引導語(yǔ)：橋水基金大家知道?下面是小編收集的該企業(yè)的114條員工管理原則，與大家分享學(xué)習。
79 作為管理者，你最重要的決定就是選對人。不僅要讓對的人做對的事，還要明晰他的責權范圍。出色的人，加上偉大的文化，絕大多數情況下可以成就偉大的事業(yè)，所以，選人，培訓，測試，評估，再加上將下面的員工“分門(mén)別類(lèi)”，這些事項的重要性再怎么強調都不為過(guò)。
在上上下下預期明確的基礎上，要向員工強調，完成目標與否是個(gè)人得失。其實(shí)作為管理者，我最不喜歡的一件事就是處處要維護“標準”，但是沒(méi)有辦法，不過(guò)幸好可以找到對的人，只需要按照每個(gè)人的特長(cháng)和性格，把他們安排在正確的位置，因為如果不這樣做，最終逃不了的結果是部門(mén)里的每一個(gè)人都會(huì )怨聲載道，效率低下。
80 選對人，首先要明確此項工作內容需要怎樣的素質(zhì)，然后才能確定某個(gè)人是否符合。這是一個(gè)“配對”過(guò)程。
81 每個(gè)人是否能夠將自身潛質(zhì)全部發(fā)揮，取決于兩點(diǎn)：愿否客觀(guān)看待自己;有決心有毅力。這兩點(diǎn)也最能影響我去尊重某位下屬。
82 為員工制定的個(gè)人目標，不同于一般的工作任務(wù)，需要理性思考和調動(dòng)一切常識。
83 你要找的是值得信賴(lài)的人。
84 每個(gè)人都應該有主人翁思維，比如，把一切開(kāi)銷(xiāo)想象成自己的花費。
85 每個(gè)人都有很多面，可把它們分成三種：價(jià)值觀(guān)、能力、技巧。價(jià)值觀(guān)是最根深蒂固的，是每個(gè)人做事的動(dòng)機，不僅如此，價(jià)值觀(guān)還決定了一個(gè)人是否能夠與周?chē)娜撕椭C相處。能力是人們思考和做事的方式，比如有些人學(xué)習能力強，有些人善于組織等等。
技巧是學(xué)習的工具。價(jià)值觀(guān)和能力輕易不會(huì )改變，而技巧則隨時(shí)可以發(fā)生變化，但正如現在最高的編程水平也許幾年后也會(huì )嚴重“貶值”，技巧的“價(jià)值”變化得也最快。如果你希望選擇的是長(cháng)期的工作伙伴，三者的重要性排序也就不言而喻了。
86 既然每個(gè)人的思維和行為模式各不相同，管理者就要盡量按照這些特點(diǎn)安排崗位。這一點(diǎn)知易行難，我堅決認為，越早了解員工的各個(gè)方面，大家都會(huì )越早受益。在管理Bridgewater的三十多年中，我們曾經(jīng)嘗試引入很多專(zhuān)家幫助管理層分析員工思維方式的不同。不敢說(shuō)已經(jīng)了解了全部，但有幾點(diǎn)非常重要的區別在管理時(shí)應該時(shí)刻牢記。
A，有的人是左腦思考，有的人是右腦思考。諾貝爾得主Roger Sperry發(fā)現思考時(shí)大腦左右兩個(gè)半球代表兩種不同的思維方式。左腦會(huì )按時(shí)間順序推理，分析細節;而右腦更加擅長(cháng)全面推理，分辨出不同模塊(式)，然后拼成一張完整的“圖”。用左腦思考的人，IQ很高，分析能力強，善于解決很復雜的難題。而右腦思考的人，能夠從別人看不到的角度把很多事情關(guān)聯(lián)在一起，善于調動(dòng)一切資源和經(jīng)驗解決問(wèn)題�？傊还苣姆N思考模式，都很難改變(天生)。
B，有的人看到的是樹(shù)木，有的人看到的是森林。有的人能夠看到問(wèn)題的核心，還有的人不僅能夠看到今天問(wèn)題的核心，還可以想見(jiàn)其未來(lái)演化路徑。想要區分這兩類(lèi)員工，可以觀(guān)察他們平時(shí)的關(guān)注點(diǎn)。關(guān)注細節的人，會(huì )注意別人的小失誤，比如說(shuō)錯了一個(gè)字或者一個(gè)術(shù)語(yǔ)，而關(guān)注大局的人則完全不會(huì )在意這些細節，即使對方把上漲說(shuō)成了下跌，只要他們了解對方的本意就沒(méi)有問(wèn)題。讓這兩類(lèi)人對同一次會(huì )議進(jìn)行描述，解讀會(huì )完全不同。而讓這兩類(lèi)人同時(shí)參加討論，則會(huì )讓雙方都很“郁悶”，且令討論效果打折扣。右腦思考的人顯然更加適合做主管，CEO，創(chuàng )業(yè)者，但并不是說(shuō)左腦思考的人無(wú)用武之地，他們也可以成為主管，前提是該項工作不需要經(jīng)常變動(dòng)，左腦思考的人在執行環(huán)節至關(guān)重要。至于在差異和沖突中究竟有多少成分是由于大腦思維路徑不同導致，我也不是很肯定，但必須要說(shuō)，這些差異切切實(shí)實(shí)存在。
