四是各方面的能力。包括創(chuàng )意能力、應變能力、判斷決策能力、分析歸納能力、表達能力等，而且根據不同崗位要求也不同。
五是過(guò)去成長(cháng)的業(yè)績(jì)。從過(guò)去的綜合軌跡可以看出這個(gè)人的成功率有多高�？赐昃椭浪m合什么崗位，因此不是過(guò)去的經(jīng)歷不重要。通過(guò)成長(cháng)軌跡可對其進(jìn)行推斷，測評與過(guò)去經(jīng)歷一起來(lái)看，可看到他的過(guò)去也可分析出他未來(lái)的潛力。
測評之后是面詢(xún)。汪主任說(shuō)，面詢(xún)最難了。測評出來(lái)了，還要有高水平的人能分析出來(lái)，像醫生看病一樣，再先進(jìn)的儀器設備，沒(méi)有人能看出來(lái)也不行，而現在這方面的職業(yè)專(zhuān)家太少了。
汪主任喜歡做人才“精品”的測評。因為20%甚至更少的人能帶動(dòng)80%甚至更多的人。
她認為，測評不是萬(wàn)能的，但可提出科學(xué)、快捷、有效的方法，進(jìn)行決策參考�？梢詭椭页鋈瞬诺膹娙蹴�，確定用于什么崗位合適，從而為人才提供公平、公開(kāi)、透明的競爭平臺，而在這一點(diǎn)上我國做得還不夠，由于缺少平臺，有的人才被埋沒(méi)了。
如何做好人才規劃?
做好人才儲備
景素奇指出，企業(yè)在用人的時(shí)候發(fā)現人不夠，大規模招聘，說(shuō)明企業(yè)對人力資源沒(méi)有規劃。一些老板總是在用人、挖人與裁人之間拉踞，旺季招人，淡季裁人，這種現象尤其在民營(yíng)企業(yè)中比較明顯。
景素奇認為企業(yè)不應臨時(shí)抱佛腳。5月前是招人旺季，6月后是用人旺季。企業(yè)應在業(yè)務(wù)淡季把招聘工作做好，在淡季招人，在旺季來(lái)臨前做好人員培訓。
身為人力資源總監的段冬體會(huì )更深，他認為，無(wú)論人力資源部門(mén)還是業(yè)務(wù)部門(mén)對人員流失都要比較敏感，要提前做準備，在平時(shí)特別是要關(guān)注關(guān)鍵人才。一個(gè)企業(yè)的人員構成可以分為高手、俗手、低手。他們對企業(yè)的期望各不相同，高手不會(huì )把薪酬放在第一位，看重的是挑戰、進(jìn)一步的提高、個(gè)人興趣、工作環(huán)境等等。而低手可能會(huì )把薪酬放在第一位。把薪酬放在第一位的人要小心，可以用一段時(shí)間，但是不能超過(guò)一年，能做的讓他做了，能培養的讓他培養。但是各種人才都要有，關(guān)鍵是要相對合理。
現有在職人員會(huì )比較貴，而且在快速發(fā)展的行業(yè)中，人才隊伍也不穩定。段冬建議吸收在校學(xué)生做兼職，成本低，也沒(méi)有福利問(wèn)題，同時(shí)有機會(huì )發(fā)現潛在人才，培養起來(lái)也更穩定。不能光看重經(jīng)驗，關(guān)鍵是個(gè)人的職業(yè)傾向。
一般而言，企業(yè)的人才儲備通常分為內儲和外儲。楊偉國指出，內儲會(huì )存在一些成本問(wèn)題，比如發(fā)放薪水，另外還有個(gè)安置問(wèn)題，尤其是在關(guān)鍵部門(mén)的關(guān)鍵崗位。外儲包括和外面的人才市場(chǎng)、獵頭公司以及在職人員等多方面的聯(lián)系，關(guān)鍵是要知曉企業(yè)需要的人才在哪里?能否迅速到位?當然內儲和外儲的方式一同使用效果最好。
加強員工管理與激勵
楊偉國認為，企業(yè)年中的大規模流動(dòng)與公司的管理有密切聯(lián)系。如果企業(yè)文化認可這種流動(dòng)，就不是問(wèn)題;如果不是，則會(huì )導致惡性循環(huán)，企業(yè)很難持續發(fā)展。同樣，如果流動(dòng)是企業(yè)政策本身希望的，即流出的是希望走的，沒(méi)有問(wèn)題，但結果常常是不希望走的走了。因此，假設企業(yè)不希望人才流失，其戰略上的思考應是如何消除人才流失。大公司會(huì )定期做員工態(tài)度調查和滿(mǎn)意度調查，通過(guò)問(wèn)卷的方式�，F在有一項研究成果稱(chēng)為“人力資本傾向審計”也和此有關(guān)。
有一點(diǎn)要強調，如果公司有好的機制，零流動(dòng)率維持10、20年也是正常的，不流動(dòng)并不意味著(zhù)是死水一潭。
成規模的流失一定有先兆，主要是內部管理問(wèn)題。像人才流失這種特殊實(shí)踐發(fā)生后，要迅速做調查，并在管理上實(shí)行微調，至少要發(fā)出有調整舉措的信號。
員工流失會(huì )給企業(yè)造成一定損失，段冬的經(jīng)驗是，作為業(yè)務(wù)部門(mén)主管，要通過(guò)系統、流程的方式把知識固化下來(lái)，作為內部培訓的材料，以免由于過(guò)分依賴(lài)少數人而造成的損失。要及時(shí)從內部尋找原因，避免由于員工離職造成的沖擊，不要惡意中傷離開(kāi)者，要把這種事當作是危機來(lái)處理，在內部展開(kāi)危機公關(guān)，比如及時(shí)進(jìn)行反饋，征求意見(jiàn)。
招聘來(lái)的人不能直接放到崗位上，必須有專(zhuān)門(mén)的輔導人，并應和其主管領(lǐng)導每星期碰頭一次。否則新人不能盡快適應新崗位，而且也會(huì )感到不受重視，因此造成了試用期前兩個(gè)月為員工流動(dòng)最大時(shí)期。
另一方面，要保留你想留住的員工，也要采取相應的激勵措施。
盡管員工報酬對于他們決定是否離開(kāi)非常重要，但其他一些因素看起來(lái)更加重要。這些因素包括事業(yè)發(fā)展機會(huì )、個(gè)人職責以及職業(yè)滿(mǎn)意度。翰威特公司曾在亞洲十幾個(gè)國家的范圍內對企業(yè)員工最關(guān)注的內容進(jìn)行調查，結果顯示，大陸員工將上級對自己的重視看作第一位，因此對下屬的激勵，以及行為、能力、愛(ài)好的關(guān)注十分重要。
段冬建議由于現在很多企業(yè)沒(méi)有期權，所以長(cháng)期激勵的手段可以通過(guò)發(fā)放企業(yè)年金來(lái)進(jìn)行。比如將日常分配的10%放在企業(yè)戶(hù)頭中，規定滿(mǎn)幾年可以拿到多少錢(qián)。
是精挑細選，還是大進(jìn)大出?
