引導語(yǔ)：大企業(yè)招不到人，或者年輕人先不選大企業(yè)，這些是以前不可想象的事情。為什么會(huì )出現這種情況呢?大企業(yè)病顯然是一個(gè)重要的因素，這讓越多的年輕人對大公司失去興趣。
下面是原因與案例：
人才的流失只是大企業(yè)病帶來(lái)的一個(gè)后果，更嚴重的后果還包括錯過(guò)發(fā)展機遇、業(yè)務(wù)下滑、甚至公司垮臺。
大企業(yè)病一：固步自封
病因
清華控股有限公司董事長(cháng)徐井宏認為，任何一個(gè)企業(yè)，從小到大、從弱到強，它的生命周期中會(huì )經(jīng)歷很多的階段，不同的階段有不同的規律，如果跟不上這個(gè)規律，沒(méi)有進(jìn)行改變，就會(huì )得病。
案例
清華控股曾經(jīng)得過(guò)大企業(yè)病，沒(méi)有根據企業(yè)發(fā)展規律不斷突破，企業(yè)結構變得雜、亂、散、缺。2012年重新進(jìn)行業(yè)務(wù)布局的變革，定位了一個(gè)方向——要成為運營(yíng)、投資、孵化創(chuàng )新性企業(yè)，這才有了今天的清華控股。
藥方
徐井宏認為，企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中一定要按照外部市場(chǎng)的變化和內部形態(tài)的變革進(jìn)行改變。另外要讓最好的人才和企業(yè)的發(fā)展結合起來(lái)，這需要三個(gè)機制的推動(dòng)：第一，充分授權的業(yè)務(wù)決策，業(yè)務(wù)就是要由懂業(yè)務(wù)的人去做;第二，以審計為原則的監督約束機制，大公司要通過(guò)審計去管理;第三，以增量為原則的考核激勵機制，企業(yè)做得好，一定是團隊、企業(yè)和人才一起獲得回報。
大企業(yè)病二：機構臃腫
病因
匯源果汁集團有限公司董事長(cháng)朱新禮認為，公司的病不在于大和小，而在于體制和機制，體制是公司架構，機制是薪酬體系、企業(yè)文化等。大公司往往會(huì )得機構臃腫的病，原因是部門(mén)設置太多、企業(yè)效力降低、內耗日益嚴重。
案例
匯源成立24年，經(jīng)常把部門(mén)拆散、合并、再分開(kāi)、再合并，三年一大折騰、一年一小折騰，這是為了預防病。
藥方
朱新禮認為，最重要的預防就是你的架構設置，有時(shí)候部門(mén)設置越多，你的企業(yè)效力越低，內耗會(huì )越來(lái)越嚴重。但是你公司大了，部門(mén)必然要多，所以要把公司分層，近幾年來(lái)我們一直提倡放權、明責、聚焦。
大企業(yè)病三：決策者頭腦發(fā)熱
病因
上海(均瑤)集團有限公司副董事長(cháng)兼總裁王均豪認為，大企業(yè)肯定都會(huì )生病，最大的病因是企業(yè)的決策者，他頭腦一發(fā)熱是致命的。企業(yè)文化沒(méi)有錯、企業(yè)主頭腦不發(fā)熱、法人治理結構到位，企業(yè)問(wèn)題不會(huì )太大。
案例
所謂的世界500強主要以營(yíng)業(yè)額為主，實(shí)際上是世界500大，很多企業(yè)為了進(jìn)世界500強，為了這個(gè)營(yíng)業(yè)額拼命讓自己膨脹、膨脹，最后把自己脹掉了。王均豪舉例分析，從公司角度，我們要做的不是一個(gè)軍艦，軍艦做大的時(shí)候就要做成航空母艦，上面有戰斗機、直升機，而不是把軍艦本身做得越來(lái)越大，調頭都調不了。
藥方
做企業(yè)不是做第一大，要做第一強，在每個(gè)行業(yè)里面做到全國數一數二，乃至有國際競爭力。
王均豪建議，企業(yè)家真的要靜下心來(lái)，先把企業(yè)的“墓志銘”想清楚，特別是引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的職業(yè)經(jīng)理人，要把文化、戰略的實(shí)施想清楚，到底要干嘛。再順便做點(diǎn)事，賺點(diǎn)錢(qián)，而不是完全是為了賺錢(qián)，這樣只會(huì )有一點(diǎn)小感冒而已，不至于出現大病。