C，有的人做決策依賴(lài)記憶(書(shū)本)，有的人更看重背后的邏輯和原理。當書(shū)本教授的內容與邏輯產(chǎn)生沖突時(shí)，記憶(學(xué)習)型決策者會(huì )質(zhì)疑超越常規的想法，邏輯型決策者則不會(huì )顧及所謂常規。記憶型決策者更傾向與大眾一致的觀(guān)點(diǎn)，不太愿意承認現實(shí)，愿意維持現狀，哪怕現狀并不盡如人意。對記憶型決策者而言，對他們影響最大的是過(guò)往經(jīng)歷，而邏輯型決策者則明白，過(guò)去不代表未來(lái)，所以他們更愿意創(chuàng )新。我們知道在學(xué)校成績(jì)優(yōu)異代表記憶(學(xué)習)能力很強，與邏輯推理能力不一定直接相關(guān)。
D，有的人只能看到眼前發(fā)生的，有些人能夠想象還沒(méi)有發(fā)生的事物。后者可以主動(dòng)做出富有成效的改變，而不大容易被眼前蒙蔽，缺乏想象力的人只能做些細枝末節的修補。關(guān)鍵性因素隨著(zhù)時(shí)間發(fā)展產(chǎn)生互動(dòng)，這些需要現實(shí)型和形象化思維。那些既能預見(jiàn)到全局，又能照顧到細節的人，是真正的預見(jiàn)家，如果其他方面也搞的定，會(huì )成為偉大的領(lǐng)導者。
E，有的人擅長(cháng)體察周?chē)l(fā)生的一切，做事情的方式是“由外而內”，他們會(huì )關(guān)注周?chē)l(fā)生的重要的和不重要的事情，然后體會(huì )事情的前因后果，再制定新的方案。與之相對，有的人行為方式是“由內而外”，他們先要想明白事情是怎么回事，然后確定自己的目標，再堅決依此執行，屬于“總設計師”型。后面這類(lèi)員工會(huì )相對較僵化，會(huì )忽視一些新的發(fā)展變化，決策過(guò)程中更加倚重過(guò)往經(jīng)驗(先例)。
F，有的人屬于線(xiàn)性思維，想法會(huì )受到限制，而有的人會(huì )從不同的方面找到事物之間的聯(lián)系。
G，有的人是情感主導型，有的人是理智主導型。
H，有的人喜歡冒險，有的人反對冒險。
I，有的人內向，有的人外向，差別體現在對真理的追求方面，內向的人很難接受矛盾沖突，哪怕那些沖突是必要的。
87 不僅人們的學(xué)習和思考方式不同，做事方式的偏好也難免有所差異。有些人更善于通過(guò)課本或者記憶提高自己，而有些人更適合“干中學(xué)”。同時(shí)，需要完成任務(wù)本身也有差別，比如上手術(shù)臺，或者滑雪，你很難時(shí)刻背出書(shū)本上寫(xiě)過(guò)什么，那些經(jīng)驗已經(jīng)成為你的潛意識的一部分。很少有人能兩種方式都做得出色，我們見(jiàn)過(guò)的更多案例是兩方面都做得不好的人。
88 經(jīng)驗是用來(lái)被內化的，反復做某件事產(chǎn)生的感悟，通常要遠勝于僅從書(shū)本學(xué)到的東西。
89 人與人各不相同這是個(gè)事實(shí)，回避不了。經(jīng)過(guò)坦誠的討論和探索，了解自己和團隊的每一個(gè)人，只有正確認識和利用這些不同，對團隊建設才會(huì )最有利。
90 合理預期每個(gè)人能為團隊帶來(lái)什么，首先要了解他們是怎樣的人，了解他們過(guò)去的所作所為是很好的切入口，要深挖。
91 如果讓一個(gè)人去做并不適合的工作(本來(lái)是一類(lèi)人，卻一定要做另一個(gè)類(lèi)人的崗位)，就像跟一個(gè)完全沒(méi)有嗅覺(jué)的人形容某種味道。
92 每一種思維方式都必有其用武之地，需要數學(xué)天才的崗位，就只有數學(xué)天才才適合。沒(méi)有最好，只有最合適。
93 習慣某種思維方式的人往往很難與另一“陣營(yíng)”溝通。
94 只有在適合自己的崗位上，才能到達個(gè)人最高的頂峰。
95 如果天生并不適合某種思維方式，也并不意味著(zhù)一定不能走“那條路”，比如可以向別人學(xué)習，或者可以學(xué)習改變自己(不過(guò)這條路要么很難，要么不可能)。
96 不要因為某個(gè)人適合現在的某項工作就聘用他，要從長(cháng)遠角度考慮，這個(gè)人是否能夠適合與你和團隊長(cháng)期工作在一起。大家互相了解需要很長(cháng)時(shí)間，所以人員流動(dòng)通常會(huì )降低工作效率。鑒于無(wú)論個(gè)人還是公司的發(fā)展都是無(wú)法預知的，所以要找一個(gè)你愿意和他相處很長(cháng)時(shí)間的合作伙伴。
97 找就找出類(lèi)拔萃的人，而不是平庸的人。對于新招聘的崗位，這兩者之間的差別非常大。在考察應聘者背景資料時(shí)，重點(diǎn)看他在哪些方面表現出與眾不同，特別是與同行業(yè)頂尖高手比較。
98 描述工作崗位時(shí)，要融入對所需崗位性格，技能，心里等特征的描述。記住，好的管理者是要像從設計操作一臺機器一樣，對整個(gè)組織架構有全盤(pán)且具象的考慮。當你明確所有要求時(shí)，在面試環(huán)節會(huì )將“對的人”一眼認出。
