在動(dòng)蕩變化的年月里，許多公司向高級管理人員和業(yè)績(jì)優(yōu)異者拋出了經(jīng)濟刺激的繡球。其實(shí)還有更好而且省錢(qián)的解決方案。
在機構變化的動(dòng)蕩時(shí)期，太多的公司企圖通過(guò)向高管、業(yè)績(jì)優(yōu)異者或其他特殊技能擁有者拋出經(jīng)濟激勵的繡球來(lái)留住關(guān)鍵員工。這些錢(qián)花得不是地方。根據我們的經(jīng)驗，許多接受經(jīng)濟激勵措施的員工本來(lái)就會(huì )留下來(lái);而另外一些人擔心的問(wèn)題則不是只靠金錢(qián)就能解決的。再說(shuō)，公司如果只注重杰出人才，則難免忽略那些業(yè)績(jì)“一般”但對任何變革的成功同樣也舉足輕重的員工。
我們在能源、金融服務(wù)、醫療衛生、制藥、零售等許多行業(yè)的企業(yè)的工作表明，挽留員工有更好而且省錢(qián)的方法，在經(jīng)濟復蘇時(shí)期，當企業(yè)需要通過(guò)合并、重組和改組以便抓住戰略機遇時(shí)，這種方法能幫上企業(yè)的大忙。該方法首先要確定所有的關(guān)鍵人員，但目標只是那些非常關(guān)鍵而且很有可能要離職的員工。這些員工會(huì )得到根據其愿望和顧慮定制的包括經(jīng)濟刺激和非經(jīng)濟刺激的綜合激勵。歐洲的一家工業(yè)企業(yè)在最近的一次重組中運用了這個(gè)方法，發(fā)現其預算只需要原來(lái)更為廣泛的基于現金的方案 的25%.對類(lèi)似的希望無(wú)需破費大筆資金就能留住頂級人才的企業(yè)，我們提出下列三項建議。
1、發(fā)現“塵封的寶石”
在發(fā)生組織重大變化時(shí)，人力資源經(jīng)理和業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理需要聯(lián)手確定那些去留對于企業(yè)至關(guān)重要的人員。不過(guò)，企業(yè)經(jīng)常簡(jiǎn)單地把目光盯在通常有可能離職的人――對業(yè)務(wù)成功起著(zhù)關(guān)鍵作用的高潛力員工和高管身上。幾乎沒(méi)有公司會(huì )在不太顯眼的崗位尋找業(yè)績(jì)一般但技能或社會(huì )網(wǎng)絡(luò )可能非同小可的員工，其實(shí)，無(wú)論從變革本身的角度考慮，還是就長(cháng)期業(yè)務(wù)目標而言，這些員工都不可小覷。
對于一家公司而言，這些“塵封的寶石”可能到處可見(jiàn)，例如，一個(gè)被收購公司研發(fā)部門(mén)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)經(jīng)理可能臨近退休年齡，因而再也不會(huì )出現在公司的“高潛力”人才名單上，然而，他對于確保一個(gè)健康的產(chǎn)品渠道卻至關(guān)重要。又比如，負責合并被收購公司的下一份財務(wù)報告的關(guān)鍵財務(wù)人員。即便這些員工的業(yè)績(jì)和事業(yè)潛力并不出眾，但是，他們對制度的了解、直接的關(guān)系或專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識可以使他們的去留變得非常重要。在我們最近看到的一則合并案例中，一些負責供貨出庫的銷(xiāo)售支持人員后來(lái)證明與出色的銷(xiāo)售員一樣重要。
人力資源和業(yè)務(wù)部門(mén)的經(jīng)理在經(jīng)過(guò)深思熟慮推出一份更加確切的關(guān)鍵員工名單(通常占全體員工的30%~45%)后，就可以著(zhù)手優(yōu)化目標挽留措施所涉及的團體和個(gè)人，根據我們的經(jīng)驗，他們占到全部人員的5%~10%.關(guān)鍵是要從兩個(gè)角度來(lái)看待每一個(gè)員工：首先，要考慮變革的重點(diǎn)、該員工在其中的作用、以及他或她的離開(kāi)可能對企業(yè)造成的影響;第二，該員工離開(kāi)的概率。
