作為管理者，獲取員工信任的最好方式大概就是展現出“你給員工帶來(lái)的價(jià)值”，以下是小編為大家推薦的文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
作為一家公司的創(chuàng )始人，任何時(shí)候錢(qián)、人、方向都是最為重要的工作。今天我們來(lái)聊聊人——某人說(shuō)“招人的時(shí)候要敢于去招比你強十倍的人”。今天要成為一名領(lǐng)導者可以說(shuō)更難了，一方面，你要有胸襟容人，要有魅力讓人們愿意向你靠攏;另外一方面，你要能不斷地去學(xué)習更多的東西，在“導師”和“資源提供者”這一角色上，站穩腳跟。
在近日的一次訪(fǎng)談中，Genius NetworkInternet Series創(chuàng )始人，億萬(wàn)富翁John Paul DeJoria公布了一組令人驚嘆的數據。
DeJoria表示，自己創(chuàng )立John PaulMitchell System的40年來(lái)，只有70名員工離開(kāi)了這個(gè)公司。
我們在談的并不是幾萬(wàn)人的大公司。據DeJoria介紹，John Paul Mitchell System共有300名全職員工與800名兼職員工。然而，40年只離職了70人這一數據仍然十分令人震驚。
在訪(fǎng)談的最后，一位觀(guān)眾詢(xún)問(wèn)DeJoria達成如此低的離職率的方法。他是這么回答的：
“當我想要填補一個(gè)職位空缺(無(wú)論是前臺還是公司總裁)時(shí)，我都會(huì )去尋找那些在這個(gè)職位上的能力比我更強的人，或者是有能力獲得比我更強的技能的人…當你雇用了某個(gè)人，或者是讓某些人進(jìn)入管理職位，你都要保證訓練他們，讓他們有能力做得比你更好。這樣你才能成為一個(gè)領(lǐng)導者。”
也許正是這種策略讓DeJoria不輕易解雇人員，同樣，公司員工也不會(huì )感到沮喪而輕易離開(kāi)。
不過(guò)，要想管理一個(gè)“更聰明”、某些方面比你更有能力的員工并不容易。
如果你為此感到有些擔憂(yōu)，HarvardBusiness Review的一篇文章咨詢(xún)了一些領(lǐng)導專(zhuān)家，為你們提供了一些實(shí)用建議，幫助你們學(xué)會(huì )如何管理比自己更有經(jīng)驗、更有能力的員工：
最優(yōu)秀的管理者會(huì )雇傭聰明人為自己工作，但如果你的直系下屬比你更聰明呢?你要如何管理比你更有經(jīng)驗、更有學(xué)識的員工?如果你和他們的專(zhuān)業(yè)技能不在同一個(gè)水平，你要如何指導他們?聽(tīng)聽(tīng)專(zhuān)家怎么說(shuō)：
當你受到提拔，要擔負的責任超出了你的領(lǐng)域范圍，你肯定會(huì )感覺(jué)十分害怕。你的員工可能會(huì )問(wèn)一些你答不上來(lái)，甚至是聽(tīng)不懂的問(wèn)題。“如果你是個(gè)技術(shù)專(zhuān)家，你就會(huì )很清楚你在公司中的價(jià)值。“Leadership Forum總裁兼CEO，《Reaching the Top》作者Wanda Wallance說(shuō)，“但如果你自己并非內容方面的專(zhuān)家，或者不是‘最厲害’的內容專(zhuān)家，你就會(huì )糾結：‘我的價(jià)值何在?’”要找出這個(gè)問(wèn)題的答案，需要改變心態(tài)。
“你不再只是一個(gè)獨立的貢獻者，”哈佛商學(xué)院教授，《Being the Boss》聯(lián)合作者Linda Hill說(shuō)，“你的工作類(lèi)似‘舞臺布置’，這決定了你下屬將會(huì )有比你更有經(jīng)驗，比你更處于行業(yè)前沿，比你更專(zhuān)業(yè)。”雖然這一開(kāi)始會(huì )讓你感到有些不安，但它預示著(zhù)你的美好未來(lái)。
組織心理學(xué)家，《Smart Leaders， Smarter Teams》作者Roger Schwarz說(shuō)：“你在公司中的等級越高，人們就越希望你能在沒(méi)有直接經(jīng)驗或專(zhuān)業(yè)知識的領(lǐng)域做出決策。這是你事業(yè)轉型的開(kāi)端。”以下是如何讓這種轉型更加完美的tips：
1、直面恐懼
當你在管理比你更有經(jīng)驗和技術(shù)的人員時(shí)，感到擔憂(yōu)或不安是很自然的。“工作本來(lái)就是情緒化的，”Wallace說(shuō)，“你領(lǐng)導的團隊比你更了解這份工作，這的確很?chē)樔恕?rdquo;Schwarz表示第一步是要考慮你的恐懼是否基于現實(shí)。
