)中的現狀，并在此基礎上提出員工個(gè)人績(jì)效管理流程，試圖為企業(yè)員工的績(jì)效管理提供一種新的思路。
[關(guān)鍵詞] 勝任力；績(jì)效管理；勝任力模型
一、勝任力的產(chǎn)生、發(fā)展和模型
1.勝任力的起源。勝任力的原文是competency(competence)，國內對其有不同的翻譯，如資質(zhì)、能力等等。勝任力的起源可以追溯到20世紀60年代后期。當時(shí)智商學(xué)說(shuō)受到質(zhì)疑，人們發(fā)現在早期的能力測試中，往往是要依靠記憶力和持久的學(xué)習耐力來(lái)獲得成功，而且最終的成績(jì)與被測人的學(xué)習環(huán)境、測試人的出題立場(chǎng)、不同的測試場(chǎng)所有著(zhù)密切的關(guān)系，這其中甚至包括很多偶然性因素。所以，被認為有能力的人其績(jì)效往往令人失望。這時(shí)，哈佛大學(xué)心理學(xué)教授同時(shí)又是麥克伯(McBer)咨詢(xún)公司(后來(lái)經(jīng)合并成為世界著(zhù)名國際管理咨詢(xún)公司Hay-McBer)的創(chuàng )始人戴維·麥克利蘭(David McClelland)教授和其小組經(jīng)過(guò)大量研究提出，傳統的理論測試根本無(wú)法預測工作績(jì)效與個(gè)人成功，而且經(jīng)常對少數族裔、女性和社會(huì )較低階層人士不盡公平。同時(shí)，他們發(fā)現從根本上影響個(gè)人績(jì)效的是諸如“成就動(dòng)機”、“人際理解”、“團隊影響力”等特征。他提議，放棄這種傳統的評價(jià)方法，并且認為研究者應努力尋找出一種變量，使它既能導致成功且不帶有偏見(jiàn)，然后再發(fā)展一種客觀(guān)可描述的方法來(lái)進(jìn)行識別。就是在這種平等主義的動(dòng)機背景下，麥克利蘭發(fā)展了以勝任力為中心的概念。1973年，他發(fā)表的題為《測量勝任力而非智力》的文章，為勝任力理論的誕生奠定了基礎[1]。
勝任力這個(gè)概念產(chǎn)生以來(lái)，受到學(xué)術(shù)界和理論界的廣為關(guān)注，就其定義來(lái)說(shuō)，到目前為止，不同的學(xué)者有不同的看法。在英國，研究者經(jīng)常將工作行為同勝任力聯(lián)系起來(lái)，并將勝任力同國家職業(yè)資格、管理憲x創(chuàng )新和國家標準聯(lián)系起來(lái)，構成了官方和學(xué)術(shù)管理組織制定的參考工作標準。這種定義傾向于行業(yè)標準和勞動(dòng)關(guān)系的制訂，并不關(guān)心個(gè)人績(jì)效。麥克利蘭教授和其小組在研究基礎上，進(jìn)一步將勝任力明確定義為“能區分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中績(jì)效水平的個(gè)人特征�！�1981年，麥克伯的咨詢(xún)顧問(wèn)理查德·博亞特茲(Richard Boyatizis)與麥克利蘭出版了《勝任的經(jīng)理：一個(gè)高效的績(jì)效模型》一書(shū)，自此勝任力在美國、英國、日本等國家廣泛使用，至20世紀90年代，其研究和進(jìn)展最終得到了學(xué)術(shù)界的認可。目前，對勝任力比較公認的定義是Spencer的定義，認為勝任力是指“能將某一工作(或組織、文化)中表現優(yōu)異者與表現平平者區分開(kāi)來(lái)的個(gè)人的潛在的、深層次特征，它可以是動(dòng)機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價(jià)值觀(guān)、某領(lǐng)域的知識、認知或行為技能——任何可以被可靠測量或計數的，并且能顯著(zhù)區分優(yōu)秀績(jì)效和普通績(jì)效的個(gè)體特征”[2]。從學(xué)者們對勝任力的研究中，我們可以看出勝任力主要是關(guān)注工作中的高績(jì)效，強調工作中績(jì)效卓越者與績(jì)效平平者的個(gè)體差異，認為勝任力是個(gè)體具備的能夠導致優(yōu)異績(jì)效的潛在特征。
