萬(wàn)達的員工多達11萬(wàn)，如何管理好這么多人，他們有著(zhù)自己的方法。下面是yjbys小編和大家分享的萬(wàn)達員工管理之道，更多內容請訪(fǎng)問(wèn)(yjbys.com/hr)。

　　1識人五絕

　　首次面試時(shí)填寫(xiě)的《人才信息登記表》究竟暗藏著(zhù)哪些玄機?萬(wàn)達是這樣解讀的：

　　一、看字跡。如果字跡潦草，涂改超過(guò)3處，說(shuō)明此候選人較粗心，可能存在對個(gè)人經(jīng)歷說(shuō)謊的嫌疑。

　　二、看完整性。如出現空白2處以上，且空白處無(wú)需保密，說(shuō)明此候選人求職態(tài)度比較隨意，忠誠度較差。

　　三、看匹配度。如果出現30多歲仍未做到中層管理崗的情況，則此人的發(fā)展潛力值得斟酌。對于目前薪酬和期望薪酬有較大差異的，可初步判斷此人有較強工作動(dòng)機且就職意愿較強。

　　四、看經(jīng)歷。在一家企業(yè)工作2年為合格，1年內出現1次以上跳槽，可視為穩定性差或工作能力不能勝任，需要慎重考慮;如果幾次工作異動(dòng)都是跨行業(yè)的，則判斷此候選人職業(yè)規劃、自身定位比較模糊;若是知名企業(yè)到不知名企業(yè)，職務(wù)和收入層次一樣，可能是能力水平有問(wèn)題。

　　五、真實(shí)!真實(shí)!看招聘網(wǎng)站下載簡(jiǎn)歷與實(shí)際填寫(xiě)《人才信息登記表》同類(lèi)信息是否匹配，不放過(guò)一絲一毫的小細節。

　　2養兵之道

　　萬(wàn)達的員工多達11萬(wàn)，如何管理好這么多人，他們有著(zhù)自己的方法。

　　一、細節奇葩。正如外界所傳，萬(wàn)達實(shí)行的確實(shí)是軍事化管理，嚴格到部門(mén)領(lǐng)導要為下屬的不當行為買(mǎi)單，比如員工在工作時(shí)間未著(zhù)正裝，連同部門(mén)領(lǐng)導都會(huì )被扣錢(qián)。此外，萬(wàn)達對著(zhù)裝的要求更是精細到厘米：女員工的裙邊距離膝蓋不得多于250px。萬(wàn)達還有一個(gè)雷打不動(dòng)的規定：回避制度，即員工的親屬不得在集團范圍內擔任任何職務(wù)，就連王健林也不例外。

　　二、讓制度說(shuō)話(huà)。王健林對萬(wàn)達制度有過(guò)這樣的點(diǎn)評：萬(wàn)達制度的最大特點(diǎn)是能用，好操作，所有制度為有用而設，不搞形式主義。以萬(wàn)達商業(yè)地產(chǎn)投資制度為例，10多年前，萬(wàn)達就把投資中可能遇到的各種問(wèn)題編成投資100問(wèn)，5年前合并成商業(yè)地產(chǎn)投資50問(wèn)，內容涵蓋了土地、配套、地下、規劃、稅費等方面。萬(wàn)達去一個(gè)地方發(fā)展項目，要求把這50個(gè)問(wèn)題全部搞清楚，而且必須用數字回答，不能說(shuō)個(gè)大概。更重要的是誰(shuí)都可以操作，新人來(lái)到萬(wàn)達發(fā)展部，給他一本制度，就知道怎么干。

　　另一個(gè)例子是萬(wàn)達的調薪制度。員工什么時(shí)候具備漲薪資格，每次漲多少，該走怎樣的程序，萬(wàn)達把不同情形的漲薪全部寫(xiě)在了制度里，所有的答案一目了然，哪怕漲幅超過(guò)制度規定的0.01%都無(wú)法執行下去，杜絕了打擦邊球的可能。

　　為了讓制度被員工熟悉和熟知，萬(wàn)達盡可能將制度表格化，既減少了長(cháng)篇累牘的枯燥感，圖表的形式又容易被員工記住，可謂一舉兩得。

　　萬(wàn)達制度的另一個(gè)特點(diǎn)是快速迭代。在萬(wàn)達，制度每?jì)赡晷抻喴淮�，這已經(jīng)成了一個(gè)傳統。如果一年修訂一次，太過(guò)頻繁，而且人力成本過(guò)高如果超過(guò)3年才修訂，就會(huì )跟不上形勢，所以萬(wàn)達的慣例是兩年修訂一次。