一家歐洲工業(yè)公司在進(jìn)行這項排隊工作時(shí)，在風(fēng)險矩陣中繪制了結果圖，該結果令人清醒。該公司在此之前成立了新的集中交易部門(mén)，要求幾乎所有的交易員和輔助人員異地搬遷，其中一半人要去另一個(gè)國家――這樣，人員逐漸流失。風(fēng)險矩陣顯示，還有104人可能離開(kāi)。其中的44名員工對于該交易部門(mén)的成功至關(guān)重要。當然，一些人是交易員，但多數是信息技術(shù)、財務(wù)和行政人員，他們對該交易部門(mén)的系統具備獨特的了解。
2、思想傾向至關(guān)重要
千篇一律的挽留計劃在說(shuō)服不同種類(lèi)的關(guān)鍵員工繼續留任時(shí)通常是不會(huì )成功的。相反，公司應該根據特定員工的思想傾向和動(dòng)機(以及所涉及的變化的明確性質(zhì))量身定制挽留方法。
當該歐洲工業(yè)公司的高管們將目光投向其標準的挽留計劃(獎金加上搬遷費用補償)以外，關(guān)注員工個(gè)人的需要時(shí)，他們發(fā)現了一個(gè)比他們預料的更加微妙的情況。在可能離職的關(guān)鍵人員中，主要有兩大類(lèi)群體，他們的心態(tài)各不相同1.一類(lèi)人擔心搬遷，因為這意味著(zhù)全家遷離。另一類(lèi)人更加注重事業(yè)，不在乎在國外生活和工作，但是，無(wú)論在何種變化的情況下，他們考慮的是，無(wú)論留下還是尋找另一家雇主，要更能促進(jìn)自己的事業(yè)發(fā)展。
在與家庭取向型人員進(jìn)行一對一的談話(huà)中，經(jīng)理們仔細詢(xún)問(wèn)了具體的擔憂(yōu)，討論了公司如何增加已有的措施以便提高保留這些人員的可能性。激勵措施包括：增加基本工資、為員工的子女尋找學(xué)校和幼兒園提供補貼、為其配偶提供職業(yè)咨詢(xún)服務(wù)、提供語(yǔ)言培訓、以及考慮其他工作安排，這樣，員工可以在家工作，或在兩地往返，而無(wú)需搬遷。
同時(shí)，在與事業(yè)驅動(dòng)型人員談話(huà)中，經(jīng)理們向他們提供了現金獎勵，但主要強調完全重新設計的集中管理部門(mén)的組織結構。對于那些在地方組織中曾經(jīng)擔任過(guò)高級職位的人員，他們有必要了解新的職責，以及有多少直接下屬;對于許多初級員工來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵的問(wèn)題是，誰(shuí)將是他們的上司。日程表上的另一項優(yōu)先工作是與每一個(gè)員工對話(huà)，討論她/他在部門(mén)新戰略的背景下的未來(lái)事業(yè)發(fā)展和擔任領(lǐng)導的機遇。
這一有針對性的方法，成本只有公司原來(lái)運用的范圍廣泛的財務(wù)激勵計劃的四分之一，卻成功地穩定了新的單位。該方法推出一年后，有80%的受到過(guò)特別關(guān)注的員工開(kāi)始在新的地點(diǎn)上班，這個(gè)比例要遠遠高于沒(méi)有受到過(guò)這種關(guān)注的員工。新部門(mén)自設立以來(lái)，銷(xiāo)售額提高了30%以上，而息稅前收入則提高了90%多。
3、要留住員工，不能僅靠金錢(qián)
正如該歐洲工業(yè)公司的經(jīng)驗所表明的，財務(wù)激勵措施在挽留員工中發(fā)揮著(zhù)重要的作用，但光有錢(qián)還不行。來(lái)自主管經(jīng)理的贊揚、領(lǐng)導的關(guān)心、經(jīng)常晉升、領(lǐng)導項目的機遇以及參加快速管理計劃的機會(huì )，通常比現金更有效。確實(shí)，《麥肯錫季刊》2009年進(jìn)行的一項調查發(fā)現，當措施的主要目標是挽留人員2時(shí)，高管、經(jīng)理和員工將上述五項非經(jīng)濟激勵措施列入了六種最有效的激勵因素中2.
一家金融服務(wù)公司最近在實(shí)施一項成本削減計劃時(shí)，只選用了包括領(lǐng)導力培養計劃在內的非財務(wù)措施，來(lái)挽留已確定為很有可能要離開(kāi)的關(guān)鍵人員。一年后，這些人一個(gè)都沒(méi)有離職。
擔任領(lǐng)導的機會(huì )在任何行業(yè)都是強大的激勵因素。在一次制藥行業(yè)的并購中，