99 要全面考量開(kāi)放崗位所需的價(jià)值觀(guān)，能力，和技巧。一旦明確，在招聘人才時(shí)，不妨“發(fā)明”不一樣的方案。
100 通過(guò)不同的維度考量應聘者，比如價(jià)值觀(guān)，能力，和技巧，挑出三方面最值得信賴(lài)的人，然后再拿來(lái)比較，看能否一眼認出對的人。
101 相對要更看重價(jià)值觀(guān)和能力，千萬(wàn)不要為了某項技巧而招聘一個(gè)有經(jīng)驗的員工，最重要的應該看此人是否能夠與機構有共同的愿景以及行為方式。
102 關(guān)于怎樣看待應聘者的學(xué)習成績(jì)。在招聘環(huán)節，學(xué)校成績(jì)有一定價(jià)值，它可以告訴我們：應聘者的記憶力和執行力，對規定的服從意愿，以及決心毅力。但學(xué)校成績(jì)并不能幫助了解應聘者的常識力，創(chuàng )造力，決策力。請回憶下，從小學(xué)到大學(xué)畢業(yè)，自己做過(guò)多少重大決策?所以要參考的維度一定不止應聘者的學(xué)習成績(jì)。
103 人以群分，我們總喜歡招進(jìn)來(lái)與自己相似的人。所以參加面試的考官一定是管理者信賴(lài)和認可的人。比如如果希望招聘有遠見(jiàn)的員工，就一定要找本身在這方面很出色的老員工去完成這項任務(wù)。如果招聘的崗位需要復合型人才，那就找一組面試官，總之不要通過(guò)管理者本身不相信的人去完成招聘。
104 考察應聘者的歷史記錄，不要僅依靠他們提供的資料，要通過(guò)其他渠道去了解，比如核對有存檔的材料。
105 要選擇那些提出很棒問(wèn)題的應聘者，有時(shí)候問(wèn)題比答案更加重要。
106 一個(gè)有思想的人比一個(gè)有經(jīng)驗的人更有價(jià)值，當然一個(gè)有經(jīng)驗且有思想的人是最佳選擇。
107 公司支付的薪水是沖著(zhù)這個(gè)人，而不是這份工作。
108 也要給應聘者機會(huì )面試公司，讓他們了解我們的行事原則，給他們看真實(shí)的會(huì )議資料，讓他們接觸的是“真實(shí)”的我們。
109 請應聘者提供其過(guò)去的“技術(shù)資料”(球類(lèi)術(shù)語(yǔ)，特指業(yè)績(jì)考核數據)
110 考察推薦人的相關(guān)信息。
111 作為管理者，要明確事無(wú)巨細型管理(micromanaging)，完全撒手型管理(not managing)與管理(managing)之間的差別。事無(wú)巨細型管理是指要求員工按照要求原封不動(dòng)的完成任務(wù)，甚至親自上陣。完全撒手型，剛好相反，不指導也不監管，管理者根本不參與。真正好的管理，應該像滑雪教練一樣跟著(zhù)滑一段距離，好處是：緩解對方自我保護式的“抗拒”，更容易接受你的指導;雙方都了解接下來(lái)需要努力的方向;在遇到真正挑戰時(shí)可以讓對方選擇是依舊按照自己的方式，還是選擇你教授的方式，從而更好地體會(huì )兩者的差別。
112 不要希望員工一味的跟隨你，而是應該希望他們理解你的每一個(gè)決定，兩者之間的差別長(cháng)期看會(huì )更加明顯，后者可以對讓員工對你的思維方式進(jìn)行壓力測試，以尋求最好的方案，而且你可以找到更有力的人選幫助你完成某些部分。
113 每個(gè)人都應該發(fā)自?xún)刃牡南Ｍプ鰧Φ氖虑�，作為管理者，你能做的就是指出他們的工作職責與個(gè)人福祉之間的聯(lián)系。
114 平時(shí)出現的問(wèn)題和任務(wù)，都是體現和鞏固“原則性”的機會(huì )。所以要完成兩步走，第一，確定這件事體現了哪些原則。第二，找出最佳解決方案是什么
115 不要把短期任務(wù)與長(cháng)期目標混為一談。如果你向員工了解某件事的進(jìn)展，而他們的回答僅是自己做過(guò)些什么，而沒(méi)有與整體目標結合起來(lái)，那證明他們對自己的工作在團隊的作用不是很清楚。
116 管理者要警惕以下這種情況的發(fā)生：下屬沒(méi)能完成任務(wù)，于是管理者忘記自己的本職工作，注意力被過(guò)度吸引到細節中去。管理者應該牢記自己的工作職能是保證整臺“機器”的運轉，出現問(wèn)題是應該及時(shí)調整，重新設計，選定“對的”負責人。
117 同時(shí)也要避免管理者脫離實(shí)際。你需要非常了解下屬，及時(shí)提供反饋，進(jìn)行富有成效的談話(huà)。管理者應該從最初工作安排中即考慮到這些內容。
118 TOOL。你只要每天更新工作反饋，即可了解員工的所思所想。每天只要5分鐘的時(shí)間，可以讓你了解他們近期的計劃，有哪些問(wèn)題和感想。
