引導語(yǔ)：企業(yè)員工離職有風(fēng)險，企業(yè)的HR事故如何預防、處理和管理的？下面是小編收集的方法，希望可以幫助企業(yè)的HR。
你是否曾經(jīng)想過(guò)企業(yè)的一名維修工走了，企業(yè)的某個(gè)設備的一個(gè)簡(jiǎn)單維修都是由他來(lái)負責，問(wèn)題也不大，但就是其他維修工都不能維修。某一天該設備又壞了的時(shí)候，離職的維修只需10來(lái)分鐘就可以解決的問(wèn)題，其他維修工卻花好長(cháng)時(shí)間才找出竅門(mén)，完成了維修工作。譚小芳認為，就是這么細小的問(wèn)題，就暴露出企業(yè)離職管理中風(fēng)險管理能力。
值得借鑒的是惠普�；萜展緦�(shí)行科研記錄本制度。在惠普公司每個(gè)科研人員都有一個(gè)由公司統一提供的本，用以記錄有關(guān)科研技術(shù)活動(dòng)中的每一個(gè)想法和細節，只要是頭腦中想到的與技術(shù)有關(guān)的內容都要記錄在上面。記錄本的每一頁(yè)上都有編號，如果與技術(shù)有關(guān)的內容不寫(xiě)到本上，讓公司審計人員發(fā)現會(huì )立即被開(kāi)除;如果一種想法是你在公司以外的地方想出來(lái)的，可以暫時(shí)寫(xiě)在別的紙上，但事后必須剪下來(lái)貼到記錄本上。當這個(gè)人離職的時(shí)候，公司要收回這些記錄本，審計人員還會(huì )檢查是否缺頁(yè)。這樣萬(wàn)一你想帶走這些東西只能復印，不會(huì )帶走原件。
一般來(lái)說(shuō)，離職風(fēng)險管理的步驟分5步：
1、危機的預防
在離職危機沒(méi)有發(fā)生前，組織的人力資源管理應該有員工離職風(fēng)險的意識，并制定相關(guān)的預防措施，應對方案，不至于當有員工離職時(shí)不知所措。
2、危機的識別
通過(guò)對員工滿(mǎn)意度，離職率，員工士氣，組織內部溝通、缺勤率、請假率等觀(guān)察，進(jìn)行離職風(fēng)險的識別，盡可能在離職危機沒(méi)有發(fā)生前，啟動(dòng)預防方案，努力將離職危險扼殺在初始階段。
3、離職危機的歸類(lèi)確認
離職危機發(fā)生以后，要對離職危機進(jìn)行歸類(lèi)，確認其對組織的風(fēng)險有多大，根據其風(fēng)險的高低采取由針對性地方案。
4、離職危機的處理
離職風(fēng)險發(fā)生以后，本著(zhù)及時(shí)反應，以最快的速度處理，及時(shí)手頭上重要的事務(wù)。尤其對于核心員工的辭職，及時(shí)爭取，并做好沒(méi)有準備在職員工的思想工作，以免發(fā)生集體跳槽事件。
5、離職危機的評估與反饋
離職危機管理的最后一步是風(fēng)險處理完畢后的評估與反饋，做到吃一塹，長(cháng)一智，采取相應的管理改善措施，避免同類(lèi)事情再次發(fā)生。
為什么企業(yè)招聘員工越來(lái)越難?
王經(jīng)理今年30出頭，在一家著(zhù)名的網(wǎng)站工作，從客戶(hù)服務(wù)部到銷(xiāo)售部，她嘗試過(guò)多種工作，經(jīng)歷豐富，只是沒(méi)有做過(guò)經(jīng)理。幾個(gè)月前，公司決定新成立一個(gè)電話(huà)銷(xiāo)售部，任命她做了這個(gè)新部門(mén)的經(jīng)理。公司打算嘗試以電話(huà)銷(xiāo)售的方式，向中小企業(yè)推廣一種比較簡(jiǎn)單的互聯(lián)網(wǎng)廣告服務(wù)點(diǎn)擊付費式網(wǎng)絡(luò )廣告。
這種廣告服務(wù)每次點(diǎn)擊的費用只需幾毛錢(qián)，客戶(hù)只需要像預繳話(huà)費那樣交幾千元作為備用，等用完了再續費，因此銷(xiāo)售應該并不難。但三個(gè)月下來(lái)，王經(jīng)理的麻煩卻越來(lái)越多，團隊的業(yè)績(jì)不理想，人員流失很快，招人上也遇到了麻煩。
電話(huà)銷(xiāo)售是最基本的銷(xiāo)售方式之一，所以市場(chǎng)上的人選不少，但王經(jīng)理面試了很多人，卻少有符合心意的。她把實(shí)際工作中所需的能力變成考題，不僅包括如何打電話(huà)，還包括成功電話(huà)銷(xiāo)售所需的全部工作，如分析和確定目標客戶(hù)、編寫(xiě)產(chǎn)品介紹、制定符合各種不同行業(yè)客戶(hù)需求的提案、處理因產(chǎn)品缺陷而引起的客戶(hù)疑慮等等。結果王經(jīng)理發(fā)現，那些應聘者的能力和自己的要求存在較大的差距。
有人建議王經(jīng)理從競爭對手那里招人，但王經(jīng)理見(jiàn)了幾個(gè)這樣人選，他們的能力也不符合要求。而且，她覺(jué)得自己公司的模式和對手不同，擔心這些人即使來(lái)了也適應不了，留不住，索性也就沒(méi)要。
幾個(gè)月里，部門(mén)人員來(lái)來(lái)往往，最后只剩下幾個(gè)人。王經(jīng)理甚至一直不敢給下屬提供什么像樣的專(zhuān)業(yè)培訓，因為她擔心一旦有人再走，高額的培訓費用就會(huì )白花�？墒沁@樣更麻煩，有時(shí)王經(jīng)理也會(huì )走到團隊中，查看大家的銷(xiāo)售狀況。她發(fā)現團隊的工作熱情不高，只是見(jiàn)她來(lái)了，有人才勉強打幾個(gè)電話(huà)，而且打電話(huà)的技巧和王經(jīng)理心目中的標準相差甚遠，經(jīng)常遭到客戶(hù)的拒絕。王經(jīng)理的團隊業(yè)績(jì)不好，原因雖然是多方面的，但問(wèn)題首先出在招人上。像王經(jīng)理這樣存在招聘困難的經(jīng)理人，不在少數。他們的問(wèn)題出在哪里呢?
