很多企業(yè)引進(jìn)了國際人才，只是因為他們希望引進(jìn)。但由于目標不明、重外不重內等誤區，中國企業(yè)引進(jìn)國際化人才仍面臨許多挑戰。
近年來(lái)，很多中國企業(yè)開(kāi)始引進(jìn)國際人才。一方面，希望借此能夠真正引進(jìn)一些國際最佳實(shí)踐，打造中國企業(yè)更專(zhuān)業(yè)化的能力。另一方面，中國企業(yè)走出去的步伐越來(lái)越大，也越來(lái)越需要具備國際視野的專(zhuān)業(yè)化人才。然而，中國企業(yè)引進(jìn)國際化人才面臨很多挑戰，也付了不少學(xué)費。下面重點(diǎn)介紹中國企業(yè)國際化人才引進(jìn)的三個(gè)誤區。
誤區一：目標不明
許多企業(yè)引進(jìn)了國際人才，只是因為他們希望引進(jìn)。至于真正的業(yè)務(wù)需求是什么，希望通過(guò)他們幫助打造什么樣的能力，來(lái)了以后，具體負責哪個(gè)部門(mén)、哪些業(yè)務(wù)，是要對盈利負責還是只主要擔任顧問(wèn)角色??這些問(wèn)題在人才引進(jìn)時(shí)并未想清楚。
目標的明確至關(guān)重要，即使同樣一個(gè)崗位，適合的人才可能是完全不一樣的。以首席戰略官(CSO)為例，理論上來(lái)講，CSO的工作需要幫企業(yè)與各業(yè)務(wù)理清戰略方向，并推動(dòng)變革以實(shí)施戰略，同時(shí)確保重大決策的制定與戰略一致。但是，如果企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展遇到重大瓶頸而戰略亟需梳理，具有超強戰略與創(chuàng )新思維的能力應是側重;如果戰略已明確且其中很大的成分是要大舉兼并，那么一個(gè)富有戰略性并購與整合經(jīng)驗的人應該是首選;如果企業(yè)戰略意味著(zhù)重大的轉型，推動(dòng)變革的執行力與經(jīng)驗則應該成為側重。
而很多中國企業(yè)想引進(jìn)人才，就去找一個(gè)同行業(yè)的國際先進(jìn)企業(yè)的對應崗位(如CSO)，認為拿來(lái)就能發(fā)揮作用，這是個(gè)誤區。擅長(cháng)想事的人與擅長(cháng)做事的人可能完全不一樣。而期望值設得不對，人才啟用后雙方都可能產(chǎn)生很大落差。
因此，在引進(jìn)國際化人才的時(shí)候，首先崗位需求一定要根據企業(yè)的具體需求量體裁衣。除了根據具體需要明確什么樣的人才才是合適的人選，更需要明確這個(gè)人才需要發(fā)揮的作用。
如果引進(jìn)外來(lái)國際人才的目的是建立機構化能力，那就要跟他的考核明確掛鉤。你需要他建立起什么管理體系，什么流程，在他任職期間，要帶出什么樣的隊伍，最好都有明確的目標。在很多國際企業(yè)里，繼任計劃是非常普遍的——考核中很重要的一條，就是你能夠在一定時(shí)間，培養出你的接班人。對于國際人才，應該也有這樣的要求：他能培養多大的隊伍，他能建立起一個(gè)什么樣的體系，他能培養幾個(gè)接班人。
誤區二：孤掌難鳴
不少中國企業(yè)認為，引進(jìn)了人才自然就能把國際最佳實(shí)踐帶進(jìn)來(lái)，整套體系也就自然而然建立起來(lái)。曾經(jīng)有一位企業(yè)高管跟我探討引進(jìn)的國際人才的人選，我問(wèn)是否允許這個(gè)引進(jìn)人才帶上自己的小團隊，他表示驚訝：“招他進(jìn)來(lái)就是希望他具備全套能力，如果這個(gè)人還得再帶一隊人才能完成工作，我們豈不是招了個(gè)‘爺’來(lái)?”
