員工管理方式的差異，管理的反饋效果也會(huì )不一樣。以下是yjbys小編和大家分享的4種典型員工管理方式對比分析，更多內容請訪(fǎng)問(wèn)(yjbys.com/hr)。
嚴格督導型：敵意一控制
這種類(lèi)型的領(lǐng)導特性由對人們負面的態(tài)度組合而成，包括操控與主導的行為。行為作風(fēng)呈現此類(lèi)型特色的管理者是個(gè)不折不扣的集權主義者，其行為受到操縱需求與強烈自尊心的驅使。由于保有權力對他非常重要，因此，他一直都需要得到別人的認可、表?yè)P。他當然對分享權力沒(méi)什么興趣，既然他視別人為威脅他地盤(pán)的敵人，他必定積極地堅守其勢力范圍。
我們通過(guò)觀(guān)察經(jīng)理人行事作風(fēng)如何具體影響他工作時(shí)采用的技巧，進(jìn)一步了解這種類(lèi)型(和其他3種)的管理風(fēng)格。
與人共事：由于風(fēng)格屬于嚴格督導型的經(jīng)理人不看重人，因此他假設員工無(wú)能、懶惰且愚蠢。他早在指派任務(wù)之前就知道他必須親自監督與控制工作。因此，他可能會(huì )有兩種做法：即使他愿意授權，這類(lèi)經(jīng)理人也多半會(huì )指派低于員工能力的工作給他們，因為他相信自己才是惟一值得信任，而且會(huì )把事情妥善完成的人�；蛘�，這種對員工的缺乏信任會(huì )反映在對員工進(jìn)行“事必躬親式管理”上，企圖確保工作成果會(huì )以他想要的方式絲毫不差地完成。
作決定：這類(lèi)管理者親自作所有重要決定。對他而言，咨詢(xún)別人的意見(jiàn)或請別人提供建議根本是浪費時(shí)間的一件事，因為這樣做等于是打開(kāi)大門(mén)歡迎大家分享權威與控制權。
溝通：溝通對這類(lèi)經(jīng)理人而言很單純。他說(shuō)、你聽(tīng)，就得了。如此瞧不起人的管理者怎會(huì )對其他人的意見(jiàn)感興趣呢?為這類(lèi)管理者服務(wù)的員工，其參與程度是很小的。
沖突管理：既然管理者瞧不起人，在工作場(chǎng)合中所發(fā)生的沖突也不會(huì )被解決，它只是被強行制止而已。只有一種觀(guān)點(diǎn)起作用。因此，在未解決的爭端所產(chǎn)生的仇視與;憤怒之下，緊張氣氛通常也很高。這對員工士氣可能有劇烈的影響。
取得員工的了解與承諾：這類(lèi)管理者運用權力，以命令和執行的方式來(lái)管理員工，因此，恫嚇與威脅將取代了解與承諾。此類(lèi)型管理者追求的是員工的屈服、投降，而非承諾。在這類(lèi)經(jīng)理人的管理下，許多員工都會(huì )顯得心力交瘁，而另一些員工則索性辭職，因為管理者并未試圖爭取他們的忠心或信賴(lài)。
嚴格督導型經(jīng)理人對員工管理的影響
因為這類(lèi)經(jīng)理人與員工的溝通極為不良，所以他在指派任務(wù)方面表現差勁。他也未能充分運用其他人的聰明才智，因此在指派工作時(shí)，大大降低了做到量才適用的機會(huì )。得到警告型或危險型任務(wù)的員工，通常在此類(lèi)管理者身上得不到什么協(xié)助。這類(lèi)管理者抱著(zhù)“讓員工自生自滅”的態(tài)度。當他指派紀律型任務(wù)時(shí)，他不會(huì )給予建議，也不會(huì )試圖了解員工是否有使命感。
由于嚴格督導型經(jīng)理人也會(huì )為了自己的榮耀私藏許多完美型任務(wù)，因此，即使他心不甘情不愿地指派其中一個(gè)完美型任務(wù)給員工，他也會(huì )大小事親自督導，而不會(huì )讓員工有自我超越的空間。
謹慎保守型：敵意–順從
謹慎保守型經(jīng)理人的行為有著(zhù)冷漠、膚淺的人際互動(dòng)關(guān)系。嚴格督導型經(jīng)理人流于威脅、恫嚇，而謹慎保守型經(jīng)理人對生產(chǎn)效率卻從不關(guān)心。他最關(guān)心的，是他自身的安危與福祉。因此，他致力于維持現狀。與人相處時(shí)，這種類(lèi)型的經(jīng)理人多半會(huì )小心謹慎并保持距離。這類(lèi)經(jīng)理人就如某人所說(shuō)：“手上顯然握著(zhù)—‘把管理的寶劍，但卻花去大量時(shí)間試著(zhù)把劍放回劍鞘里!”
