猶太企業(yè)戴爾公司有一條招聘經(jīng)驗：在新招來(lái)的員工中，5年后，大概只有30%的人能留下來(lái);10年以后，大概只有10%的人能堅持到最后，被公司老板留下來(lái)成為核心員工。
比如某公司10年前招了100個(gè)人，5年以后就只剩下了30個(gè)人，10年以后能堅持下來(lái)的也就只剩10個(gè)人了�？墒沁@些堅持下來(lái)的人，雖然不是最優(yōu)秀的，但他們卻一定是最能適應戴爾價(jià)值觀(guān)的人;而且他們能為戴爾公司創(chuàng )造出最大的經(jīng)濟效益，節省出更多的成本;他們不但對戴爾的文化堅信不移，他們也是競爭對手無(wú)法用金錢(qián)挖走的。李嘉誠把這些核心員工稱(chēng)為“老人”，他說(shuō)：“一個(gè)企業(yè)的老板，如果經(jīng)商 10年以后發(fā)現身邊的”老人“連10%都沒(méi)剩下，那這個(gè)老板也就真的危險了。” 因此，“人才不是越優(yōu)秀越好，而是合適的才是最好的”。“合適”就是企業(yè)用人的標準和尺度，只有做到了心中有數，才能用心中的這把“尺”去衡量每一位應聘者。
以戴爾為例，戴爾中國公司也許是中國大陸“最逐利”的跨國公司。戴爾招聘的“尺度”是：發(fā)現和聘用，能用最低成本賺得最高利潤的人。
一、瘋狂逐利的猶太企業(yè)
兩年前，戴爾服務(wù)器銷(xiāo)量增長(cháng)了16%，但該部門(mén)的負責人卻被降了職，原因不是他做得不好，而是他應該做得更好，這是猶太企業(yè)追求高利潤的極端表現。在成本控制方面，戴爾的原則是“不花錢(qián)辦大事或花小錢(qián)辦大事”，這是對員工最基本的要求。
在戴爾，戴爾中國公司的最高領(lǐng)導，每個(gè)月都要在全國各地飛來(lái)飛去，但他只坐經(jīng)濟艙;更匪夷所思的是，中國區總裁在廈門(mén)工廠(chǎng)居然沒(méi)有正式的辦公室，他只能借用空閑的會(huì )議室辦公，如果會(huì )議室被他的部下用來(lái)開(kāi)會(huì )，那他就只能站在會(huì )議室外面辦公了。在戴爾看來(lái)，多花的錢(qián)、多余的活動(dòng)都是可恥的浪費。
為了確保每一個(gè)經(jīng)理人都能實(shí)現“用最低成本賺得最大利潤”，戴爾發(fā)明了“打分制”，目的是對經(jīng)理人的管理行為進(jìn)行不間斷的修正，以保障執行力準確無(wú)誤地貫徹。打分制主要是看經(jīng)理人的管理水平，它將直接影響到經(jīng)理人的收入和升遷。如果某個(gè)經(jīng)理得分低于公司最低的分數線(xiàn)，他就沒(méi)有升遷的機會(huì )，除非他下次把工作做好、得分提高了。
這樣的調查是由一家國際知名的調查機構完成的。調查內容涵蓋了被評分人工作上的各個(gè)環(huán)節，由主管的直接下屬對其打分。在戴爾公司內部，有一個(gè)部門(mén)叫做“消費者關(guān)懷中心”，負責直接對用戶(hù)的反饋、意見(jiàn)、產(chǎn)品的返修率做一個(gè)綜合打分，如果低于戴爾公司制定的基本指標，所有的高級經(jīng)理都將拿不到當月獎金。“所以，經(jīng)理人必須迅速解決客戶(hù)問(wèn)題，遇到投訴也要立刻去了解�？傊�，一定要保證服務(wù)質(zhì)量。”
除了利用打分制來(lái)對經(jīng)理人的管理行為進(jìn)行修正與調節外，對公司高層，為了更好地相互配合，就像邁克爾?戴爾與公司總裁凱文?羅林斯共同管理公司那樣，戴爾在關(guān)鍵崗位還采取雙重負責制(我感覺(jué)戴爾的這一招與解放軍的政治委員制度相仿)，即重大決策必須由兩個(gè)主管做出一致決定時(shí)方能實(shí)施。再如戴爾中國公司是由主管大客戶(hù)部的總裁和主管中小企業(yè)與家庭用戶(hù)的總裁共同管理。