這位高管對引進(jìn)人才的期望值應該是有一定代表性的，期望引進(jìn)的人才能自動(dòng)把一攤事都管起來(lái)。但事實(shí)往往并不是這樣的。
首先，可能現有內部人員的能力與引進(jìn)人才需要完成任務(wù)的差距還是非常大的。其次，越是國際化的企業(yè)，往往越是具備系統而有序的管理流程與體系，且專(zhuān)業(yè)化分工很明確，高管要么站在很高的角度運籌帷幄，倚靠下屬團隊與流程進(jìn)行日常執行，要么是某一具體領(lǐng)域的專(zhuān)才。而很多中國企業(yè)體系尚待建立，卻寄希望于引進(jìn)一個(gè)人才就能搞定一攤事兒。再者，每個(gè)企業(yè)都有著(zhù)自己的文化與行為方式，一個(gè)引進(jìn)人才，特別是“老外”，初來(lái)乍到對于企業(yè)內部的事情，一時(shí)半會(huì )兒恐怕搞不明白。
所以，企業(yè)需要考慮清楚給引進(jìn)人才提供什么樣的支持與空間。他至少要有一個(gè)與他能力匹配的小團隊，才可能作為一個(gè)組織的有機部分運轉起來(lái)。有些時(shí)候，引進(jìn)一個(gè)人，周?chē)渌С挚蚣芏疾辉诘脑?huà)，他不一定能生根發(fā)芽，可能就此枯萎下去。
德國大眾和上海一汽合資的SVW，采用了目前看來(lái)很有效的雙高管制管理模式。中國人的強項是深諳中國市場(chǎng)的開(kāi)拓，而德國人的強項更多是在技術(shù)與制造方面。所以在技術(shù)和制造方面的職能，一把手是德國人，副職是中國人。而面對市場(chǎng)與銷(xiāo)售的職能，則正職為中國人，副職為德國人。這種配對管理制不一定是唯一最好的方法，但至少在SVW還是做得很好的。
此外，除了為引進(jìn)人才考慮配套的人才與隊伍，還需要考慮如何建立配套的機制并使其發(fā)揮最大作用。有的企業(yè)家認為，現在內部的人能力低，理念也差，與其想辦法花功夫改變內部人，不如招一些帶著(zhù)先進(jìn)理念的外來(lái)者，讓這些人幫自己做事就好了。但是中國有句話(huà)叫“橘生淮南為橘，橘生淮北為枳”。如果一個(gè)企業(yè)的管理機制沒(méi)有調整，即使外面引進(jìn)一個(gè)人，他的先進(jìn)理念很快也會(huì )被同化。
誤區三：重外不重內
有的企業(yè)認為，如果我現在沒(méi)有能力，那引進(jìn)人才就可以解決這個(gè)問(wèn)題了。這更多是一種很急迫的心情，希望引進(jìn)一個(gè)經(jīng)理人把問(wèn)題解決。但從長(cháng)遠來(lái)講，外部引進(jìn)與內部培養需要兩手抓。如果過(guò)于強調外部引進(jìn)，會(huì )產(chǎn)生多重弊病。
第一，有可能傳遞了一個(gè)錯誤信號，內部員工會(huì )認為升遷無(wú)望從而失去工作熱情，造成人才流失。內部的人會(huì )覺(jué)得沒(méi)有希望，因為在重要的位置上，領(lǐng)導總想著(zhù)引進(jìn)新人。第二，會(huì )造成內部員工與外來(lái)人才之間的矛盾，使得引進(jìn)人才得不到應有的支持與幫助，難以發(fā)揮作用。第三，引進(jìn)一個(gè)合適的國際化人才耗時(shí)耗力，很難滿(mǎn)足企業(yè)在快速發(fā)展期與轉型期所需要的人才規模。