與人共事：謹慎保守型的管理者行事謹慎、疏離，處于戒備狀態(tài)。他不認為自己的角色是領(lǐng)導、激勵或引導員工。嚴格督導型經(jīng)理人的敵意會(huì )轉換成對他人的恫嚇、威脅，而謹慎保守型經(jīng)理人的態(tài)度則是疏離、冷漠。通過(guò)保持距離，他傾向于讓員工去做他們想做的事，因此，他能提供給員工的指導或幫助很有限。
作決定：謹慎保守型經(jīng)理人想作安全且不重要的決定。他之所以會(huì )讓員工參與決策過(guò)程，只是因為對沖突與紛爭感到不自在罷了，因此，很少提出大膽而創(chuàng )新的點(diǎn)子。在指派任務(wù)時(shí)，這類(lèi)管理者不重視員工的能力與動(dòng)機，他拘泥于一套固定的流程來(lái)指派任務(wù)。甚至，這類(lèi)型的管理者很可能看到淮此刻剛好晃過(guò)他辦公室門(mén)口，就把工作指派給他。
溝通：這類(lèi)管理者采取的不是“雙向溝通”，也不是“單向溝通”，而是“不溝通”。員工若能與他產(chǎn)生任何互動(dòng)已是三生有幸，更別提要對任務(wù)有何建議，或得到管理者對其工作表現的任何看法了。當與這類(lèi)經(jīng)理人溝通時(shí)，他通常采取十分模糊、籠統和(或)中立的態(tài)度。
沖突管理：你可能已預期到，這類(lèi)管理者信奉明哲保身。因此，在管理上也選擇回避沖突，以獲得安全的結果。由于不愿介入沖突，這類(lèi)管理者只是消極地避免處理沖突問(wèn)題。
取得員工的了解與承諾：由于謹慎保守型管理者避免與人產(chǎn)生互動(dòng)，因此，他在代表公司召集員工或運用其才能上很少下工夫。他不去解釋或請他人參與決策過(guò)程，他也不與員工溝通協(xié)調其工作目標。員工通常得自力更生，因此，他也無(wú)法獲得員工的了解、熱情與承諾。
謹慎保守型經(jīng)理人對員工管理的影響
要預測此影響并不難。因為謹慎保守型經(jīng)理人行事安全至上，而非著(zhù)手處理重要之事，所以他致力于日復一日、年復一年地重復做同樣的事。既然他不與員工進(jìn)行溝通，也不愿充分了解他們，他也就無(wú)法協(xié)助員工成功地完成警告型、紀律型甚至是危險型的任務(wù)。
由于此類(lèi)經(jīng)理人缺乏使命感與參與感，再加上被動(dòng)的態(tài)度，使得他們會(huì )容忍許多無(wú)關(guān)緊要型任務(wù)的存在。他們很容易就讓員工做一些無(wú)關(guān)緊要的事。
以和為貴型：熱情–順從
以和為貴型經(jīng)理人的特色是，他有強烈的被接受和被人喜歡的需求。和員工相處融洽，可能對于啟發(fā)與鼓勵員工大有幫助，但是這類(lèi)經(jīng)理人更在乎作出“受歡迎”的決定，而非“獲得成效”的決定。經(jīng)理人愿意迅速妥協(xié)，也不愿堅持立場(chǎng)，去激怒別人。
與人共事：以和為貴型經(jīng)理人相信，取悅別人比挑戰別人更為重要。因此，他會(huì )設定非常寬松、易于達成的目標，且隨時(shí)可以為了迎合員工的需要而不斷作修改。他不斷地想討好員工，會(huì )讓員工無(wú)法對其所應該做的事負起責任。他認為，讓員工自行設定自己的目標，他們就會(huì )達到更高的生產(chǎn)效率。然而，他的被動(dòng)態(tài)度卻無(wú)法挑戰員工，使其突破現狀達到事業(yè)高峰。
作決定：這類(lèi)經(jīng)理人作決定的依據，不是看這項任務(wù)是否會(huì )推動(dòng)事業(yè)，或提高生產(chǎn)效率，而是看哪種行動(dòng)最受歡迎。此種行事作風(fēng)意味著(zhù)員工有許多投票表決的機會(huì )，但他的目的不在于察納雅言，而是要避免作出不受歡迎的決定。
溝通：?jiǎn)T工很難與這類(lèi)經(jīng)理人進(jìn)行坦然而徹底的溝通。這類(lèi)經(jīng)理人只想談那些受人喜歡、為人所接受的議題。他不會(huì )提到壞消息;他寧可轉移話(huà)題，也不愿與人爭辯�；旧�，這類(lèi)經(jīng)理人只進(jìn)行部分的溝通。