2.勝任力模型。(1)冰山模型。這是勝任力的一個(gè)基本模型，認為勝任力是由“知識、技能”等水面以上外顯的“應知、應會(huì )”部分和水面以下內隱的“動(dòng)機、特質(zhì)、自我概念”等情感智力部分構成。其中，動(dòng)機是指一個(gè)人對某種事物持續渴望并進(jìn)而付諸行動(dòng)的念頭；特質(zhì)是指身體的特性以及對情境或信息的持續反應；自我概念是指一個(gè)人的態(tài)度、價(jià)值及自我形象；知識是指一個(gè)人在特定領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)知識；技能是指執行有形或無(wú)形任務(wù)的能力[3]。這個(gè)模型認為個(gè)體取得優(yōu)異績(jì)效主要依賴(lài)于內隱部分，但這部分不易測量。(2)勝任力的通用模型。1981年，麥克伯的咨詢(xún)顧問(wèn)博亞特茲提出了一個(gè)“勝任力通用模型”，認為勝任力是“能夠使管理者完成接觸業(yè)績(jì)的那些行為”。他提出21種勝任特征，如正確的自我評價(jià)、注重密切關(guān)系、發(fā)展他人、態(tài)度積極等[4]。
3.構建勝任力模型的方法。包括專(zhuān)家小組、行為事件訪(fǎng)談法、問(wèn)卷調查、觀(guān)察法等。Armstrong(1991)認為，今天對勝任力的研究已不再依靠時(shí)間與動(dòng)作分析方法，而是依靠工作分析，采用理性主義的科學(xué)方法去分析勝任力[5]。本文主要介紹行為事件訪(fǎng)談法。行為事件訪(fǎng)談法是最常見(jiàn)的構建勝任力模型的方法，也是評估工作績(jì)效表現較佳的工具。行為事件訪(fǎng)談法的主要過(guò)程是讓受訪(fǎng)者對5-6項行為事件進(jìn)行詳細的描述，然后通過(guò)主題式分析和編碼，分辨出受訪(fǎng)者的勝任特征。行為事件訪(fǎng)談法通過(guò)重要事件以及在事件當中的行為過(guò)程對受訪(fǎng)者加以了解，從而辨識出隱藏在行為背后的真正的動(dòng)機和特質(zhì)，它能夠精確揭示出績(jì)效優(yōu)秀者的共同勝任特征，準確知道受訪(fǎng)者如何表達他們的勝任力，并且不受性別、種族和文化歧視的影響。McClelland(1998)運用行為事件訪(fǎng)談法幫助兩家跨國公司建立了高層管理人員的勝任力模型。結果表明：使用勝任力模型作為高層管理人員選拔的標準，使公司高層管理人員的離職率從原來(lái)的49%下降到6.3%，追蹤研究還發(fā)現，在所有新聘任的高層管理人員中，達到勝任力標準的有47%在一年后表現比較出色，而沒(méi)有達到勝任力標準的只有22%的人表現比較出色[6]。
二、績(jì)效管理的意義及現狀
績(jì)效管理是對績(jì)效實(shí)現過(guò)程中各要素的管理，是基于企業(yè)戰略基礎之上的一種管理活動(dòng)�？�(jì)效管理是通過(guò)對企業(yè)戰略建立、目標分解、業(yè)績(jì)評價(jià)，并將績(jì)效成績(jì)用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中，以激勵員工業(yè)績(jì)持續改進(jìn)并最終實(shí)現組織戰略及目標的一種管理活動(dòng)。摩托羅拉公司給績(jì)效管理下的定義是：績(jì)效管理是一個(gè)不斷進(jìn)行的溝通過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問(wèn)題達成一致：第一，員工應該完成的工作；第二，員工所做的工作如何為組織的目標實(shí)現做貢獻；第三，用具體的內容描述怎樣才算把工作做好；第四，員工和主管怎樣才能共同努力幫助員工改進(jìn)績(jì)效；第五，如何衡量績(jì)效；第六，確定影響績(jì)效的障礙并將其克服。摩托羅拉認為績(jì)效管理是一個(gè)公司總體人力資源戰略的一部分，是評價(jià)個(gè)人績(jì)效的一種方式，重點(diǎn)是放在提高員工個(gè)人綜合技能提高上的一種過(guò)程，而且是將個(gè)人績(jì)效與公司的任務(wù)與目標相聯(lián)系的一種工具。