119 前文已經(jīng)提到，每個(gè)人是不同的，發(fā)表自己感想的可信程度也是不同的，管理者要區別對待，有所側重。
120 作為管理者，你的任務(wù)是巡視可能發(fā)生問(wèn)題的區域，集中精力解決問(wèn)題，對有把握且穩定的部分可以減少精力投入。
121 堅持自己認為對的方向，不要被別人牽著(zhù)走。比如我們已經(jīng)對獵頭說(shuō)過(guò)，不需要按照資歷推薦候選人，但有些人還是按照慣常的方式，選擇跟隨我們思路的合作者就是。
122 在健身房，教練會(huì )強迫你做些很難的動(dòng)作，但為了身體健康，你會(huì )堅持。這也許是大自然的規律，只有完成困難的事情，才能獲得能量，變得更加強壯。久而久之，你會(huì )期待這樣的鍛煉。管理方面同理，要對你和你的下屬狠一些。
123 決策過(guò)程占主導地位的始終應該是邏輯，推理和常識。情感是切實(shí)存在的，有些有益，例如工作成就感，集體榮譽(yù)感，但不能讓情感主導決策。
124 成功的管理者要讓屬下了解你是真正在乎他們的，而且應該把這份情感傳遞給他們，在他們人生的重要時(shí)刻，要盡量在場(chǎng)，特別是他們需要的時(shí)刻。
125 但也要明白，你的職責是成就員工和整個(gè)團隊，而不是讓他們喜歡你本人。
126 保持協(xié)同一致，因為所有的不一致都會(huì )導致混亂以及決策效率的降低。通常都是出現兩種狀況：溝通不夠，異見(jiàn)沒(méi)有解決。當然，所謂協(xié)同一致并不意味著(zhù)達成一致意見(jiàn)，哪怕不一致，也需要這種大家都認可的結論。管理者最頭疼卻也是最重要的一件事是把分歧匯總到一起，耐心朝著(zhù)達成一致意見(jiàn)努力。
127 無(wú)論做任何改變，一定要把你的邏輯交代清楚，而且聲明歡迎大家的反饋。
128 無(wú)論制定任何規定，一定要解釋背后的原則。我們會(huì )通過(guò)公開(kāi)討論的方式讓這些規定被理解，被測試，被認同，被自覺(jué)遵守。我們不希望自己的員工被命令，被威脅。我們希望大家明白這些規定，是為了機構整體的發(fā)展，就算不完美，出發(fā)點(diǎn)也是合理的。
129 每個(gè)人要對自己負責，如果下屬幫助你監督你自己，那是一件值得你感激的事情。人們總會(huì )傾向于不負責任，而你又不會(huì )愿意也不可能一直告訴他們應該怎樣做，所以要把你的道理講清楚，他們會(huì )從心底明白遵守規則的價(jià)值和重要性。這樣的事情要經(jīng)常做，天天做，才能避免小沖突最終釀成大禍。
130 即使下屬沒(méi)能夠達成目標和時(shí)限時(shí)，也要確保他們積極性不受到打壓，要讓他們敢于通報情況，這不僅對項目推進(jìn)有意義，對個(gè)人發(fā)展同樣有利，不要讓問(wèn)題久拖不決。
131 為了保證會(huì )議成效，明確此次會(huì )議為誰(shuí)而辦，誰(shuí)負責引導議程。
132 為了保證辯論和討論效率，要限制人數，一般三至五人有思想且聰明的人效果最好，哪怕再聰明，人數一多，特別為了取悅每個(gè)人，效果也不會(huì )好。退而求其次的討論形式是由一位意見(jiàn)領(lǐng)袖主導。
133 要有人記錄會(huì )議紀要，并負責跟蹤落實(shí)。
134 防止討論過(guò)程中，主要議題沒(méi)有被貫徹始終。完整的討論才能形成決策和行動(dòng)計劃，所以每得到結論性意見(jiàn)，要形成文字列成清單，落實(shí)到具體行動(dòng)人和完成日期，但這些事宜一定要等到會(huì )后才去落實(shí)。這樣保證討論集中注意力。
135 談話(huà)如果偏離主題，通常會(huì )出現這樣幾種情況：一話(huà)題不明確，二不明確究竟在何種程度進(jìn)行討論，是圍繞目標，細節，戰略層面，還是頭腦風(fēng)暴型。
136 談話(huà)要有始有終，無(wú)論是否達成一致，都算結論。
137 集體決策過(guò)程，也要記得把責任落實(shí)到個(gè)人。
138 員工明確無(wú)法完成任務(wù)時(shí)，要將問(wèn)題升級，這樣老板會(huì )決定是手把手帶你，還是先交由他人完成。我們做事情很重要的一個(gè)目標是準確評估一個(gè)人能做什么，不能做什么，原因各是什么。老板不能代表員工完成工作，哪怕那樣做結果看上去很好，也將無(wú)法進(jìn)行成敗歸因分析。老板的任務(wù)就是決定繼續讓無(wú)法完成任務(wù)的人“駕駛”，還是趁他沒(méi)有“撞車(chē)”之前換人。如果老板和相關(guān)負責人都沒(méi)有發(fā)現問(wèn)題，而相關(guān)責任人又無(wú)法保證能否完成任務(wù)，那才是大麻煩。我堅信一個(gè)人能夠從錯誤痛苦和反思中，學(xué)到東西�，F實(shí)是最好的老師，想知道梨子的味道，一定要親自嘗過(guò)才知道。
