引導語(yǔ)：貿易公司的業(yè)務(wù)量是公司生存與發(fā)展的關(guān)鍵，公司的業(yè)務(wù)量又取決于外貿人員的業(yè)務(wù)量。那么該如何設計外貿人員薪酬激勵體系的設計方案呢?

　　貿易公司主要以向國外出口產(chǎn)品為主，是否可以獲得業(yè)務(wù)單子是公司生存與發(fā)展的關(guān)鍵，公司的業(yè)務(wù)量又取決于外貿人員的業(yè)務(wù)量。在業(yè)務(wù)不多的時(shí)候，如何留住職員，在業(yè)務(wù)較多的時(shí)候，如何合理平衡各自的收入，就成為企業(yè)管理人員的煩心事，如何為外貿人員設計合理的薪酬激勵體系就成為他們關(guān)注的焦點(diǎn)。此時(shí)，針對外貿人員的核心工作職能及工作特點(diǎn)，制定一個(gè)完善的薪酬激勵體系，就顯得尤為重要。針對外貿人員制定一個(gè)完善的薪酬激勵體系，可以有效提高外貿人員的工作積極性，從而為企業(yè)帶來(lái)更多的利益。由此可見(jiàn)，針對外貿人員建立一個(gè)完善的薪酬激勵體系對于企業(yè)是至關(guān)重要的。

　　【客戶(hù)行業(yè)】機電行業(yè)

　　【問(wèn)題類(lèi)型】外貿人員薪酬激勵體系

　　【客戶(hù)背景】

　　北京某國際貿易有限責任公司是中華人民共和國對外貿易經(jīng)濟合作部批準

　　成立的具有獨立企業(yè)法人資格的專(zhuān)業(yè)對外貿易公司，是中國機電產(chǎn)品進(jìn)出口貿易

　　領(lǐng)域某大型骨干企業(yè)的控股子公司。該貿易公司立足于機電行業(yè)，力求進(jìn)出口產(chǎn)

　　品多樣化，主要產(chǎn)品有工程機械、農業(yè)機械、動(dòng)力機械、運輸機械、糧油棉加工

　　機械、輕工機械、五金機械、手工機械以及各種家用電器、電子產(chǎn)品、汽車(chē)零配

　　件、化工制品、輕工業(yè)品、工業(yè)原料、農副土特產(chǎn)品等。公司出口多種成套設備

　　和設計，參與國內外的國際招標和易貨貿易、對口貿易等，并不斷派出技術(shù)服務(wù)專(zhuān)家和各種貿易小組，向國內外客戶(hù)提供零配件和技術(shù)服務(wù)。

　　【客戶(hù)現狀問(wèn)題】

　　由于該貿易公司主要以向國外出口產(chǎn)品為主，這樣是否可以獲得業(yè)務(wù)單子就是公司生存與發(fā)展的關(guān)鍵，公司業(yè)績(jì)的高低就以是否成單作為衡量的尺子。公司在獲取業(yè)務(wù)的時(shí)候，通常是以項目模式體現，即項目開(kāi)發(fā)人員所開(kāi)發(fā)的項目越多，所獲得的收入越高，提成也越高;但是業(yè)務(wù)往往有波峰與波谷的區別，當公司業(yè)務(wù)單較多的時(shí)候，項目開(kāi)發(fā)人員的收入往往會(huì )很高，但是當公司業(yè)務(wù)單較少的時(shí)候，大家的收入自然也就降低下來(lái)，這種隨著(zhù)業(yè)務(wù)的變化而變化的現象，導致人員的收入也是在不斷地發(fā)生變化。此時(shí)，業(yè)務(wù)量的多少所導致的收入高低差別很大，在業(yè)務(wù)不多的時(shí)候，如何留住員工，在業(yè)務(wù)較多的時(shí)候，如何合理平衡各自的收入就成為該貿易公司管理人員煩心的事情，如何設計合理的薪酬激勵體系成為他們關(guān)注的焦點(diǎn)。

　　【華恒智信分析解讀及解決方案】

　　根據該貿易公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，其能夠持

　　久發(fā)展首先來(lái)源于業(yè)績(jì)的不斷提升，因此有

　　效的業(yè)績(jì)管理既是該公司發(fā)展的需要，也是

　　其倡導的一種現實(shí)文化特征，所以，業(yè)績(jì)導

　　向是薪酬激勵體系設計的出發(fā)點(diǎn)之一;同

　　時(shí)，作為一個(gè)快速發(fā)展的貿易企業(yè)，由于原

　　有業(yè)務(wù)分配模式雖然鼓勵了項目開(kāi)發(fā)，但是缺乏戰略導向，缺乏風(fēng)險與責任對等，長(cháng)此以往，個(gè)人收益與組織收益會(huì )產(chǎn)生嚴重不平衡，因此在現有資源基礎上需要鼓勵大項目，鼓勵成套項目，支持和實(shí)現組織的持久與穩定發(fā)展，這也是企業(yè)發(fā)展與個(gè)人發(fā)展的真正需要，所以，鼓勵大項目，鼓勵成套項目導向是薪酬激勵體系設計的第二出發(fā)點(diǎn);另外，合理拉開(kāi)差距，建立有序關(guān)鍵崗位晉升通道，即各類(lèi)崗位收入因組織定位重新評估，確定相應價(jià)值，實(shí)現基本收入與個(gè)人能力風(fēng)險責任掛鉤，浮動(dòng)收入與業(yè)績(jì)大小掛鉤，是薪酬激勵體系設計的第三出發(fā)點(diǎn)。