在目前企業(yè)績(jì)效管理中，企業(yè)通常通過(guò)兩種途徑幫助員工改善績(jì)效，一是通過(guò)獎勵和懲罰來(lái)激勵員工自我分析問(wèn)題，自我提高；另一個(gè)則是通過(guò)績(jì)效面談來(lái)實(shí)現。第一種途徑是以結果為導向，它對員工提高能力、改進(jìn)績(jì)效的過(guò)程完全沒(méi)有能力把握，對于員工是否朝著(zhù)良性的方向改進(jìn)或是根本就無(wú)動(dòng)于衷，甚至離職，組織不能控制。對于第二種途徑，組織對員工的幫助作用和分析過(guò)程完全由實(shí)施績(jì)效面談的人來(lái)完成，從組織的層面來(lái)說(shuō)，實(shí)施績(jì)效面談的人的能力、價(jià)值觀(guān)以及情緒都將嚴重影響員工改善績(jì)效。同時(shí)，這樣一種事后補救的方式，明顯地缺乏系統性，不利于員工的成長(cháng)和組織績(jì)效的有效改進(jìn)。在實(shí)施績(jì)效管理時(shí)，企業(yè)更注重通過(guò)考核來(lái)確定獎懲，很少關(guān)注員工個(gè)人職業(yè)能力素質(zhì)發(fā)展，有的企業(yè)雖然看到了績(jì)效溝通的重要性，但焦點(diǎn)還是集中在績(jì)效改進(jìn)和提高上，對員工究竟按什么標準發(fā)展自我沒(méi)有一個(gè)很清晰的界定。因此，有必要建立基于勝任力的績(jì)效管理流程，在發(fā)展員工素質(zhì)的同時(shí)實(shí)現企業(yè)戰略目標。 三、基于勝任力的個(gè)體績(jì)效管理流程設計
基于勝任力的績(jì)效管理應該包括：第一，基于勝任力的績(jì)效管理需要設計績(jì)效目標和能力發(fā)展目標兩方面的內容，在工作分析和勝任力模型基礎上確定績(jì)效標準；第二，基于勝任力的績(jì)效管理一般從“目標的完成、任務(wù)績(jì)效的提高和勝任素質(zhì)的發(fā)展”三方面來(lái)進(jìn)行，以保證績(jì)效管理實(shí)施的系統性。個(gè)體績(jì)效管理流程如圖所示。
三、企業(yè)個(gè)體績(jì)效管理流程具體包括以下八個(gè)步驟：
1.明確企業(yè)戰略目標。必須先確定企業(yè)的發(fā)展戰略，并由此確定企業(yè)的具體經(jīng)營(yíng)目標，這個(gè)目標一定要具有可分解和可操作性。
2.確定部門(mén)目標。將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標進(jìn)行層層分解，形成部門(mén)的關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI)。部門(mén)的關(guān)鍵績(jì)效指標包括部門(mén)工作目標、學(xué)習與成長(cháng)、客戶(hù)服務(wù)、內部流程、財務(wù)指標等。
3.確定員工績(jì)效目標和能力發(fā)展目標。員工個(gè)人結果KPI和個(gè)人行為KPI共同構成員工的個(gè)人績(jì)效指標。部門(mén)負責人在與員工共同設定具體的績(jì)效目標時(shí)，一般應根據企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)計劃和管理目標，圍繞本部門(mén)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)、策略目標和KPI制定本部門(mén)的工作目標計劃，而員工則要根據分解到本人的目標制定出具體的工作計劃，并與經(jīng)理進(jìn)行協(xié)商。個(gè)人能力發(fā)展目標則根據以往的績(jì)效評價(jià)和員工勝任力模型確定。
4.制定績(jì)效標準�；趧偃瘟Ρ侥Ｐ屯怙@和內隱部分的勝任力內容，首先根據職位要求，分為一般勝任力績(jì)效標準和特殊勝任力績(jì)效標準，一般勝任力績(jì)效標準包括職位必需的各種知識、技能，這些標準隨著(zhù)個(gè)體從事不同工作性質(zhì)的變化而變化，是完成績(jì)效目標的最基本要求，可以通過(guò)專(zhuān)業(yè)、學(xué)歷等確定；特殊勝任力績(jì)效標準主要是達到優(yōu)秀績(jì)效目標所具備的價(jià)值觀(guān)、態(tài)度、個(gè)性等個(gè)體的內在期望和動(dòng)力，這些標準不應隨工作性質(zhì)的變化而變化。這些標準的確定可以通過(guò)行為事件訪(fǎng)談法，測試確定完成績(jì)效目標的高績(jì)效者的特殊勝任力特征。