在急需用人的關(guān)鍵時(shí)刻，有的企業(yè)認為這時(shí)來(lái)不及精挑細選，可以采取大進(jìn)大出的招聘用人政策，先來(lái)干，把工作頂上，不行再換人。對這種觀(guān)點(diǎn)和做法，幾位專(zhuān)家都不太贊同
段冬觀(guān)點(diǎn)
初級人員可大進(jìn)大出，關(guān)鍵人才定要精益求精
段冬認為，是大進(jìn)大出還是精益求精，關(guān)鍵取決于企業(yè)的人員結構和組織結構。初級人員大進(jìn)大出沒(méi)問(wèn)題，崗位可以多招;但是關(guān)鍵人才一定要精益求精。但大進(jìn)大出畢竟不是非常好的方式，因為除了招聘時(shí)付出的時(shí)間成本和人工成本，以及試用期所需支付的工資等成本外，關(guān)鍵是很難預期對現有團隊造成的不利影響，尤其是核心人員離開(kāi)時(shí)難免不抱怨，會(huì )影響很大，進(jìn)而產(chǎn)生內部危機。
景素奇觀(guān)點(diǎn)
人與事要匹配，招不來(lái)不要湊合
景素奇認為，大進(jìn)大出容易出矛盾，不好管理。事也很難做好，管理不善還有負面影響。如果有好的項目或好的運作模式，需要招人，原則是人事相依，即人與事要匹配，招不來(lái)不要湊合。而且招來(lái)后還要管理好、激勵好。很多企業(yè)由于服務(wù)管理不到位，結果造成人才來(lái)也匆匆去也匆匆。
楊偉國觀(guān)點(diǎn)
每招一個(gè)人都必須是精益求精的
楊偉國不主張大進(jìn)大出。且不論能否招到合適的人才，即使人才可以隨時(shí)找到，但是試想一下，招一個(gè)人干一年和招12個(gè)人每人干一個(gè)月的招聘成本會(huì )有很大差異，而且任何的人事變動(dòng)都會(huì )對企業(yè)內外產(chǎn)生影響，特別是那些公眾公司。
記者曾聽(tīng)到這樣一種觀(guān)點(diǎn)：一個(gè)員工新進(jìn)公司6個(gè)月內不會(huì )給公司帶來(lái)效益，大約在9—12個(gè)月以后才能真正發(fā)揮出潛能。如果這樣算的話(huà)，短期內的員工進(jìn)進(jìn)出出只能給公司增加成本，而不會(huì )帶來(lái)收益。
楊偉國認為，如果招來(lái)的新員工是優(yōu)秀的，且符合公司的文化、業(yè)績(jì)、標準，從招聘的那一刻起，就應該希望他能為公司工作到老，所以每招一個(gè)人都必須是精益求精的、謹慎的。美國的一個(gè)大學(xué)在全球招聘其教授，一般到位時(shí)間都在9—10個(gè)月。
而且，楊偉國強調，不要抱著(zhù)“先留一段時(shí)間看看”的想法。往往在壓力之下，會(huì )導致程序缺失，比如通常需要兩三輪的面試改成一次。追求迅速完成招聘，其結果會(huì )迅速形成隱患，因此越是緊急，越不能有任何環(huán)節上的缺省。
高層對招聘時(shí)間的限定應該在整個(gè)工作制定時(shí)提出，比如約定在一星期內填補出現的空缺，而不能在出事后提出，這樣才能事先考慮、安排。通常迅速填補的結果只是完成了填補的任務(wù)，而不是找到了合適的人選。研究結果也表明，在有時(shí)間要求的壓力下，非合格率往往要高于正常狀態(tài)。
盡管找人的途徑和工具越來(lái)越多，但是，獲取并保留優(yōu)秀員工仍將是一件困難且成本非常高昂的工作。所以，企業(yè)必須制定出能夠發(fā)現他們最希望保留的員工，并應對高級員工流失的戰略。要對人才時(shí)刻保持關(guān)注。當一位雇員決定離開(kāi)的時(shí)候，匆忙招聘一位新人是一種非理智的行為。