人才是企業(yè)首要和根本的要素。就經(jīng)營(yíng)而言，無(wú)論從哪個(gè) 角度，人都是第一重要的。企業(yè)之間的差距從根本上說(shuō)是人的 差距。關(guān)于用人，從來(lái)就不存在什么一貫的準則，但優(yōu)秀的企 業(yè)領(lǐng)導者大都會(huì )遵循以下一些共同的原則。其中有些原則可能 有老舊之嫌，但仍有必要經(jīng)常老調重提。
原則一：用人唯才。 現代企業(yè)經(jīng)營(yíng)日益復雜，對各種人才的要求也日益提高， 只有用人唯才，才能維持企業(yè)的長(cháng)期可持續發(fā)展。與人才的親 疏關(guān)系不應是用人的標準。親者而德才兼備，自然最好，但這 多不現實(shí)，也沒(méi)必要。但是如果親而無(wú)才者身居高位，那只會(huì ) 影響管理上的健康，影響團隊的士氣，使人才鄙視你，疏遠你。 有的人對非親非故者身居要職總存有擔心，總是有些不信 任，不放心，這完全沒(méi)必要�，F代管理區別于傳統管理的特征 之一就在于能否領(lǐng)導一群原本并無(wú)聯(lián)系的人，朝著(zhù)一個(gè)共同的 目標挺進(jìn)。多年以前，彼得·杜拉克就指出，現代企業(yè)應該依 靠共同的價(jià)值觀(guān)來(lái)維系，請注意他從來(lái)沒(méi)說(shuō)要依靠親情來(lái)維 系。企業(yè)如果連這一點(diǎn)都達不到，那離現代管理就太遠了。
原則二：能力重于學(xué)歷。 能力比學(xué)歷更重要�，F在許多企業(yè)招聘大多要求學(xué)士、碩 士學(xué)位。應該說(shuō)這本身是一個(gè)巨大的社會(huì )進(jìn)步。但是必須清楚 的是，看重學(xué)歷，并不是看重學(xué)歷本身，而是其背后的學(xué)識和 涵養，這才是重視學(xué)歷的初衷�，F在許多企業(yè)看來(lái)已經(jīng)忘記了 這個(gè)初衷。 學(xué)歷只是證明能力的一種工具，而且也只是眾多工具之 一，它所包括的內容也不全面。學(xué)歷既不是能力的充分條件也 不是能力的必要條件，而只是一個(gè)相關(guān)條件，相關(guān)度如何對每 個(gè)人來(lái)說(shuō)也都是不一樣的。領(lǐng)導者必須綜合運用背景分析。經(jīng) 驗判斷。面試考核等多種手段來(lái)對人才的能力、品質(zhì)、性情、 學(xué)識等諸多方面做出全面而深刻的評價(jià)。
原則三：高級人才選拔內部?jì)?yōu)先原則。 公司的人才來(lái)源不外乎內部培養和外部選聘兩個(gè)途徑。但 是任何一個(gè)公司，當面臨內部職位空缺時(shí)，都必須決定這兩者 何者處于優(yōu)先地位。 支持外部選聘優(yōu)先的理由主要是，外部人員能為公司帶來(lái) 新思想，能為公司注入新的活力。但事實(shí)上，公司招聘人才主 要是因為他能滿(mǎn)足職位的需要，而不是因為他能帶來(lái)新觀(guān)念， 或者這只在其次。有的公司會(huì )說(shuō)：“可是，我們需要的正是一個(gè) 能引導我們變革的人!”讓我們看一下通用電氣公司就知道，變 革與人才來(lái)源并不存在直接的相關(guān)性。韋爾奇被稱(chēng)為“我們這 個(gè)時(shí)代一流的改革大師”，而他研究生畢業(yè)后一直都在通用電氣 公司工作。事實(shí)上，通用電氣公司的歷任總裁個(gè)個(gè)都被稱(chēng)為他 們那個(gè)時(shí)代的“變革大師”，而他們沒(méi)有一個(gè)是從通用電氣公司 外部招聘的。 此外至少還有三個(gè)理由支持高級人才內部選拔。其一，從 公司內部選拔人才是對人才的一個(gè)基本激勵措施。如果公司經(jīng) 常把提升的機會(huì )讓給公司外的人，對公司員工的積極性無(wú)疑將 是一個(gè)極大的打擊。其二，優(yōu)先考慮從內部選拔人才，將促使 公司重視人才的內部培養。公司在任何時(shí)候都有豐富的人才儲 備，在選才用人時(shí)就可以掌握主動(dòng)權，擁有更大的選擇余地。 另外一點(diǎn)更重要：由于人才是公司內部培養造就的，他因而更 能深刻理解領(lǐng)會(huì )公司的核心價(jià)值觀(guān)，同時(shí)因為他長(cháng)期受公司文 化的熏陶，已經(jīng)成為公司文化的信徒，所以他也更能堅持公司 的核心價(jià)值觀(guān)不變。