對勝任力進(jìn)行有效測試應該遵循六個(gè)原則：第一，最好的測驗是績(jì)效標準取樣；第二，測驗應該能反映個(gè)體學(xué)習后的變化；第三，應該公開(kāi)并使被測試人員知道將要測試的特征；第四，測驗應該評價(jià)與其實(shí)際工作中的績(jì)效相關(guān)的勝任力，由此得到高績(jì)效特征與一般績(jì)效特征，確定績(jì)效評價(jià)的標準；第五，運用行為事件訪(fǎng)談測試時(shí)應該包括應答性行為和操作性行為兩方面；第六，應該測試操作性思維模式，以最大程度地概括各種行為。
5.績(jì)效輔導監督�？�(jì)效輔導階段在整個(gè)績(jì)效管理過(guò)程中處于中間環(huán)節，也是體現管理者和員工共同完成績(jì)效目標的關(guān)鍵環(huán)節，這個(gè)過(guò)程的好壞直接影響著(zhù)績(jì)效管理的成敗。包括：(1)持續不斷的績(jì)效溝通。一是員工匯報工作進(jìn)展或就工作中遇到的障礙向經(jīng)理求助，尋求幫助和解決辦法；另一個(gè)是經(jīng)理人員對員工的工作與目標計劃之間出現的偏差及時(shí)進(jìn)行糾正。(2)數據收集形成記錄。這可以積累一定的關(guān)鍵事件，用以診斷員工績(jì)效，找出潛在問(wèn)題，以助改進(jìn)。經(jīng)理除了本人注意跟蹤員工計劃進(jìn)展外，還應注意讓相關(guān)人員提供數據，必須清楚數據記錄和收集的重點(diǎn)一定要以績(jì)效為核心。
6.績(jì)效評價(jià)。在績(jì)效周期結束的時(shí)候，依據預先制定好的計劃，主管人員對員工的績(jì)效目標完成情況進(jìn)行評價(jià)，評價(jià)員工是否達到了一般勝任力標準和特殊勝任力標準的要求。
7.績(jì)效提高。針對評價(jià)結果，管理者通過(guò)績(jì)效反饋面談，與員工進(jìn)行充分的溝通，讓員工了解主管的期望和實(shí)際完成績(jì)效目標情況。針對績(jì)效標準進(jìn)行相應培訓，提高績(jì)效水平。在基于勝任力的績(jì)效管理中，績(jì)效改進(jìn)環(huán)節與傳統的有所區別。在二者不同的目的和依據之下，最終績(jì)效管理達到的效果不同，基于勝任力的績(jì)效改進(jìn)，員工會(huì )追求高績(jì)效標準，知識、技能、動(dòng)機、自我概念等都會(huì )有所提高，最終員工勝任素質(zhì)得到發(fā)展。
最后將績(jì)效評價(jià)的結果用于員工個(gè)人勝任素質(zhì)發(fā)展，據此決定對員工的薪酬管理和職業(yè)生涯規劃。
四、基于勝任力的績(jì)效管理流程應注意的問(wèn)題
1.基于勝任力的績(jì)效管理流程。不僅要關(guān)注個(gè)體績(jì)效，還要重視群體績(jì)效這一概念，不能僅僅局限于員工個(gè)人的績(jì)效，應注意團隊協(xié)作能力的培養與發(fā)揮，合理設計工作群體，努力提高群體績(jì)效。本文只論述了個(gè)體績(jì)效管理流程，而個(gè)體實(shí)際績(jì)效會(huì )受到群體績(jì)效的影響，而且在以團隊形式運作的組織中群體績(jì)效管理遠遠重于個(gè)體績(jì)效，特別是知識型團隊，創(chuàng )新型、服務(wù)型團隊等更要關(guān)注于群體績(jì)效。
2.在構建績(jì)效管理流程時(shí)面臨的技術(shù)難題。如何清晰界定優(yōu)秀員工、普通員工，顯得較為困難。勝任力模型強調利用標桿分析，標桿的鑒定需要借助有效的衡量和區分工具，否則無(wú)法有效地測量企業(yè)戰略目標實(shí)現所需勝任力的尺度。但是，優(yōu)秀、一般和不合格員工之間的區分并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題，某些職位的績(jì)效標準容易確定，而有些職位，高績(jì)效、一般績(jì)效之間缺乏有效的衡量和區分工具，確定的時(shí)候需要從多個(gè)層面進(jìn)行績(jì)效評價(jià)，可能會(huì )過(guò)多加入一些人為的、主觀(guān)性指標。此外，勝任力模型會(huì )受到一些情境因素的影響而缺乏實(shí)際操作性。
參考文獻：
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