沖突管理：會(huì )有什么沖突呢?以和為貴型經(jīng)理人的目標是息事寧人。如果辦不到，他寧可倉促妥協(xié)或直接屈服，也不愿運用沖突作為推出新的想法與解決方案的跳板。
取得員工的了解與承諾：由于這類(lèi)經(jīng)理人不愿意進(jìn)行坦然的溝通，因此，他白白浪費了一個(gè)機會(huì )，未能讓員工徹底了解他們在企業(yè)中所扮演的角色，畢竟，從來(lái)沒(méi)有人會(huì )試著(zhù)去關(guān)心員工是否了解他們自己的角色。此外，因為這類(lèi)經(jīng)理人未能向員工施壓，并取得他們對任務(wù)的承諾，因此也無(wú)法激發(fā)人們對工作的基本熱情。
以和為貴型經(jīng)理人對員工管理的影響
這類(lèi)管理者會(huì )對員工管理造成不小的負面影響。此類(lèi)管理者的動(dòng)力在于做受歡迎的事，而非做重要的事。事實(shí)上，此種行事作風(fēng)很難提升員工的工作能力，因為他根本沒(méi)有對員工進(jìn)行誠實(shí)的評估。在他的眼里，每位員工的表現都是可圈可點(diǎn)的。
更確切地說(shuō)，以和為貴型管理者所營(yíng)造的工作環(huán)境，是孕育無(wú)關(guān)緊要型任務(wù)的“溫床”。就算人們在做無(wú)關(guān)緊要的事，也不必負責任。對這種管理者而言，只要讓員工開(kāi)心，他就已經(jīng)是功德無(wú)量了。
潛能開(kāi)發(fā)型：熱情–控制
潛能開(kāi)發(fā)型經(jīng)理人會(huì )刺激員工參與互動(dòng)溝通。他積極而堅定的意愿，使他勇于挑戰員工并設定高標準。這是個(gè)強而有力的組合，這使潛能開(kāi)發(fā)型管理者創(chuàng )造出最好的狀況，有助于找出企業(yè)里重要的事，并妥當地指派任務(wù)。
這類(lèi)管理者尋求的是自律與成長(cháng)。他了解他的目標是提高生產(chǎn)效率，努力達成企業(yè)的獲利目標。他通過(guò)與員工建立良好的關(guān)系，以(1)引導員工;(2)幫助他們了解企業(yè)的決定與目標;(3)運用員工的智慧資本，提高生產(chǎn)效率，為企業(yè)做出貢獻。
具有潛能開(kāi)發(fā)型風(fēng)格的管理者能夠激發(fā)員工的參與程度，因為他花時(shí)間取得員工的共識，而他的作為也與公司短期和長(cháng)期的目標相符合。這類(lèi)管理者會(huì )熱情地邀請員工一同解決問(wèn)題，他會(huì )尋求員工意見(jiàn)，而且知道當他搜集各種不同的意見(jiàn)和觀(guān)點(diǎn)時(shí)，所作的最后決定必定更加明智。這符合團隊工作的涵義——吸取團隊中每個(gè)人的優(yōu)勢所產(chǎn)生的各種點(diǎn)子和解決方案，會(huì )較任何一個(gè)人單獨想出的要好得多。
與人共事：這類(lèi)經(jīng)理人對員工抱著(zhù)樂(lè )觀(guān)且正面的態(tài)度，他相信員工在充分參與和了解的情況下會(huì )努力工作。此種態(tài)度反映出其他管理風(fēng)格對人所缺乏的尊敬。嚴格督導型管理者剝削人，而潛能開(kāi)發(fā)型管理者則運用人的“智慧資源”。
作決定：潛能開(kāi)發(fā)型經(jīng)理人并非因不安而作決定。他的決定無(wú)關(guān)是否受歡迎或是否安全，而是考慮有哪些因素對企業(yè)最有利。他會(huì )問(wèn)：“這個(gè)決定會(huì )讓我們的事業(yè)蒸蒸日上嗎?”他也不會(huì )獨斷專(zhuān)行，他所作出的決定是員工集體智慧的結晶。
溝通：要想讓人們高度參與并勇于挑戰，若缺乏公開(kāi)、坦白與雙向的溝通，是無(wú)濟于事的。潛能開(kāi)發(fā)型管理者鼓勵員工能深入參與討論。
沖突管理：這類(lèi)經(jīng)理人并不視沖突為威脅或失敗，而是相信沖突可以是一種機會(huì )，一種達成正面效果的方法。嚴格督導型經(jīng)理人制止沖突，謹慎保守，以和為貴型經(jīng)理人則試圖以各種方法避開(kāi)它，然而，第四象限經(jīng)理人則歡迎各方觀(guān)點(diǎn)所帶來(lái)的沖突，因為他覺(jué)得各種分歧可能是明智決定和有創(chuàng )意的解決方案的催化劑。
