引導語(yǔ)：企業(yè)的老板要激勵員工，除了給“錢(qián)”還要給“心”，我們一起來(lái)了解一下吧。
有效激勵的出發(fā)點(diǎn)應該源于人的心理需求，落腳點(diǎn)也應該是人的需求的滿(mǎn)足程度，只有把人的巨大的內驅力釋放出來(lái)，組織或個(gè)人的目標才會(huì )實(shí)現。正如美國管理學(xué)家貝雷爾森和斯坦尼爾給激勵下的定義：“一切內心要爭取的條件、希望、愿望、動(dòng)力都構成了對人的激勵。它是人類(lèi)活動(dòng)的一種內心狀態(tài)。”
激勵的出發(fā)點(diǎn)是被激勵者的需求，而不是選擇手段
許多人往往關(guān)注于激勵手段，考慮比較多的往往是薪酬多一些，還是獎金多一些，到底是物質(zhì)激勵多一些，還是精神激勵多一些，是設定目標還是引入競爭機制，是優(yōu)化環(huán)境，還是強化制度。而針對員工的需求分析總是被忽視，這樣設計的激勵措施效果未必好。
也許有人認為，關(guān)于激勵管理的需求分析不是很多嗎?有馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論及麥克利蘭的成就需要理論等等。事實(shí)上，他們分析的是人的整體的抽象需求，但是，更多的實(shí)際分析可能應該多關(guān)注微小的需求點(diǎn)，從一個(gè)個(gè)具體的個(gè)體出發(fā)，然后進(jìn)行綜合分析。
例如，組織上給了某個(gè)銷(xiāo)售團隊一項任務(wù)，但是團隊士氣不高，如果運用傳統的激勵需求理論分析，就會(huì )是這個(gè)思路：從員工需求的層面分析，最近是什么需求占據主導，是安全需求還是尊重需求，這個(gè)團隊的需求中，保健因素是什么，激勵因素又是什么，他們對權力的需求如何考量這些問(wèn)題沒(méi)有多大的實(shí)際意義，不如和他們多溝通來(lái)得現實(shí)些。為此，我們在設計激勵措施時(shí)，要調查研究，這樣的基于員工需求分析的激勵管理的效果會(huì )更好。
上世紀六十年代末，日本佳能與卡西歐在小型計算器市場(chǎng)的競爭中連連失利，加上第一次石油危機的打擊，佳能出現巨額赤字，瀕臨倒閉。如何挽救頹勢?董事會(huì )最后決定：將危機告訴全體員工，讓他們知道企業(yè)的真實(shí)處境，激起他們的危機感，振奮起背水一戰的士氣，這種危機感將創(chuàng )造出平時(shí)不可能產(chǎn)生的智慧和工作效率。
員工提出了許多有創(chuàng )意的新建議、新方案，公司在此基礎上提出了著(zhù)名的“優(yōu)良企業(yè)設想”，這一設想極大地提高了員工的積極性，使佳能獲得巨大成功。
激勵應更關(guān)注員工的心理體驗，而不是給予多少
許多人認為激勵管理就是交易管理，員工考量管理者的主要標尺就是物質(zhì)利益的總和，這一點(diǎn)無(wú)可厚非。管理者為了調動(dòng)員工的積極性，會(huì )給下屬相應的報酬、實(shí)物獎勵、晉升機會(huì )、榮譽(yù)、外出旅游、出國學(xué)習等等“實(shí)惠”，以滿(mǎn)足員工的需要與愿望，以期喚起員工的積極性。
不過(guò)，具體效果如何，是否體驗到激勵管理的“公平、公開(kāi)、公正”，是否有發(fā)自?xún)刃牡臐M(mǎn)意，不是管理者一廂情愿的事情，需要看管理者與下屬的心理契約狀況而定。
管理者設計激勵員工的措施時(shí)，一定要贏(yíng)得員工的認可與贊同，切不可“我的地盤(pán)聽(tīng)我的”，管理者不是家長(cháng)，你喜歡的，員工未必喜歡，更不能強迫別人喜歡。要構建一種積極向上的激勵文化，通過(guò)健康向上、開(kāi)拓進(jìn)取的組織文化，來(lái)創(chuàng )設出一種奮發(fā)、進(jìn)取、和諧、平等的組織氛圍和組織精神。
