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市政工程資金管理探析論文
一、市政工程資金管理概述
1.資金管理的基本概念
資金管理是財務(wù)管理的重要一環(huán)。企業(yè)的資金不僅是企業(yè)的血液，更是助力企業(yè)管理的重要資源，它依托于暢通的信息收集和反饋渠道，對資金進(jìn)行有效管理，以保障資金安全、實(shí)現資金效率最大化，同時(shí)降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。
2.市政工程資金管理的模式
�。�1）統收統支模式。在統收統支模式下，所有資金收付活動(dòng)都收歸企業(yè)總部的財務(wù)部門(mén)，下屬單位或分支機構不單獨對外開(kāi)立銀行賬戶(hù)，也不單獨設立財務(wù)部門(mén)。這一模式能有效加強總部對各級單位經(jīng)營(yíng)和資金狀況的把握，提高資金運作效率，但這種資金管理模式也會(huì )在一定程度上削弱下屬單位的工作積極性。
�。�2）撥付備用金模式。撥付備用金模式是企業(yè)在一定期限內撥付給下屬單位或分支機構一定數額的備用金，在資金實(shí)際支出后，持有關(guān)憑證到企業(yè)財務(wù)部門(mén)報銷(xiāo)以補足備用金的資金管理模式。這種模式下，下屬單位或分支機構在規定的現金支出范圍和標準內，使用備用金。
�。�3）企業(yè)內部銀行。企業(yè)內部銀行，是在企業(yè)內部中引入商業(yè)銀行的信貸與結算職能，將企業(yè)的自有資金和商業(yè)銀行的信貸資金統籌運作、統一調度、調劑余缺，從而提高資金使用效率。
�。�4）財務(wù)結算中心。財務(wù)結算中心，是企業(yè)總部設置專(zhuān)門(mén)的職能機構來(lái)辦理企業(yè)內各級單位的現金收付和往來(lái)業(yè)務(wù)的資金管理模式。企業(yè)各下屬單位的資金統一通過(guò)財務(wù)結算中心這一樞紐核算，它也成為聯(lián)結內部單位與銀行的橋梁，有效保證企業(yè)的資信
�。�5）財務(wù)公司。財務(wù)公司是大型企業(yè)集團為了滿(mǎn)足自身財務(wù)管理的需求而建立的集籌資、融資、投資、中介等服務(wù)于一體的非銀行金融機構，主要著(zhù)眼于中長(cháng)期金融業(yè)務(wù)。
二、市政工程資金管理存在的問(wèn)題
1.資金管理制度不完善
預算管理制度是企業(yè)進(jìn)行資金管理的重要制度支撐。然而在實(shí)務(wù)中，很多市政企業(yè)缺乏基本的預算管理制度，在進(jìn)行資金撥付時(shí)沒(méi)有依據，隨意性較大，資金的使用效率低下。雖然有些企業(yè)已經(jīng)制定出了預算管理制度，但制度設計不合理，可執行性低，導致制度形同虛設而無(wú)法真正達成有效使用和控制資金的目標。此外，由于市政企業(yè)業(yè)務(wù)需要提前支付大額工程款的特殊性，企業(yè)賬面上長(cháng)期掛著(zhù)大額應收賬款，市政工程企業(yè)背負的回款壓力較大。但有不少市政工程企業(yè)缺乏必要的欠款催收機制，面對這一問(wèn)題束手無(wú)策，這也成為市政工程企業(yè)生存和發(fā)展的一大隱患。
2.缺乏有效的資金管控平臺
市政企業(yè)的工程項目具有分布廣、戰線(xiàn)長(cháng)的特點(diǎn)，這使得很多企業(yè)都建立起分布廣泛的多家分支機構。為了充分發(fā)揮各二級單位的主觀(guān)能動(dòng)性，鼓勵他們積極開(kāi)拓市場(chǎng)，市政企業(yè)總公司一般會(huì )賦予各二級單位較大的自主權，允許二級單位以自身名義在各大銀行開(kāi)立戶(hù)頭。這在市政工程企業(yè)擴大初期作用顯著(zhù)，快速拓展的企業(yè)的業(yè)務(wù)版圖。但隨著(zhù)企業(yè)的持續壯大發(fā)展，各二級單位資金盈余狀況差異拉大，有些單位的戶(hù)頭資金閑置，而另一些單位卻一直處于資金短缺的融資困境中。這些狀況反應出市政企業(yè)缺乏統一高效的資金管控平臺來(lái)整合調配下屬單位的資金，分散的資金管理不僅降低了資金的利用率，同時(shí)也增加了不必要的財務(wù)費用。
3.監督控制和考核乏力
制度建設是資金管理的有效保障，然而監控和考核無(wú)力的市政工程企業(yè)不在少數。在實(shí)務(wù)中，很多企業(yè)事前控制乏力，意圖加強對下屬單位資金管理但又擔心過(guò)于嚴格造成下屬單位抵觸情緒嚴重，最終使得制度流于形式，管理無(wú)效而造成資金流向與控制脫節。事后審計監督是資金管理的另一重要環(huán)節，但很多市政工程企業(yè)缺乏完善可行的考核體系，考核指標設定得不合理，考核流程不科學(xué)，導致監督考核的作用無(wú)法真正發(fā)揮出來(lái)。