139 TOOL。鑒于有些情況很難分清相關(guān)負責人是在向上司反映問(wèn)題，還是主動(dòng)將問(wèn)題升級表明自己不能勝任，我們建立了這樣一個(gè)明確的通道(類(lèi)似將問(wèn)題升級的確認按鈕)。
140 任何人都不會(huì )喜歡被調查和研究，哪怕是平時(shí)經(jīng)常被管理者表?yè)P的員工，但這是管理者必須完成的工作。如果作為管理者，你不會(huì )去調查別人，不愿意與人發(fā)生沖突，而且把是否被別人喜歡(而非幫助別人追求卓越)看得最為重要，那最好不要做管理者。
141 挑戰別人對他們有好處，被別人挑戰對你有好處。不挑戰就無(wú)法變強大，體力和腦力都是如此。
142 如果出現問(wèn)題而令你感到很驚訝，要么你距離手下的人和事“太遠”，要么你當初沒(méi)有把可能發(fā)生的情景想夠想透。
143 過(guò)去三十多年我們比別人進(jìn)步快很多的根本原因就是我們不是在被動(dòng)地解決問(wèn)題，而是主動(dòng)“找”問(wèn)題，然后從系統層面找到解決方案—稱(chēng)之為頂層設計。所以進(jìn)步最好的辦法就讓每個(gè)人發(fā)自?xún)刃?ldquo;熱愛(ài)”找問(wèn)題，勇敢面對錯誤，享受探索系統性解決方案的過(guò)程。
144 你不能有選擇地去“戰斗”，要全部全力以赴。哪怕發(fā)現小問(wèn)題，也不能視而不見(jiàn)。因為1)有可能引發(fā)更嚴重的問(wèn)題，防患于未然;2)即使解決小問(wèn)題有效預防大家與你的觀(guān)點(diǎn)出現更大的分歧;3)這是一個(gè)培訓的過(guò)程，可以不斷強化你想得到的行為方式�？傊�，戰斗經(jīng)驗越豐富，你和你的員工越是互相了解，團隊進(jìn)步的速度也就越快。
145 不要回避重要的和使人感到為難的質(zhì)疑;獨立審計;不要放過(guò)有問(wèn)題的人和事。
146 通過(guò)接觸(調查)你下屬的直接下屬，了解你下屬的行事方式。也鼓勵二個(gè)級別以下的員工把他們與上司的異見(jiàn)傳達到你這里，你可以做公正的評判。
147 不要假定別人給你的答案都是正確的，特別你覺(jué)得可能有問(wèn)題的時(shí)候，一定要復查。不要擔心這會(huì )讓下屬以為你不信任他們，信任感正是在這樣的過(guò)程中得到加強的。解釋清楚你這樣做是希望他們言行更加準確謹慎。久而久之，你就會(huì )知道誰(shuí)更值得依靠。
148 要進(jìn)行深入調查，但是接受調查的人一定不能被蒙在鼓里，這樣不會(huì )有意外的人事變動(dòng)，當事人也不會(huì )覺(jué)得你是在針對他。
149 調查要公開(kāi)進(jìn)行，這樣可以1)保證效果，2)其他人也可以做出自己的評估，3)強化透明和自由的氛圍。
150 從成功和失敗中都得到經(jīng)驗教訓。要即使宣傳值得提倡的做法，為善于學(xué)習的員工找到榜樣。
151 明確每個(gè)人的權責，并讓他們對自己的業(yè)績(jì)全權負責，能夠幫助他們更好地成長(cháng)。
152 員工進(jìn)入公司后，管理者不僅要求他們做到卓越，還要提供必要的幫助。其實(shí)實(shí)現卓越有多種方式，所以如果他們在某一崗位不能適應，可以幫助他們找到更能發(fā)揮潛力的崗位。作為管理者，你最重要的決策莫過(guò)于決定某個(gè)崗位安排誰(shuí)，你的途徑和手段包括，考核，培訓，監控。
153 管理者不妨在招聘后，繼續以招聘的標準考核員工，然后問(wèn)自己，“如果我對他/她如現在這般了解，還會(huì )錄取他么?”很遺憾，通過(guò)一段時(shí)間的接觸，在管理者更加全面了解員工，并能夠對他們提出有針對性的建議時(shí)，反而不愿對他們坦誠相見(jiàn)，因為總有些人認為批評是件壞事，或者說(shuō)同事上司對你的批評遠不如“外人”來(lái)得容易接受。這種想法是錯誤的，招聘時(shí)的評估應該是不斷持續的過(guò)程，因為它不僅幫助個(gè)人追求完美和進(jìn)步，也是整個(gè)機構前進(jìn)的推動(dòng)力。
154 通過(guò)坦誠的對話(huà)，分析查找根源問(wèn)題的過(guò)程，了解你的員工，也讓他們了解你。
155 如果你真的能夠時(shí)刻對自己和員工的缺點(diǎn)有清醒的認識，且能夠對此達成共識，那這些都值得記錄下來(lái)。
156 人是最寶貴的資源，對人的評估要盡可能準確。
157 了解員工所作所為最根本的目的是了解他們是怎樣的人，然后正確預期未來(lái)工作表現。
158 經(jīng)�？吹竭@樣的現象：下屬績(jì)效不好，于是主管花了數月時(shí)間又是培訓，又是談話(huà)，效果并不明顯。其實(shí)原因在于主管并不了解下屬的價(jià)值觀(guān)，能力和技巧。主管應該了解下屬這些方面的詳細情況，才有可能知道他適合哪些工作，應該回避把他放在什么崗位。有些主管忌諱做這件事，因為客觀(guān)形容一個(gè)人很可能涉及到他的缺點(diǎn)。
