引導語(yǔ)：在工作中，良好的溝通可以保證事情能夠順利進(jìn)展，促進(jìn)團結，還能通過(guò)交流信息和經(jīng)驗使團隊獲得能力上的提升，那么企業(yè)的主管在溝通時(shí)會(huì )出現哪些錯誤角色定位呢?

　　錯誤角色定位—警察

　　有時(shí)候在企業(yè)溝通時(shí)，上級往往在不經(jīng)意間把自己定位成警察的角色，以一種帶有很大壓迫感的方式與下屬對話(huà)，尤其在下屬犯錯誤的時(shí)候。這種錯誤的角色定位在無(wú)形中給下屬帶來(lái)很大的壓力，使下屬在溝通過(guò)程中變得謹小慎微，這樣很容易造成溝通障礙。通常只有在輕松的氛圍中，溝通才能良好的進(jìn)行，如果給下屬太大的壓力，溝通不僅無(wú)法進(jìn)行，還可能引起部屬的反感，造成員工流失的情況發(fā)生。

　　錯誤角色定位—記者

　　記者的本質(zhì)是發(fā)現事件背后的真相，對主管來(lái)說(shuō)，通過(guò)溝通了解部屬的心理活動(dòng)和原因也是其工作之一，但主管的角色卻不應該錯誤的定位在記者上。記者在進(jìn)行溝通時(shí)大多比較直接、缺少委婉，如果與部屬溝通時(shí)太過(guò)直接，會(huì )讓部屬感覺(jué)不舒服，在針對敏感問(wèn)題進(jìn)行溝通時(shí)，太過(guò)直接會(huì )使談判的氛圍變得緊張，而且容易讓部屬有不被信任的感覺(jué)。

　　錯誤角色定位—黃世仁

　　企業(yè)給員工工資，所以領(lǐng)導者覺(jué)得員工應該對企業(yè)感恩，如果員工犯了錯誤，領(lǐng)導者就會(huì )向黃世仁對待楊白勞一樣。領(lǐng)導者都希望員工對待企業(yè)像對待家一樣，對待工作向對待自己的事一樣，而領(lǐng)導者像黃世仁一樣與部屬溝通恰恰是對員工不尊重的表現。尊重是雙向的，如果領(lǐng)導者對部屬缺乏尊重，員工自然也無(wú)法對企業(yè)產(chǎn)生尊重，領(lǐng)導者所期望的企業(yè)與員工之間融洽的關(guān)系也不復存在。

　　現代企業(yè)中，員工希望在工作中除了能獲得較高的薪酬外，良好的工作氛圍和尊重同樣很重要，因此，主管在與員工溝通時(shí)，首先要站在部屬的角度思考，這樣才能體現出對部屬的尊重，也更容易營(yíng)造良好的溝通氛圍。隨著(zhù)溝通的深入，主管可以逐漸引導部屬站在領(lǐng)導者的角度思考，當雙方換位思考后，不僅溝通可以保持順暢，也會(huì )取得極佳的溝通效果。不能因為層級的關(guān)系，主管就讓自己站在錯誤的角色位置上，這樣溝通就會(huì )因阻礙而無(wú)法取得最終的效果。

　　影響員工工作積極性的因素分析

　　企業(yè)內部影響員工工作積極性的因素很多，也很復雜，但從系統論的角度來(lái)看對其起影響的因素不外兩個(gè)方面：外部環(huán)境和內部環(huán)境。內部環(huán)境就是員工自身因素，自我對工作積極性的調動(dòng)，這些自身因素包括員工的成就動(dòng)機、自我效能、自我激勵等;外部環(huán)境是工作氛圍，包括上司、同事、工作激勵、工作本身。下面我們分別對這幾種影響因素做進(jìn)一步的闡述。