　　3執行訣竅

　　體量如航母般的萬(wàn)達，如何保證有效的執行力，其背后有著(zhù)強大的計劃體系。每年9月，萬(wàn)達計劃部開(kāi)始著(zhù)手梳理明年所有項目計劃，哪些項目要開(kāi)發(fā)，哪個(gè)項目要賣(mài)，早已心中有數。

　　支撐這個(gè)強大計劃的就是萬(wàn)達獨一無(wú)二的模塊化。比如，一個(gè)項目350多個(gè)節點(diǎn)，在哪個(gè)階段有哪些節點(diǎn)，工程有多少個(gè)節點(diǎn)，這些都會(huì )有一個(gè)全盤(pán)性的布局。模塊化還能減少無(wú)謂的溝通環(huán)節，并讓外部合作單位一目了然工程進(jìn)度并無(wú)法反駁。當一切都白紙黑字，最大的好處就是少費口舌，一切看模塊。

　　在大的模塊定下來(lái)的同時(shí)，與之相應的內控模塊也會(huì )同時(shí)出爐。相較于大模塊，內控模塊的節點(diǎn)時(shí)間都會(huì )提前，以有效保證工期。也就是說(shuō)，內控模塊是整個(gè)模塊化的靈魂，是一個(gè)與總的模塊化互相咬合、環(huán)環(huán)相扣的計劃，一旦定下來(lái)，修改一個(gè)節點(diǎn)都得驚動(dòng)副總裁級別以上的人，因此從根源上保證了內控模塊在設計上的縝密與詳細。一旦確立目標，每個(gè)人只為完成任務(wù)想辦法，絕不會(huì )為完不成任務(wù)找借口，而項目品質(zhì)的公示與排名則在無(wú)形中完成了壓力傳導。一系列環(huán)節的有效鏈接，使得執行力變得有效、可追溯。

　　4開(kāi)會(huì )的門(mén)道

　　在萬(wàn)達，開(kāi)會(huì )遲到是件很難堪的事，曾經(jīng)有個(gè)總經(jīng)理級別的領(lǐng)導第一次開(kāi)總裁會(huì )，“掐點(diǎn)”來(lái)到會(huì )場(chǎng)，大家都用異樣的眼神看他，看得他心里直發(fā)毛。第二次開(kāi)會(huì )，他提前5分鐘來(lái)了，但是還是被大家“矚目”了一番。他不解，后來(lái)才知道，在萬(wàn)達開(kāi)會(huì )有個(gè)不成文的規定：大大小小的會(huì )，下一級一定會(huì )比上一級提前早到5-10分鐘。這不僅是一種尊重，更是一種對待會(huì )議的態(tài)度。

　　準時(shí)開(kāi)，準點(diǎn)散，這是萬(wàn)達會(huì )議的又一大特點(diǎn)。在萬(wàn)達，只要王健林講話(huà)，如果他說(shuō)要講1個(gè)小時(shí)，那基本上距離結束時(shí)間左右不會(huì )差5分鐘。不管多長(cháng)的會(huì )議，由于每個(gè)人發(fā)言都很精準，所以準時(shí)散會(huì )就是一件很容易的事。

　　萬(wàn)達不開(kāi)“裹腳布”會(huì )，一切精簡(jiǎn)。萬(wàn)達會(huì )場(chǎng)經(jīng)常會(huì )有發(fā)言和匯報被打斷，因為你跑題了，或者“這個(gè)根本用不著(zhù)跟我匯報”。PPT的使用也限量。一般開(kāi)會(huì )不許超過(guò)10張，給董事長(cháng)、總裁匯報基本不會(huì )超過(guò)3張。一家企業(yè)要來(lái)萬(wàn)達全面取經(jīng)，涉及到管理、財務(wù)、人力、管控、信息化、紀檢、企業(yè)文化等，萬(wàn)達每個(gè)板塊的一把手每人講述一刻鐘，每人僅僅10張PPT，效率之高、干貨之干，令那家企業(yè)高管們驚嘆不已。