　　通過(guò)前期的專(zhuān)業(yè)診斷，在分析公司特點(diǎn)和所存在的問(wèn)題后，華恒智信顧問(wèn)團隊提出了相應的

　　薪酬激勵體系設計方案，主要特色體現為以下幾個(gè)方面：

　　★ 鑒于公司是以業(yè)務(wù)為主，做業(yè)務(wù)的人員大多是以能力為導向的，結合該公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)及人才鼓勵方向，對員工進(jìn)行任職資格評價(jià)、設計人才發(fā)展通道，將員工的能力等級與發(fā)展通道有機結合，實(shí)現合理拉開(kāi)員工差距，明確工作方向的目的。

　　★ 變單一負責制為團隊作業(yè)制，區分不同角色責任，確定不同工作側重點(diǎn)。根據任職資格評價(jià)的結果，將員工能力加以區分，從而確定每名員工在項目過(guò)程中所承擔的角色責任;由原來(lái)的單兵作戰，轉變?yōu)轫椖啃〗M形式，由項目主開(kāi)發(fā)人員、項目支持人員和項目參與人員構成，不同人員在項目中負責重點(diǎn)不同，依照能輔分開(kāi)的原則，實(shí)現團隊績(jì)效最大化。

　　★ 不同角色、不同能力的人員的分工分配模式不同;在項目團隊中，由于彼此的能力不同，所承擔的角色責任也就不同，所獲得的收益自然有會(huì )有差別。根據每個(gè)人員所發(fā)揮的作用，進(jìn)行合理的分配。如：對可以收集到客戶(hù)信息，但是不具有較強的成單能力的人員，就采取對這類(lèi)具有信息資源的人員進(jìn)行一次性獎勵補償的方式，將其信息獲得，然后將信息交給成單能力強的人員去談單，從而保證項目成功率提高。

　　★ 不同情況下外貿人員的提成調整系數不同;對于不同的項目采取不同的分配比例，因為產(chǎn)品類(lèi)型不同，分配方式也不同;同質(zhì)類(lèi)產(chǎn)品投入產(chǎn)出風(fēng)險不同，分配方式也不同。影響外貿人員提成的主要因素包括：行業(yè)利潤率、風(fēng)險大小、市場(chǎng)飽和度、項目周期長(cháng)短等(如圖一所示)：

　　圖一：影響外貿人員提成的主要因素

　　根據這些因素以及該貿易公司的特點(diǎn)，其業(yè)務(wù)收益采取“六個(gè)分開(kāi)”的原則，即成套與單機分開(kāi)、開(kāi)發(fā)與執行分開(kāi)、新老項目分開(kāi)、資源使用大小分開(kāi)、風(fēng)險大小分開(kāi)、賬期大小分開(kāi)(如圖二所示)。這樣，在不同的情況下，就采取不同的提成系數，以體現差別。

　　圖二：業(yè)務(wù)收益的“六分開(kāi)”原則

　　★ 部門(mén)獎金采取內部量化分配，設立部門(mén)發(fā)展基金;設立部門(mén)發(fā)展基金的目的主要是實(shí)現內部分配的公平性、鼓勵核心人才向項目(市場(chǎng))開(kāi)發(fā)轉化、實(shí)現組織長(cháng)久發(fā)展與局部短期利益的有機平衡。部門(mén)當月

　　核算發(fā)放的獎金主要分為：部門(mén)經(jīng)理獎金、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)獎金、部門(mén)儲備金和特殊獎金幾部分。其中，部門(mén)經(jīng)理獎金，是經(jīng)過(guò)上級副總領(lǐng)導評估后發(fā)放，可調獎金修正10%;市場(chǎng)開(kāi)發(fā)獎金，是僅發(fā)送給市場(chǎng)人員，采取先期預發(fā)，待開(kāi)發(fā)成功后，在領(lǐng)取前扣除;部門(mén)儲備金，是以豐補歉，僅作為部門(mén)存錢(qián)罐，效益不好時(shí)使用。對于部門(mén)儲備金，采取“自取自支、以豐補歉、自我管理”的管理原則，由部門(mén)經(jīng)理結合各階段需要調劑使用。 華恒智信顧問(wèn)團隊根據該外貿人員的核心工作職能和工作特點(diǎn)所制定設計的薪酬激勵體系，充分體現了外貿人員的能力與收入相掛鉤的特點(diǎn)，將每個(gè)外貿人員的優(yōu)勢發(fā)揮了出來(lái)，提升了公司整體的業(yè)務(wù)水平，為實(shí)現組織利益與個(gè)人利益的雙贏(yíng)奠定了基礎。由此可見(jiàn)，針對外貿人員建立一個(gè)完善的薪酬激勵體系，對于貿易公司更好更快的發(fā)展是至關(guān)重要的。