讓我們先來(lái)看看肯德基餐廳的情況。大家都知道肯德基雇傭了很多大學(xué)生，而且很多是小時(shí)工，價(jià)錢(qián)都很便宜，他們的招聘似乎并不十分吃力。這又是為什么呢?原因很簡(jiǎn)單，這些小時(shí)工的工作內容和范圍明確而簡(jiǎn)明，通過(guò)簡(jiǎn)單的培訓即可勝任。就拿炸雞來(lái)說(shuō)，雞塊是半成品，事先在工廠(chǎng)里腌制和加工好，而且每份的重量和厚度也都有標準，差得不多�？系禄男r(shí)工只需往炸鍋里一放，油溫和時(shí)間都有程序控制，到一定時(shí)間，炸雞會(huì )自動(dòng)彈出炸鍋，火候不生不老�？系禄蛷d的管理特點(diǎn)是，工作高度流程化、標準化。把服務(wù)全過(guò)程的行為一一分解處理，每個(gè)崗位上的人只干某項或某幾項，而不是從頭到尾全部負責，工作簡(jiǎn)單、好掌握，自然招人和培訓都非常容易。
讓我們回來(lái)再看王經(jīng)理的困惑。她的部門(mén)處在初創(chuàng )期，這樣的團隊，往往工作流程不完善，經(jīng)理人也經(jīng)驗不足，更不懂首要的任務(wù)是把有效完成電話(huà)銷(xiāo)售的全程動(dòng)作分解并標準化。團隊效率低、業(yè)績(jì)差、流失率高、招人難也就不足為奇。比如，分析行業(yè)目標市場(chǎng)、確定目標客戶(hù)名單、制作符合目標市場(chǎng)客戶(hù)的銷(xiāo)售方案、處理行業(yè)間客戶(hù)需求有差異的方法等任務(wù)，極具難度，需要有豐富市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗的人操作完成，而對于只有電話(huà)銷(xiāo)售經(jīng)歷的人員來(lái)說(shuō)，根本無(wú)力勝任。
顯然，如果對工作的全過(guò)程不加分解，區分難易，不設置達成的量化標準，每個(gè)電話(huà)銷(xiāo)售代表要做的事情就會(huì )混做一團，他們的工作范圍越不確定，工作內容就越復雜，越?jīng)]有量化的標準可依;標準越不統一，工作目標就越難以達到經(jīng)理的要求。
讓我們再問(wèn)問(wèn)王經(jīng)理，你招人的標準是什么呢?或許她自己也很難說(shuō)清。即便是說(shuō)清了，恐怕也很難找到這么個(gè)電話(huà)銷(xiāo)售員，能單獨完成王經(jīng)理要求的全部工作。
王經(jīng)理們表面看似明白自己的用人要求，真實(shí)的情況往往是他們并不知道他們要找的人要完成多么不可思議的“全才工作”。他們的主要問(wèn)題出在不能確定工作流程，基礎崗位員工的工作內容過(guò)于復雜，勝任能力也就不能確定，因此，沒(méi)有一致的選人尺度�，F實(shí)中，他們又往往只考慮招人的成本，只招便宜的勞動(dòng)力，殊不知招人就像買(mǎi)鞋，小號的鞋便宜，但是穿上卻頂腳，難受得不能走路。
其實(shí)，人才的選用不在技能高低，只要標準確定，合適就好。要確定工作流程，依靠清晰的工作職責描述，把順利完成每項流程的關(guān)鍵技能量化，形成能力標準。這樣不僅招人不再困難，而且人員的訓練也有了依據，便于技能提高，團隊的業(yè)績(jì)才有提高的可能。