這種共同決策的方式既可以發(fā)揮雙方各自的優(yōu)勢，又可避免各自的不足，并在工作出現失誤時(shí)共同承擔責任。戴爾實(shí)行這種雙主管制的關(guān)鍵在于：權限雖然重疊，責任卻一定分明。
經(jīng)理人員必須一起督促他們所共同管理的員工，也要分攤最后的表現結果。這其實(shí)是一種制衡的系統，權責共享不但能成就共榮的態(tài)度，鼓勵合作，還能使得全公司都能分享不同的觀(guān)點(diǎn)與創(chuàng )意。雙主管制為戴爾公司帶來(lái)極大的能量與熱情，戴爾把所有能量化為行動(dòng)，通過(guò)所謂的“細分化”過(guò)程來(lái)創(chuàng )造成長(cháng)。
另外，公司內部決策層和執行層之間是一種“量化關(guān)系”。決策者是流程的控制者，執行者則用最短的路徑實(shí)現業(yè)務(wù)目標，但前提是執行者必須按照每個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節的標準進(jìn)行。
這樣戴爾就可以對流程中的故障自我診斷，管理者可以對業(yè)務(wù)運轉中不恰當的地方及早做出適當的改進(jìn)。管理層向老板匯報工作也不用準備任何報告，他們只需要跟老板講“哪里為什么做得不好，哪里為什么做得好”;他們必須要用數字說(shuō)話(huà)而不是用報告匯報，這可能是戴爾公司最大的與眾不同之處。
一般來(lái)講，用報告匯報的好處是，“績(jì)效表現好的地方你可以多寫(xiě)，差的地方可以少些或者不寫(xiě)”，因為你的老板只是在聽(tīng)取匯報，你說(shuō)什么，他就聽(tīng)什么。但這種做法在戴爾就行不通了，因為老板通過(guò)ERP系統掌握的情況同你一樣多，他根本就不需要你提交任何報表。而戴爾公司的高層在看報表時(shí)，只關(guān)心報表中的最低數字。
這樣一來(lái)，戴爾高速增長(cháng)的利潤，就落實(shí)在商業(yè)模式、優(yōu)秀的員工隊伍，以及強大的執行力上。正因為對利潤的“狂熱”追求，戴爾除了要求開(kāi)源，還要求節流，戴爾不僅追求業(yè)績(jì)的大幅增長(cháng)，而且在降低運營(yíng)成本方面也是“摳”到無(wú)以復加。
所以，在全世界的每一個(gè)地方，能夠適應戴爾這種“逐利文化”的人才是少之又少。為了獲得這種人才，戴爾必須精心設計招聘策略，以選拔“合適的人才”。
二、猶太人的行為面試法
世界上最殘酷的面試話(huà)術(shù)是猶太人發(fā)明的，戴爾公司(猶太企業(yè))的人力資源材料，是筆者十幾年以前開(kāi)始做猶太商人研究的時(shí)候積累下來(lái)的，現在他正好用上了。
在招聘問(wèn)題的設計上，戴爾也采用了業(yè)界普遍采用的行為面試法。這種方法是從應聘者的角度看，面試的問(wèn)題完全是隨機的，而且問(wèn)題的著(zhù)眼點(diǎn)都是候選人過(guò)去發(fā)生過(guò)的行為。
●一般的通俗問(wèn)法
大多數企業(yè)的面試官喜歡問(wèn)一些很通俗的問(wèn)題，比如：
你過(guò)去做過(guò)什么?
你喜歡做什么?
你是否愿意努力工作?
你是否愿意按照上司的意圖去做事?
這些問(wèn)題誰(shuí)都會(huì )問(wèn)，但是答案卻真偽很難識別。
●戴爾的二種問(wèn)法
(1)在戴爾，他們通常不這么問(wèn)，他們會(huì )問(wèn)這樣的問(wèn)題：
你所做過(guò)的工作當中最值得你自豪的一件事是什么?
是什么時(shí)間做的?
怎么做的?
為什么值得你自豪?
這時(shí)候應聘者事先準備的問(wèn)題就可能用不上了，想在現場(chǎng)編故事肯定也來(lái)不及，他只能實(shí)事求是地講真話(huà)，否則很容易露餡。
(2)比如，有時(shí)候他們還會(huì )問(wèn)：
你最不喜歡的同事是誰(shuí)?
你為什么不喜歡他/她?