　　1、成就動(dòng)機

　　所謂成就動(dòng)機，是指驅動(dòng)一個(gè)人在社會(huì )活動(dòng)的特定領(lǐng)域力求獲得成功或取得成就的內部力量。強烈的成就動(dòng)機使人具有很高的工作積極性，渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，獲得更大的成功。成就動(dòng)機是影響員工工作積極性的一個(gè)基本的內部因素，在宏觀(guān)層次上它受到員工所處的經(jīng)濟、文化、社會(huì )的發(fā)展程度的制約;在微觀(guān)層次上，讓每一個(gè)員工都有機會(huì )得到各種成功體驗，培養和提高自我愿望等成就動(dòng)機水平，將有助于改變他們對工作的消極態(tài)度，提高自我的工作積極性。

　　2、自我效能

　　自我效能感被定義為人們對自己產(chǎn)生特定水準的，能夠影響自己生活事件的行為之能力的信念。自我效能的信念決定了人們如何感受、如何思考、如何自我激勵以及如何行為。自我效能決定了員工對自己工作能力的判斷，積極、適當的自我效能感使員工認為自己有能力勝任所承擔的工作，由此將持有積極的、進(jìn)取的工作態(tài)度;而當員工的自我效能比較低，認為無(wú)法勝任工作，那么他將對工作將會(huì )有消極回避的想法，工作積極性將大打折扣。

　　3、自我激勵

　　工作中難免會(huì )遇到各種各樣的挫折和失敗，降低員工的成就動(dòng)機并對自己的能力產(chǎn)生懷疑，所以必須要不斷地進(jìn)行自我激勵，以維持強烈的成就動(dòng)機和高水平的自我效能。

　　4、上司對員工共作積極性的影響

　　上司是員工工作指令的來(lái)源，也是員工工作業(yè)績(jì)的主要評價(jià)者，上司與員工之間的互動(dòng)對員工的工作態(tài)度起著(zhù)非常重要的影響。什么樣的領(lǐng)導方式能有效的提高員工的工作積極性呢?臺灣的組織社會(huì )學(xué)學(xué)者在對華人企業(yè)的研究中表明，許多企業(yè)會(huì )以家庭作為企業(yè)的隱喻，通過(guò)泛家族化的過(guò)程，傳統的家族中的倫理或角色關(guān)系會(huì )類(lèi)化到家族以外的團體或組織，領(lǐng)導者在企業(yè)中扮演的是家長(cháng)的角色，要求領(lǐng)導者應該恩威并重，公平、公正地對待下屬。同時(shí)心理學(xué)的研究認為，領(lǐng)導者敏銳地覺(jué)察追隨者的情緒狀態(tài)，了解并適當地滿(mǎn)足追隨者的需求，是有效地提高追隨者積極性的重要因素。

　　5、同事對員工共作積極性的影響

　　國人做事，一向講究“天時(shí)”、“地利”、“人和”，其中“人和”是最重要的因素。文化傳統和幾十年“單位制”的影響使員工很看重工作中的人際關(guān)系，希望能夠被人接納，并能融入其中。同事之間良好的人際互動(dòng)和工作氛圍，將大大的提高員工的歸屬感，進(jìn)而調動(dòng)員工的工作積極性。

　　6、工作激勵

　　毫無(wú)疑問(wèn)，恰當的激勵對于提高員工的工作積極性有著(zhù)不可忽視的作用。激勵從不同的維度可以分為獎勵和懲罰、物質(zhì)激勵與精神激勵。值得注意的是，激勵的前提假設是把員工看作是“經(jīng)濟人”還是假定為“社會(huì )人”，由于前提假設的不同，就會(huì )產(chǎn)生激勵方式和手段的差異。把員工看作是“經(jīng)濟人”則激勵會(huì )側重于物質(zhì)方面;如果把員工假定為“社會(huì )人”，則在物質(zhì)激勵的同時(shí)，還會(huì )對員工進(jìn)行適當的精神激勵。

　　7、工作本身

　　同一件工作對于不同成就動(dòng)機、自我效能的員工來(lái)說(shuō)，意義是不同的，員工對此工作的積極性也是存在差異的，哪怕他們實(shí)際上都能把這份工作完成的很出色。這就要求管理者有能力分辨出員工的工作取向，分配恰當的工作，如此可以有效地提高員工的工作積極性。