其實(shí)這個(gè)過(guò)程有兩點(diǎn)要想明白：第一，既然要全面評估下屬能力，就要向評估一臺機器優(yōu)缺點(diǎn)一樣客觀(guān)。第二，這其實(shí)是一個(gè)個(gè)人和集體一同進(jìn)步的過(guò)程。主管首先不要單方面的想當然為下屬定位，而是應該坦誠與下屬溝通(關(guān)于下屬的價(jià)值觀(guān)，能力和技能的評估)，并征求其意見(jiàn)。在溝通的基礎上，制定培訓和測試進(jìn)度，并依照實(shí)際表現修改評估。這樣的過(guò)程持續幾個(gè)月以后，哪些行得通，哪些行不通，上下級就都心中有數了。經(jīng)過(guò)有針對性的培訓后，雙方都能夠清楚，員工適合哪個(gè)崗位，或者的確應該離開(kāi)公司。整個(gè)過(guò)程透明公開(kāi)，所有相關(guān)努力，成長(cháng)，發(fā)展，決策都明明白白，這樣才能使個(gè)人和機構共同受益提高�？偨Y：管理者要準確全面地診斷下屬的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，并根據自己持續的評估調整員工的定位。在不是每件小事都插手的情況下，經(jīng)常向他們傳達你的評價(jià)或反饋。
159 員工在公司的發(fā)展應該是一個(gè)相對迅速的進(jìn)步(進(jìn)化)和自我發(fā)現的過(guò)程，所以不應該有所謂的職業(yè)規化(因為并不是經(jīng)過(guò)規劃)的想法，而應該是基于挖掘個(gè)人的喜好和優(yōu)缺點(diǎn)為基礎的職業(yè)路徑。換句話(huà)說(shuō)，每個(gè)人發(fā)展之所以各有不同，是因為我們領(lǐng)悟到的“自己”程度不同。
我們會(huì )先在成功概率較大的崗位工作，作為新人這個(gè)階段是有人“帶”的，在此期間：1)應該有獨立思考的空間，目標是從前輩身上學(xué)習如何避免犯那些不可原諒的錯誤。2)得到持續的指導和反饋，目標是判斷自身存在的問(wèn)題是依靠更多的學(xué)習能夠解決，還是由內在性格所導致，難以改變。3)一般這個(gè)過(guò)程要持續18個(gè)月，在此期間新員工要經(jīng)過(guò)大大小小各種評估和考試。4)經(jīng)過(guò)以上階段的評估后，基于對新員工的認識(個(gè)人喜好和優(yōu)缺點(diǎn))，會(huì )給他更適合的新任務(wù)(崗位)及職權范圍，員工個(gè)人的受益體現在對自身更深刻的了解，以及熟悉公司的不同崗位。這將是一個(gè)挑戰性強又很有收獲的過(guò)程。也會(huì )有人選擇離開(kāi)公司，要么因為實(shí)在找不到讓自己開(kāi)心的崗位，要么不認可這樣挖掘自身的過(guò)程。
160 了解新老員工優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)的過(guò)程是公開(kāi)進(jìn)行的，所以對主管和員工來(lái)講都不是件容易的事，但對個(gè)人的進(jìn)步很有幫助，也最終會(huì )使每個(gè)人開(kāi)心地取得成功。
161 個(gè)人的發(fā)展包括兩個(gè)方面，改正自己的缺點(diǎn)，以及將優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮至極致。
162 管理者給出的反饋要具備1)持續，2)清晰明了，3)誠懇的，4)有批判性，5)贊揚，6)開(kāi)誠布公。所謂反饋就是解釋清楚為什么做得好或者不好的根本原因，這是最有效的培訓方式。
163 評估一個(gè)人時(shí)，不要過(guò)多解讀某一件事，而要觀(guān)察若干事件背后的規律(模式)，挖掘根本原因。這需要1)一定數量的可靠樣本，2)得到某項樣本后，要與被觀(guān)察對象探討樣本事件背后，更完整背景下的規律。
164 在與下屬員工接觸3-6個(gè)月后，應該就可以得到初步評估結果，更有把握的評估要到18個(gè)月以后。這是一個(gè)反復溝通互相得到反饋的過(guò)程。與下屬員工進(jìn)行接觸和交談的時(shí)間視級別而定，高級主管與中級主管交談的時(shí)間，與中級主管與一般員工交談的時(shí)間，兩者的比例最好不要1:10，而是1:5，這樣才能保證雙方達成互相理解。
165 改變一個(gè)人的行為，在不斷強化的情況下，要經(jīng)歷18個(gè)月。首先要知道什么是做正確事的方法，以此克服過(guò)去做事的“欲望和情感”，直至將這些行為規范完全內化。
166 TOOL。使用一切評估手段：?jiǎn)?wèn)卷，數據統計，正式訪(fǎng)談等等，將所有績(jì)效內容記錄下來(lái)，以備明確溝通評估結果。