取得員工的了解與承諾：這是潛能開(kāi)發(fā)型經(jīng)理人的最高原則。他相信通過(guò)讓人參與，他可以使員工了解他所想要達成的目標。以此種了解為基礎，經(jīng)理人可以得到員工追求目標的承諾，并努力達成這些目標。
潛能開(kāi)發(fā)型經(jīng)理人對員工管理的影響
這類(lèi)管理者的作風(fēng)有利于任務(wù)管理模式3個(gè)層面所有優(yōu)先事項的進(jìn)行。管理者的開(kāi)明、坦白，與人交心的能力，使他能通過(guò)雙向溝通，得到完整的信息。這使他能專(zhuān)注于重要之事，并指派適當人選來(lái)處理任務(wù)。
潛能開(kāi)發(fā)型經(jīng)理人能完成較多事情，因為他愿意把棘手的問(wèn)題攤在臺面上，他信心百倍地運用具有建設性的方法，來(lái)挑戰人們。他愿意進(jìn)行激烈辯論，來(lái)處理問(wèn)題，理出頭緒，并創(chuàng )造出解決之道。這能讓企業(yè)往前發(fā)展，而不會(huì )使其因被同樣的老問(wèn)題牽絆而無(wú)法動(dòng)彈。
因為潛能開(kāi)發(fā)型經(jīng)理人會(huì )設立方向、提供給員工自主空間，他經(jīng)常大方地指派完美型任務(wù)給員工，讓人們在工作中超越自我。他知道當他指派紀律型任務(wù)時(shí)，員工不會(huì )喜歡，但因為他很了解此人，因此可以有效輔導他，以個(gè)人方式來(lái)吸引員工對計劃產(chǎn)生興趣。這類(lèi)經(jīng)理人也明白指派警告型任務(wù)所帶來(lái)的風(fēng)險，但他對員工的關(guān)心與了解會(huì )啟發(fā)他如何教育員工并提升員工所需的能力，他也相信團隊合作能夠成就目標。
潛能開(kāi)發(fā)型領(lǐng)導風(fēng)格是你最好的機會(huì )
從4種領(lǐng)導風(fēng)格的介紹之中，我們很顯然推崇第四種做法，因為它對執行“任務(wù)管理模式”最有助益。潛能開(kāi)發(fā)型領(lǐng)導風(fēng)格給你最好的機會(huì )，使你能有效地落實(shí)任務(wù)評估。
記住，對這4種管理風(fēng)格的陳述，事實(shí)上有些簡(jiǎn)化且一概而論。比如說(shuō)，在現實(shí)生活中，除了英國小說(shuō)家狄更斯筆下的人物外，沒(méi)有人是純粹的嚴格督導型管理者。而其他類(lèi)型的領(lǐng)導風(fēng)格也是如此。在工作中，我們都表現出4種風(fēng)格的組合，而且我們也會(huì )在不同時(shí)候，有不同的行為表現。
關(guān)鍵是要了解你的風(fēng)格傾向與趨勢。你不該覺(jué)得，如果沒(méi)有完美的潛能開(kāi)發(fā)型領(lǐng)導風(fēng)格，你就無(wú)法成功地進(jìn)行任務(wù)管理。較傾向于潛能開(kāi)發(fā)型風(fēng)格的管理者，只是能為更有效地執行任務(wù)管理模式鋪路而已。例如，不管你是否永遠會(huì )表現出潛能開(kāi)發(fā)型風(fēng)格，你都應知道有哪些有用的特質(zhì)是可以采納的。
鼓勵真誠、坦白的態(tài)度。
鼓勵合作。
提升參與度并與員工進(jìn)行溝通。
不斷傳達部門(mén)和企業(yè)的目標、使命、遠見(jiàn)、價(jià)值觀(guān)及計劃。
強調提供反饋意見(jiàn)。
設定高標準。
清楚有力地表達目標與期望。
你真能改變風(fēng)格，變成潛能開(kāi)發(fā)型的管理者嗎?雖然你的行為模式在某種程度上可能反映出你的人格特性，但它卻不完全等同于真正的人格特質(zhì)。
多年來(lái)我們發(fā)現，人們因分析自己的風(fēng)格而得到莫大的助益，因為他們獲得了關(guān)于自己的嶄新見(jiàn)解，并了解了行為對他人的意義所在。人們可以通過(guò)變得更有意識以及學(xué)習行為技巧，來(lái)改變自己的行為。我們覺(jué)得，擺脫嚴格督導型、謹慎保守型以及以和為貴型風(fēng)格的負面特質(zhì)，開(kāi)始展現新的行為風(fēng)格，是有可能的。