　　與陳春花所倡導的“會(huì )后要落實(shí)”這一理念相同，萬(wàn)達對會(huì )議結果的追蹤可謂到了較真的地步。目前完成了哪些工作，還需要做哪些工作，下次開(kāi)會(huì )預計進(jìn)度是百分之多少，能否在預定時(shí)間完成整個(gè)項目目標等，記錄員會(huì )將這些數據一一錄入系統，下次開(kāi)會(huì )一一核對復盤(pán)，并再次建立新的任務(wù)進(jìn)度。另外，手機會(huì )在快接近任務(wù)節點(diǎn)時(shí)，自動(dòng)提醒你加快項目進(jìn)程。為了抓落實(shí)，萬(wàn)達真的夠“狠”。

　　5摳的藝術(shù)

　　如果你以為萬(wàn)達“錢(qián)多手散”，那你就徹底錯了。即便坐擁百億財富，王健林仍保持著(zhù)簡(jiǎn)樸的作風(fēng)，而萬(wàn)達也沿襲了這一風(fēng)格：摳。

　　每個(gè)項目在中標之前，都做了至少十幾輪的測算。只有經(jīng)過(guò)這樣嚴密的測算，你才會(huì )知道到底該拿多少錢(qián)，掐頭去尾的利潤是多少。以萬(wàn)達院線(xiàn)為例，財務(wù)部門(mén)會(huì )把每個(gè)店的歷史數據、過(guò)往的增長(cháng)比例、今年的增長(cháng)比例和過(guò)往的增長(cháng)比例有何偏差找出來(lái)，還會(huì )把收入按店、按收入的類(lèi)別打碎了去控制，這樣才能保證收入的預測能相對準確，以保證成本的可控性。

　　嚴格的成本控制帶來(lái)了各方層面的博弈：系統總部和地方公司，集團各部室和系統總部之間，以及集團領(lǐng)導和系統總部之間的博弈。最終，財務(wù)部會(huì )把博弈的結果匯報各位主管副總裁、總裁，領(lǐng)導之間還會(huì )有幾輪博弈，這樣三層博弈下來(lái)，至少十幾輪，而且時(shí)間也持續比較長(cháng)，基本上從8月一直博弈到11月份。萬(wàn)達2014年總資產(chǎn)達到5000億，離不開(kāi)對成本的細“摳”。

　　6重磅武器：復盤(pán)

　　柳傳志在很多場(chǎng)合都提到過(guò)聯(lián)想的復盤(pán)法，這也是國內比較知名的企業(yè)復盤(pán)學(xué)習模板，萬(wàn)達也有著(zhù)自己的復盤(pán)之道而且帶有明顯的萬(wàn)達風(fēng)格。

　　比如剛剛落幕的萬(wàn)達文化節。開(kāi)復盤(pán)會(huì )前組織者明確告訴大家，要至少找出2點(diǎn)不足并提出3點(diǎn)建議，大家上會(huì )直接吐槽，所謂的面子、人情，在這里統統不重要。非萬(wàn)達人如果身臨其境會(huì )很不自在，因為從頭到尾都是語(yǔ)言簡(jiǎn)單“粗暴”。吐槽環(huán)節完畢之后，按重要性排序，大家要提出落地、實(shí)在的建議——發(fā)現問(wèn)題很重要，找出解決之道更重要。

　　到了集團層面，復盤(pán)的規格就從吐槽升級到了爭吵乃至博弈。在2009年前，萬(wàn)達內部的項目公司和商業(yè)地產(chǎn)管理公司之間是沒(méi)有驗收流程的，這意味著(zhù)后者就跟垃圾桶似的，你做得好了我也接著(zhù)，你做得不好我也得接著(zhù)。針對此問(wèn)題，兩邊進(jìn)行討論、分析、博弈，這個(gè)事情如果不上“復盤(pán)會(huì )”，可能誰(shuí)也不會(huì )意識到問(wèn)題的重要性。從人性角度來(lái)說(shuō)，誰(shuí)也不愿意揭傷疤，但是如果不揭傷疤，就記不住疼，所以必須下狠手。

　　吵到最后，誰(shuí)來(lái)拍板?王健林上文的手稿中提到：每個(gè)會(huì )，要有一個(gè)副總裁去牽頭。其實(shí)就是讓他去拍板!這既是重視，也是一種震懾。因為一旦這樣的人到了，其他各部門(mén)都會(huì )派一把手來(lái)參會(huì )，更容易形成決議性的東西�？梢哉f(shuō)，萬(wàn)達這些年能不斷進(jìn)步或者說(shuō)不斷快速進(jìn)步的很重要的一個(gè)原因，就是敢于做真復盤(pán)，而且“奇葩”的是，還把它變成了一種文化，把它變得無(wú)處不在，無(wú)時(shí)不在。