167 絕大多數人錯誤地認為，有問(wèn)題，一定是什么地方出了差錯。其實(shí)所有人和事都是不完美的，有不完美就會(huì )出現問(wèn)題。再偉大的領(lǐng)導，公司，決策，都會(huì )有問(wèn)題。問(wèn)題是進(jìn)步的一部分。所以要區分進(jìn)步“途中”的問(wèn)題和久拖未決的問(wèn)題，取決于對待問(wèn)題的態(tài)度和是否從中學(xué)到教訓。
168 TOOL。給你的下屬準備一張像球員一樣的技術(shù)統計卡片，上面寫(xiě)上失誤率，命中率，勝率等各項統計指標。1)你可以清楚地看出他們哪些方面做得好，哪些做的不好;那些人在什么樣的崗位上會(huì )更加合適。2)薪酬、晉升、開(kāi)除等談話(huà)時(shí)，有理有據。我一般會(huì )在“技術(shù)統計卡片”上用到排名(同一崗位員工的橫向高低比較)，資歷(在不同崗位工作的年限，獲得資質(zhì)認證)等等。這些卡片還有一個(gè)用處，新領(lǐng)導上任時(shí)，可以參考組建團隊。
169 員工工作沒(méi)有完成好，是培訓/經(jīng)驗不足，還是時(shí)間不夠，還是就不具備相關(guān)能力。前兩種都有的救，最后一種就沒(méi)了。無(wú)法區分問(wèn)題性質(zhì)是很多管理者的通病，原因就是指出下屬能力不行顯得“不好”。而且真這樣做很可能引起更大的“反彈”。但管理者一定要克服這種心理。
170 對下屬的信任是一點(diǎn)點(diǎn)累積起來(lái)的，不是推測出來(lái)的。上級對下級有信心需要時(shí)間。但有些新員工不理解這一點(diǎn)，他們覺(jué)得“受傷”，殊不知上級對他們能力的批評，其實(shí)是一種客觀(guān)的評價(jià)，是管理者還沒(méi)有積累足夠的經(jīng)歷對新員工形成完整的認知。所有管理者都不應該在完全信任員工之前就分配任務(wù)。
171 管理者不要理論上假設下屬應該怎樣，1)他們可能不具備那樣的能力，2)說(shuō)明管理者對下屬的能力不夠了解。
172 不可能做到對下屬能力百分之百的了解，那樣的目標是浪費時(shí)間。
173 對所有員工的考核應該持續不斷，這樣才可以更好地指導他們，而不至于建立在“過(guò)時(shí)”信息的基礎上制定培訓計劃。員工的價(jià)值觀(guān)和能力比技能要重要的多，但也更難評估。很多管理者常犯的錯誤是在沒(méi)有大概了解員工能力的情況下，就對員工進(jìn)行培訓，并開(kāi)始評估員工可能獲得怎樣的技巧，在哪些崗位可能做得更出色。
174 清楚地向員工解釋對其評價(jià)，讓員工理解你的邏輯，也給你機會(huì )站在他們的角度思考問(wèn)題。這樣管理者和員工能夠更好地制定培訓進(jìn)度和職業(yè)發(fā)展路徑。認識一個(gè)人的缺點(diǎn)，并與其進(jìn)行溝通，是很難的一件事，但好的管理者明白，短期的為難，使得長(cháng)期溝通和合作努力更加輕松高效。同時(shí)讓員工在不能出色發(fā)揮能力的崗位工作，付出的代價(jià)會(huì )很高。
175 管理者和被管理者之間最大的分歧就是對方眼中自己的工作能力。絕大多數機構的評估都是單向的，即管理者向被管理者表述自己的印象。而被管理者通常都不愿意相信，特別是當他們認為管理者對自己的評價(jià)低于預期時(shí)—人們眼中的自己總是比實(shí)際更美好。礙于地位，又不敢表達不滿(mǎn)，因此委屈和憤恨便開(kāi)始滋生。這些情緒對工作氛圍和人們之間的關(guān)系都不是好事。
176 說(shuō)服一個(gè)人相信他的缺點(diǎn)，要比說(shuō)服他相信自己的優(yōu)點(diǎn)難得多。但是幫助員工認識并彌補自己的不足對個(gè)人和公司都是好事。所以我們會(huì )花費很多及更多時(shí)間討論人的缺點(diǎn)和工作的問(wèn)題。不理解這樣做重要性的人，會(huì )覺(jué)得何必呢。但作為一家機構，我們在一起不是為了慶祝我們已經(jīng)多么偉大，而是為了不斷提高，向真正的偉大靠近。有的管理者會(huì )有這樣那樣的擔心，所以總是在提出問(wèn)題的同時(shí)附上很多贊美之詞以求“平衡”，這樣做才是真的沒(méi)必要。只需1)明確哪些地方體現了這位員工的優(yōu)勢。2)指出缺點(diǎn)和問(wèn)題的同時(shí)，不斷提醒此過(guò)程的重要性。注意，提出問(wèn)題時(shí)，要有理有據，做到準確。
177 培訓實(shí)在是個(gè)人進(jìn)步過(guò)程中的指路明燈。接受培訓的人要以開(kāi)放的心態(tài)面對，放棄所謂的自我，認真探究哪里做的不好，原因又是什么。還需要找幾個(gè)值得信賴(lài)的人幫助自己反思。