這個(gè)問(wèn)題并沒(méi)有標準的答案，戴爾只是通過(guò)知道應聘者喜歡跟什么樣的人合作，不喜歡跟什么樣的人合作，從中了解他喜歡什么樣的工作氛圍，以及在他/她心目中好人是什么樣的。
戴爾會(huì )在應聘者的工作能力、工作態(tài)度、工作動(dòng)機、穩定性等多方面進(jìn)行考察，如果一個(gè)人頻繁調動(dòng)工作，面試官就會(huì )問(wèn)：為什么在過(guò)去幾年當中換了那么多工作，原因何在?如果應聘者沒(méi)有充足的理由去解釋?zhuān)涂赡鼙惶蕴�。如果應聘者一年換一個(gè)工作，那么這個(gè)人一定有問(wèn)題，來(lái)了也不會(huì )待下去。
●戴爾的面試總結
總之，面試的問(wèn)題一定要科學(xué)設計，才有助于發(fā)現事實(shí)的真相。“你如果成為公司的一員，你會(huì )怎樣對待工作?”這樣的問(wèn)題一定不要問(wèn)，因為這種問(wèn)題問(wèn)不出任何實(shí)質(zhì)性的內容，應聘者一定會(huì )慷慨激昂地表決心，一定會(huì )表示努力工作，請上司放心。
所以這一類(lèi)有標準答案的問(wèn)題不要問(wèn)，要問(wèn)那些應聘者曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)的事情、曾經(jīng)做過(guò)的事情，這些問(wèn)題并沒(méi)有標準答案，也沒(méi)有對錯之分，所以更容易考察一個(gè)人。應聘者在回答這些問(wèn)題時(shí)，他的行為準則、價(jià)值觀(guān)念就會(huì )從中體現出來(lái)。
經(jīng)過(guò)以上的方法面試以后，用人單位能夠發(fā)現應聘者的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)分別是什么，有什么潛在的問(wèn)題，該應聘者的動(dòng)機與公司提供的崗位是否吻合，該崗位未來(lái)的發(fā)展前景跟應聘者的期望是否吻合，選定這個(gè)人的理由是什么，這個(gè)人有什么值得看重的地方，這個(gè)人在哪些方面是可塑之材，在哪些方面還有欠缺，這個(gè)人最令人擔心的地方在哪里等等，這些信息要非常詳細地記入面試總結。
可以說(shuō)，戴爾在錄用一個(gè)人之前，基本上已經(jīng)對這個(gè)人有了初步的結論了，以后要做的只是去驗證這個(gè)結論。這一安排對管理者來(lái)說(shuō)，是一種決策——反饋——比對——提升的過(guò)程。
●參考檢查法
另外，對于一些重要崗位的關(guān)鍵員工來(lái)說(shuō)，還有一種調查方法叫參考檢查。公司(或委托的獵頭公司)會(huì )要求候選人提供原來(lái)工作單位的兩名上司的姓名和電話(huà)、兩個(gè)平級同事的姓名和電話(huà)、兩個(gè)部下的姓名和電話(huà)，然后公司派人與這些人進(jìn)行電話(huà)溝通，目的就是想知道這三個(gè)層次的人怎么看這個(gè)候選人。
問(wèn)題的設計是很有技巧的，比如：
你覺(jué)得這個(gè)人最能干的地方是什么?
你覺(jué)得這個(gè)人最需要改進(jìn)的地方是什么?
這個(gè)人在溝通方面、在領(lǐng)導力方面有哪些問(wèn)題?
你對這個(gè)人總體上怎么看?如何形容他?
當這6個(gè)人從不同的角度談了自己的看法后，公司會(huì )總結出一份文件，供用人部門(mén)參考，從專(zhuān)業(yè)的角度提供咨詢(xún)建議。透過(guò)戴爾整個(gè)招聘過(guò)程的介紹，戴爾在招聘問(wèn)題上的慎重和理性，對陳竹而既有所啟發(fā)，也讓他感覺(jué)到壓力。
一家企業(yè)如果草率地把人招進(jìn)來(lái)，發(fā)現不好再辭退這個(gè)人，這就像兩個(gè)人匆匆結婚，過(guò)了沒(méi)多久又離婚一樣，雙方的損失都很慘重。為了避免這類(lèi)問(wèn)題的發(fā)生，戴爾招聘的時(shí)候，審核工作非常嚴格。選人是管理者最重要的一項工作，這個(gè)工作沒(méi)做好的話(huà)，后面出問(wèn)題是必然的。