例如，某公司的企業(yè)文化有個(gè)主要的內容就是“敞開(kāi)大門(mén)”。員工有什么不滿(mǎn)可以直接找總裁、董事、經(jīng)理等。這種感情上的聯(lián)系營(yíng)造了良好的組織和人際關(guān)系氣氛，調動(dòng)了員工的積極性，尤其是員工的主動(dòng)性和創(chuàng )造性，激勵員工自覺(jué)地追求自我完善，通過(guò)自律、自勉來(lái)實(shí)現組織和個(gè)人的目標價(jià)值。
這樣的激勵文化會(huì )激發(fā)組織與員工共同信守“契約”所默示的各自對應的“承諾”，并且這樣的激勵文化可以傳承，可以為員工的內心體驗創(chuàng )設一個(gè)心理情景，為愉快、滿(mǎn)意的心理體驗打下堅實(shí)的基礎。在這種氛圍下，還要研究員工心理需求的個(gè)性化，以便采取權變的對策，靈活地運用激勵與處罰的邊界，在適當的時(shí)機采用處罰，將會(huì )產(chǎn)生很好的效果。
古代有個(gè)講激勵的故事。一次，國都失火，皇帝說(shuō)救火者有賞。聰明的宰相說(shuō)，這樣不行，建議改為，不救火者殺頭，效果奇好。這樣的激勵體驗不是我得到了什么獎賞，反倒慶幸沒(méi)有被殺頭，這也是一種“獎賞”體驗。
激勵要關(guān)注持久性，而不是短期目標
激勵是管理的基本職能，不能僅僅為了完成一次任務(wù)去謀劃激勵，更不能僅僅為一件事情而設計激勵，激勵管理不是一錘子買(mǎi)賣(mài)，不能只見(jiàn)樹(shù)木，不見(jiàn)森林，更不能只見(jiàn)物而不見(jiàn)人。應注重激勵管理的長(cháng)期性，注重激勵效應的持久性。
我們知道，管理是為了正確地去做正確的事情，既要講究路徑與目標，更要講究效率與效益。多數人注重效率，因為，高效率可以有立竿見(jiàn)影的效果，而講究效益，尤其是長(cháng)遠的綜合效益，則不是一般人所能夠洞悉的。
戰國時(shí)期，齊國相國孟嘗君有一個(gè)叫馮諼的門(mén)客去薛地收債并順便買(mǎi)回家里缺的東西，馮諼假借孟嘗君的命令把債契全部燒毀，借債的百姓對孟嘗君感激涕零，馮諼為孟嘗君買(mǎi)回來(lái)了最大hr369.com的所缺——對領(lǐng)地百姓的“大恩大德”，后來(lái)孟嘗君落難時(shí)，到領(lǐng)地避難，百姓知恩圖報，他才有安身之所，才有東山再起的機會(huì )。
可見(jiàn)，激勵管理不能只講及時(shí)性，要有戰略眼光，要講究長(cháng)期性。從時(shí)間維度看，激勵管理貫穿管理的始終，從這個(gè)意義上講，激勵管理就是管理的基本職能。當一個(gè)項目結束或當年底考評時(shí)，我們總要論功行賞，一般總要依據先設計好的績(jì)效考核指標，看看指標完成否，看看有沒(méi)有超額完成，決定給予物質(zhì)的或精神的獎勵。
其實(shí)，激勵措施實(shí)施之后的效果如何，往往很少有人關(guān)注。在人力資源管理中，也很少設計一個(gè)環(huán)節去考量激勵管理制度或者某次激勵管理的長(cháng)遠成效如何，而這個(gè)環(huán)節又是真正需要關(guān)注的，否則，激勵管理的投資收益率大打折扣。
從價(jià)值觀(guān)的角度來(lái)說(shuō)，職業(yè)發(fā)展成功還是失敗的判斷標準就是是否得到了真正想要的工作和生活，職業(yè)所帶來(lái)的生活工作方式是否符合個(gè)體的價(jià)值觀(guān)念，若符合，就會(huì )感覺(jué)幸福，反之則痛苦。這樣去提升職業(yè)價(jià)值觀(guān)，完善激勵機制，對提升員工積極性、創(chuàng )造性、忠誠度具有重要的實(shí)踐意義。