大企業(yè)病四：溝通不暢
病因
以自身跨國企業(yè)的經(jīng)驗來(lái)看，意大利芬梅卡尼卡集團大中華區總裁DavideCucino認為，大企業(yè)病主要有以下原因：
首先，文化的維度，在不同的國家需要適應當地的文化;第二，全球業(yè)務(wù)分布點(diǎn)數量多，在產(chǎn)品的交付、制造、售后、供應鏈方面會(huì )有挑戰;第三，跨國企業(yè)通常有著(zhù)不同的商業(yè)模式，過(guò)于集中化地管理和決策會(huì )導致行動(dòng)和決策的步伐被拖慢;第四，在不同國家不同的網(wǎng)速和條件下，溝通交流會(huì )存在一些困難。
案例
去年12月31日之前，芬梅卡尼卡集團在不同的領(lǐng)域有不同的品牌名稱(chēng)，甚至有時(shí)候，同一個(gè)產(chǎn)品會(huì )有不同的名稱(chēng)，這種模式可能會(huì )造成嚴重的效率。有時(shí)候，客戶(hù)走訪(fǎng)也會(huì )出現重復，相互并不知情，相當混亂。
藥方
DavideCucino認為，要改變公司這種氛圍和文化應該這樣做：盡量少地去做集中化決策，只是按照必要的程度去執行;以同一品牌跟市場(chǎng)接觸;通過(guò)優(yōu)化程序去控制設計、制造的成本;充分利用供應商，降低供應鏈成本;同時(shí)，用同一張面孔、同一個(gè)聲音與市場(chǎng)接觸。
[知識拓展]
完善人才招聘的對策
1)改善或消除企業(yè)招聘中的信息不對稱(chēng)。發(fā)揮和加強政府的信息調控作用,建立全面的人才資料庫,將人才誠信等資料建成檔案,可供用人單位有條件查詢(xún),增加人才信用等信息的“透明度”,如此就能保證招聘者能夠掌握充分的和正確的信息,以便于招聘方做出正確的選擇。
2)進(jìn)行工作分析，完善招聘計劃。工作分析(又稱(chēng)職位分析)就是確定組織中職位的職責以及這些職位任職特征的程序。堤供用于編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)和任職資格說(shuō)明書(shū)，以及雇用什么樣的人來(lái)承擔該職位的信息。在人力資源規劃的基礎上建立企業(yè)的招聘計劃，即人員需求清單、招聘信息發(fā)布的時(shí)間和渠道、招聘小組人選、招聘工作方案及費用預算等。
3)招聘隊伍專(zhuān)業(yè)化，提高面試官的素質(zhì)。企業(yè)要使其招聘隊伍專(zhuān)業(yè)化,就要]對招聘人員進(jìn)行全面的培訓，培訓的內容包括：企業(yè)各崗位的職責要求與變化、招聘部門(mén)的作用和職責、面試的提問(wèn)技巧、招聘的渠道、招聘的流程和持續改進(jìn)、心理測驗知識等。
4)組織有效的面試。面試的成功與否直接決定著(zhù)招聘的有效性，所以面試過(guò)程中.盡量營(yíng)造獨立、封閉、安靜、舒適的面試環(huán)境，使應聘者能正常發(fā)揮出其真正的實(shí)力，客觀(guān)、科學(xué)、公正地選聘人才。另外，招聘者一定要有客觀(guān)、科學(xué)的選人依據，注意不能完全被應聘者優(yōu)秀的個(gè)人條件所吸引，要以事先制定的職位說(shuō)明書(shū)和工作說(shuō)明書(shū)為依據。
5)規范人才檔案管理、建立必要的人才儲備信息。招聘部門(mén)要建立企業(yè)的人才信息庫，錄入暫時(shí)不需要的優(yōu)秀人才信息，不定期地與之保持聯(lián)系，一旦將來(lái)出現崗位空缺或企業(yè)發(fā)展需要即可招入，既提高了招聘速度，又降低了招聘成本。
招聘工作既是企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理的范圍，也是企業(yè)管理體系的基礎。它關(guān)系到每個(gè)工作崗位工作人員的積極性和潛能的最大限度發(fā)揮，關(guān)系到企業(yè)凝聚力的最大化。因此，現代企業(yè)要重視人才招聘工作，認識到其重要性，充分利用招聘渠道的多樣化為自己公司招聘到合適的人才。