“如果沒(méi)有人直接或間接地抱怨了你什么，你就該更深入地問(wèn)問(wèn)自己：這份恐懼究竟來(lái)自哪里?”Hill也同意這個(gè)觀(guān)點(diǎn)，并且認為忽視這種自我懷疑是很不可取的。一方面，“如果你驚慌失措，其他人也會(huì )感知到。”另一方面，“如果你不敢指導一個(gè)更有經(jīng)驗的人，你最后可能就會(huì )故意冷落他。”
2、尋求建議
試試求助于那些曾有過(guò)類(lèi)似經(jīng)驗的管理者。“與同僚或導師談?wù)勀阋驗樽陨淼牟蛔愣a(chǎn)生的恐懼”能消除你的孤獨感，還能給你帶來(lái)解決問(wèn)題的靈感，Wallace說(shuō)。
Schwarz還認為和你的上司坦誠地進(jìn)行一次談話(huà)也十分有價(jià)值：“告訴他你的擔心，問(wèn)他為什么會(huì )選取你當這個(gè)領(lǐng)導者，你在這個(gè)職位上做出了什么貢獻。”這并不是在“求表?yè)P”，他補充道，“尋求上司的肯定是完全正當的行為，”而且得到的答案“能夠讓你看清自己的長(cháng)處，明白上司對你的期待。”
3、努力學(xué)習
以前，上司是老師，而員工是學(xué)生，向上司學(xué)習并且完成“作業(yè)”。如今，“學(xué)習是雙向的”——告訴你的下屬你想向他們學(xué)習，并且慎重地“創(chuàng )造學(xué)習機會(huì )”。“你不必成為一個(gè)技術(shù)專(zhuān)家，但你必須了解足夠的細節，以便找出問(wèn)題的來(lái)源。”Wallace補充道。
她建議領(lǐng)導人花上一天甚至是幾個(gè)小時(shí)的時(shí)間“跟蹤”團隊成員，并且“問(wèn)他們一大堆蠢問(wèn)題”，發(fā)現員工的擔心之處，看看他們在哪兒會(huì )受到阻礙，并且找出能夠幫助他們的人。“深入了解下屬的工作，”她說(shuō)，“這對員工來(lái)說(shuō)也是莫大的鼓舞。”
4、直面批評
如果你的團隊成員表示了他們對你領(lǐng)導能力的擔憂(yōu)，或是你發(fā)現辦公室里有一些惡意的流言蜚語(yǔ)，那么你必須立刻解決這一問(wèn)題。如果有一個(gè)下屬開(kāi)誠布公地對你表示了敵意，你必須要誠實(shí)面對，并且“愿意接受打擊”，Schwarz說(shuō)。
他建議領(lǐng)導人說(shuō)這樣的話(huà)：“我知道你比我更有經(jīng)驗也更專(zhuān)業(yè)，我也理解你的擔心”。不要“試圖保護自己的自尊心”，而要和質(zhì)疑你的人好好談?wù)?ldquo;要滿(mǎn)足他的需求你應該做什么”。記住，Hill補充道，你的目標是“弄清楚自己應如何與員工合作并且支持他們。”
5、交換反饋
Wallace說(shuō)，如果你沒(méi)有相應的專(zhuān)業(yè)技能，卻想給專(zhuān)業(yè)滿(mǎn)分的下屬大提意見(jiàn)，“那是再蠢不過(guò)了”。因此，你只需要在你有能力有權力的領(lǐng)域里對他們提出建議即可，“針對那些更加相關(guān)也更加具體的問(wèn)題，比如‘我想和你談?wù)勀愫弯N(xiāo)售團隊交流方式的問(wèn)題。’”不過(guò)，要保證自己能得到相同程度的反饋，Hill補充：“你要讓員工知道你非常歡迎他們的反饋，這對你們雙方都有好處。”
舉個(gè)例子1：
學(xué)習下屬正在做的工作
Emily Burns是一家波士頓創(chuàng )業(yè)公司Learnivore的創(chuàng )始人兼CEO，這家公司的業(yè)務(wù)是幫助居民找到當地導師、教練或培訓課程。前段時(shí)間她正在招聘公司的首席技術(shù)官。
她理想的候選人必須有一流的開(kāi)發(fā)技術(shù)，熟練掌握各種編程語(yǔ)言，對新興網(wǎng)絡(luò )技術(shù)有深刻的理解。簡(jiǎn)而言之，她需要一名有著(zhù)自己缺少的專(zhuān)業(yè)知識和能力的人。“要招聘一個(gè)你專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域之外的人，最難的地方在于你不知道怎么評估他，”她說(shuō)，“我意識到我得學(xué)一些相關(guān)的知識。”
因此，Emily開(kāi)始大量閱讀，與科技行業(yè)精英交流，了解各種開(kāi)發(fā)知識。“我學(xué)會(huì )了如何判斷一個(gè)產(chǎn)品的優(yōu)劣，即便我自己做不出這個(gè)產(chǎn)品，”她說(shuō)，“我也明白了做一個(gè)產(chǎn)品要用多久時(shí)間，什么能做，什么不能做。”