178 授人以魚(yú)不如授人以漁。不能只給下屬交代任務(wù)，或者告訴他們問(wèn)題的答案，而不向他們闡述背后體現出的原則。如果作為領(lǐng)導，你告訴下屬應該做什么，或者他們的決策應該怎樣，那真不是好現象，這說(shuō)明1)你直接插手了他們的工作，已經(jīng)細微化管理。2)你的下屬能力不夠。你應該將此變成培訓和測試的機會(huì )，告訴他們，你認為他們可以怎樣思考問(wèn)題，或者換做是你，你會(huì )怎樣做。
179 這里指的培訓是在工作過(guò)程中，上級不斷給出的反饋。反饋包含管理者站在全局角度評判員工的工作情況，以及做出這些判斷的原因。
180 每件事都可以看成值做的案例分析。
181 批評別人時(shí)，給出有建設性的意見(jiàn)。你的目的是幫助員工理解和進(jìn)步，給出建議可以讓他們明白這一點(diǎn)，而不是感到受到傷害。
182 無(wú)論對員工提出表?yè)P還是批評，要從發(fā)展和全面角度，聲明這些評價(jià)不能代表你對員工的全部認知，否則對方會(huì )走向偏激。有一次碰到一個(gè)新研究員，我就說(shuō)我覺(jué)得你的研究思路不錯。過(guò)了幾天，我看到他在干一些跟工作無(wú)關(guān)的事，就對他講這樣下去對他和公司的發(fā)展都會(huì )造成損失。后來(lái)聽(tīng)說(shuō)這位新研究員擔心就此被解雇。我當時(shí)應該跟他說(shuō)清楚，這兩件事跟我對他的整體評估沒(méi)有關(guān)系。
183 與別人探討問(wèn)題或者表達不同意見(jiàn)時(shí)，語(yǔ)氣應該是平和，緩慢，帶有分析性質(zhì)的。聽(tīng)到不同意見(jiàn)本來(lái)就容易激動(dòng)，你越激動(dòng)，對方會(huì )更激動(dòng)，如果你的語(yǔ)氣是平和的，至少他有可能跟你進(jìn)行有邏輯的交流。
184 有時(shí)候，比直接告訴下屬怎樣做更好的方式是讓他們犯錯，然后從中悟到些什么。
185 有些錯誤可以原諒，有些則不可以。在權衡下屬犯的錯誤，未來(lái)可能帶來(lái)的損失與若將之變成學(xué)習進(jìn)步的機會(huì )將來(lái)可獲得收益，之間的關(guān)系時(shí)，要明確“把車(chē)子刮一下不要緊，以后可能全撞毀，就不可原諒”。
186 客觀(guān)的反思與思考，越多越好。
187 作為管理者，你會(huì )發(fā)現很多事情，之前的想法并不正確，這個(gè)時(shí)候，可通過(guò)郵件等方式與相關(guān)責任人進(jìn)行反饋和討論，找到解決問(wèn)題的共識，并確認相關(guān)責任人已經(jīng)付諸行動(dòng)。你會(huì )發(fā)現，雖然問(wèn)題層出不窮，流程方面的進(jìn)步也是日新月異。比如今天招聘的過(guò)程和效果與兩年前好得不是一點(diǎn)點(diǎn)。
188 要明確你的目的是培訓員工，而不是“改造”他們。培訓的目的是幫助員工掌握相關(guān)技巧，從而更快的進(jìn)步。而改造的目的是改變他們的價(jià)值觀(guān)，這在像Bridgewater這樣的公司是不可能完成的任務(wù)。
189 如果明確得到結論某位員工實(shí)在無(wú)法符合公司的條件，應該盡快讓他離開(kāi)，拖下去會(huì )產(chǎn)生的成本：這個(gè)人業(yè)績(jì)過(guò)低造成的損失，他對環(huán)境的“污染”，公司在他身上耗費的人力和培訓成本，還有與長(cháng)期合作者分開(kāi)時(shí)造成的痛苦(5年和1年的感情很不一樣)等等。有的員工到了一定階段無(wú)法承擔更重要的責任，要么是自身素質(zhì)原因，要么公司等不了那么久的時(shí)間�；蛘咂渌ぷ鞲m合他們。在我們的文化中，找到問(wèn)題從中得到教訓是進(jìn)步的一部分。但要記住作為管理者，你要把相關(guān)原因寫(xiě)在他的資料中，并為他尋找更適合的下一步。
190 把一個(gè)人留任不適合的崗位上，還不如開(kāi)除他，對他自己好(沒(méi)有阻止他繼續進(jìn)步)，對公司也好(不僅集體要分擔損失，還抹殺了他人的卓越性)
191 要對所有員工明確，當時(shí)Bridgewater聘請他們，是希望能夠與他們長(cháng)期生活工作在一起，看重的是他們的價(jià)值觀(guān)和能力，而不僅僅是技能。所以第一份工作不適合并不意味著(zhù)他們不適合其他的工作，作為他們的領(lǐng)導，你可以憑借對他們的了解和評估，建議其他更合適的崗位。
192 如果一個(gè)人一直都無(wú)法達到我們的要求(特別是追求真理和為人正直方面)，在可以接受的時(shí)間內也無(wú)法達到業(yè)績(jì)標準，那他必須離開(kāi)。我們既不想為了一個(gè)人降低整體標準，也不愿意耗費很長(cháng)時(shí)間改造他。
本文內容節選自，橋水基金靈魂人物Ray Dalio寫(xiě)給未來(lái)繼任者的一份《管理手冊》：第79-第192 選對和用對人