而核心價(jià)值觀(guān)的延續性對一個(gè)公司來(lái)說(shuō)是 至關(guān)重要的。 如果公司要依靠新人才能帶來(lái)新思想，那么公司就應該反 省的是“為什么公司內部人員就不能吸收外面的新思想?”也許 是因為通路少了，也許是因為思想封閉，也許是因為文化保守， 但無(wú)論如何這都是一個(gè)警兆。內部?jì)?yōu)先原則正是企業(yè)對外開(kāi)放 性的一塊試金石，只不過(guò)意義與常人理解的正好相反而已。
原則四：注重發(fā)揮人才的長(cháng)處。 企業(yè)聘請人才是因為他能做什么，而不是不能做什么，要 重視的是員工能出什么成果，而不是他有什么特點(diǎn)。優(yōu)秀的領(lǐng) 導者總是以“他能干什么”為出發(fā)點(diǎn)，注重發(fā)揮人才的長(cháng)處， 而不是克服其短處。他們總是問(wèn)“他能干什么”，而非“他不能 干什么”。 人總是有缺點(diǎn)的。一個(gè)沒(méi)有缺點(diǎn)的人與一個(gè)沒(méi)有優(yōu)點(diǎn)的人 如果說(shuō)有什么不同的話(huà)，也僅是看問(wèn)題的角度不同。任何想在 組織中任用沒(méi)有缺點(diǎn)的人的想法，最終造就的只能是一個(gè)平庸 的組織。所謂各方面均優(yōu)秀的人才根本沒(méi)有，因為人只能在某 一領(lǐng)域達到卓越，最多也只能在幾個(gè)領(lǐng)域達到卓越。人無(wú)完人， 特別是強人，總是缺點(diǎn)與優(yōu)點(diǎn)同樣鮮明。北歐聯(lián)航的卡爾森， 因為好出風(fēng)頭，許多董事不喜歡他，但他們還是愿意選他當總 經(jīng)理;德國大眾公司的皮埃切，驕橫跋扈，但這同樣無(wú)礙于他 繼續做大眾公司的領(lǐng)路人。 組織的最根本任務(wù)是出成果，既然如此，首先應該關(guān)注的 應該是員工能貢獻什么。過(guò)份關(guān)注員工不能做什么，只會(huì )打擊 員工的自信心，他自身也發(fā)揮不出什么作用來(lái)。 老想克服別人的缺點(diǎn)，組織的目標就要受挫。因為在組織 內部只有成本，成果存在于組織之外。個(gè)人有缺點(diǎn)，但是組織 卻可以通過(guò)有效的人員搭配，相對完滿(mǎn)起來(lái);一個(gè)科技人員， 可能很不善于人際應酬，把他納入組織當中，只要安排適當， 就可以發(fā)揮他的科技之長(cháng)，而讓其他擅長(cháng)交際的人來(lái)補其之 短，這樣組織就同時(shí)擁有科技與交際兩項優(yōu)點(diǎn)了。 謹記：成功之道，不在于克服了多少缺點(diǎn)，而在于多大程 度地把優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮出來(lái)。
原則五：適才原則。 把適當的人安排在適當的位置上是用人的最高準則。正如 管理理論不論先進(jìn)只論適用一樣，適才比優(yōu)秀的人才更重要。 把一個(gè)能力不足的人安排在一個(gè)他不能勝任的職位上，那是強 人所難，被用人也不必受寵若驚，這決不是件好事，經(jīng)受了不 適應的折磨，才知道那滋味的確不好受。而把一個(gè)能力非凡之 士安排在一個(gè)平凡的職位上，那是對人力資源的浪費，沒(méi)有哪 個(gè)公司可以經(jīng)得起這種浪費，杰出人才最終也只會(huì )棄你而去。
原則六：不要給不熟悉的人安排新的重要工作。 良好的人事任命建立在兩個(gè)基礎之上：一是對員工的了 解，二是對職位要求的了解。如果員工的能力與工作要求大致 契合，那么任命一般會(huì )成功，否則風(fēng)險極大。因此，對于那些 新的重要職位，由于你無(wú)從知道其職位要求，最好是把它交給 那些你對他們的能力、品質(zhì)都有相當了解，已經(jīng)在組織中建立 廣泛信任的人。而對那些你不甚了解的新來(lái)者，首先把他們安 排在一個(gè)既有職位上，在這個(gè)職位上，工作要求已經(jīng)一目了然。 領(lǐng)導者的責任就是集中精力把這個(gè)職位的要求告訴他，然后看 著(zhù)他施展自己的才能，在他困難的時(shí)候給予適當的幫助。