4.管理方式和手段不夠科學(xué)
市政工程企業(yè)中普遍存在利潤為王的思想，重收入輕管理的思想泛濫。很多市政企業(yè)的下屬單位采用上報財務(wù)報表和口頭匯報的方式來(lái)反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況和財務(wù)狀況，但一旦財務(wù)報表造假、口頭匯報錯誤或者避重就輕，就會(huì )使總公司喪失對于下屬單位真實(shí)財務(wù)狀況特別是資金狀況的把握。市政工程企業(yè)亟需通過(guò)建立信息系統平臺、完善資金管理和監督流程等，解決管理方式和手段落后造成的影響。
三、完善市政工程資金管理的對策
1.選擇適當的資金管理模式
不同的資金管理模式對不同的市政工程企業(yè)產(chǎn)生的管理效果是不同的，因此，選擇一個(gè)適合本企業(yè)的資金管理模式尤為重要。市政企業(yè)一般要承擔多個(gè)項目并接觸不同生產(chǎn)單位，資金需求各異，這對企業(yè)合理調控資金的能力提出了更高的要求。資金管理的好壞直接影響到項目建設的過(guò)程，項目資金鏈一旦斷裂可能直接導致項目的停滯。在選擇資金管理模式時(shí)，統收統支和撥付備用金這類(lèi)相對集中的資金模式便于管理，但不利于發(fā)揮下屬單位或項目負責人的積極性；而企業(yè)內部銀行、財務(wù)結算中心、財務(wù)公司等相對分散的資金管理模式能充分發(fā)揮下屬單位的工作能動(dòng)性，但可能導致企業(yè)整體資金使用效率降低，沉淀資金比例過(guò)大。市政工程企業(yè)務(wù)必依據自身實(shí)際，選擇適當的資金管理模式。
2.建立資金管理體系
�。�1）建立健全資金管理制度。建立健全資金管理制度是改進(jìn)企業(yè)資金管理的首要任務(wù)。通過(guò)建立制度，能有效地減少人為因素，嚴格控制集中管理資金。有一定規模的市政工程企業(yè)可以考慮建立內部銀行，實(shí)現內部資金的集中管理、統一調度和有效監控。同時(shí)，嚴把現金流量的出入關(guān)口，將資金管理貫穿于企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節、各個(gè)領(lǐng)域。
�。�2）實(shí)施全面預算管理。全面預算管理是企業(yè)資金管理體系的重要組成部分。全面預算控制系統逐級對預算進(jìn)行編制、審批、監督，實(shí)現資金撥付有依據、使用過(guò)程有監督。經(jīng)過(guò)科學(xué)合理編制的預算在一般情況下一經(jīng)確定，不得隨意更改。
�。�3）推行財務(wù)人員輪崗制度。對于規模較大的市政工程企業(yè)，要推行財務(wù)人員輪崗制度。財務(wù)人員長(cháng)期供職于某項目可能產(chǎn)生舞弊風(fēng)險造成企業(yè)資金的流失，為此，成熟的市政工程企業(yè)要采取定期或不定期的方式對下屬單位的財務(wù)人員進(jìn)行培訓，并根據各項目的實(shí)際需要及個(gè)人業(yè)務(wù)能力的差異對各級財務(wù)人員進(jìn)行委派，以確保會(huì )計信息真實(shí)，保障企業(yè)資金安全。
�。�4）強化內部審計制度。內部審計制度是企業(yè)資金管理的重要監督機制。企業(yè)需要進(jìn)一步強化審計監督控制制度的管理，不僅要關(guān)注企業(yè)財務(wù)會(huì )計信息和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)真實(shí)性與合法性，同時(shí)還要關(guān)注企業(yè)規章制度和重大經(jīng)營(yíng)決策貫徹執行情況，把監督關(guān)口前移，強化事前和事中控制，從過(guò)程和結果保證資金的運轉在嚴格的程序下進(jìn)行。
�。�5）建立信息化平臺。建立符合自身業(yè)務(wù)流程需要的ERP平臺是提升資金管理效率的重要硬件支撐。市政工程企業(yè)要在單個(gè)財務(wù)軟件的基礎上打造統一的財務(wù)管理平臺，通過(guò)企業(yè)內部局域網(wǎng)加強各級財務(wù)信息的溝通，并實(shí)現財務(wù)與其他端口的數據對接，加強對資金的實(shí)時(shí)全方位管理。
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