管理者必須能把正確的人放在正確的位置上，只有員工從事自己愿意做并且能發(fā)揮特長(cháng)、能夠做好的工作，員工才能有積極性。以下是yjbys小編收集整理的員工管理的訣竅，希望能對大家有所幫助。

　　信任：增強員工的信心和責任感

　　雖然“用人不疑，疑人不用”并非放之四海而皆準，但信任的確是一種激發(fā)力，可有效調動(dòng)員工的積極性。沒(méi)有什么能比信任更能夠讓人激情澎湃，一位受到管理者信任、能放手做事的員工，通常都會(huì )有較高的責任感，無(wú)論管理者交待什么任務(wù)，他都會(huì )全力以赴地去做。

　　經(jīng)營(yíng)之神松下幸之助就管理員工提出了21條技巧，其中一條就是“信任員工，贏(yíng)得他們的忠誠和信賴(lài)”。他還指出：“我們必然是因為相信下屬，方才決定錄用他。像我這樣傳授他們一點(diǎn)訣竅，有什么不妥而值得擔心的呢?如果不肯對下屬坦誠相待，對事業(yè)發(fā)展將十分不利。”

　　在沃爾瑪，每一位經(jīng)理人都用著(zhù)鐫有“我們信任我們的員工”字樣的紐扣。包括店員在內的所有員工都被稱(chēng)為合伙人，同事之間因信任而進(jìn)入志同道合的合作境界。最好的主意來(lái)自這些合伙人，而把每個(gè)創(chuàng )意推向成功的也是這些受到信任的合伙人，如是才締造了沃爾瑪今日的輝煌。

　　尊重：給員工最大的滿(mǎn)足感

　　任何人都有被尊重的需要，員工的人格一旦受到尊重，往往會(huì )產(chǎn)生比金錢(qián)激勵大得多的激勵效果。管理大師德魯克指出：“人是企業(yè)唯一真正的資源，就應該尊重他，重視他，對他心存感激之情。這種感激之情最終會(huì )轉化為工作動(dòng)力，而尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑。”

　　尊重是一種平等，管理者與員工同為企業(yè)的主人：尊重是一種民主，在日常工作中，遇事多與員工商量，虛心聽(tīng)取并采納合理化意見(jiàn)與建議：尊重是一種認可，尊重員工的工作，即便是員工的工作成果存在不完美之處，也不要予以全盤(pán)否定，要給予適度的認可與精神撫慰;尊重是一種隱私，管理者想盡各種辦法監控員工的行為，甚至干涉起了員工的隱私，必然會(huì )導致員工的消極對抗;尊重是一種報酬，勞動(dòng)報酬是對員工勞動(dòng)的一種尊重，因此在薪酬、福利、工作環(huán)境等方面，要與員工創(chuàng )造的價(jià)值相匹配。

　　興趣：讓員工愛(ài)上他的工作

　　很多管理者在用人上很強硬，頗有“鐵腕”作風(fēng)：能換腦就換腦，換不了腦就換人：并且，在安排工作時(shí)也不考慮員工的意愿，不會(huì )去體會(huì )下屬的感受，往往喜歡“讓你干什么你就干什么”。在這種情況下，員工很難做好工作。石油大王洛克菲勒說(shuō)過(guò)：“天堂與地獄比鄰”——“如果你視工作為一種樂(lè )趣，人生就是天堂;如果你視工作為一種義務(wù)，人生就是地獄”。員工喜歡的是“天堂”，而絕對不是“地獄”。

　　管理者必須能把正確的人放在正確的位置上，只有員工從事自己愿意做并且能發(fā)揮特長(cháng)、能夠做好的工作，員工才能有積極性。比爾·蓋茨曾這樣建議員工：“挑選一個(gè)你認為真正能在這里做出獨特貢獻的領(lǐng)域，你將享受為它而工作的每一天……從非常小的事情開(kāi)始。”不能僅僅為了工作而工作，而是為了興趣與熱愛(ài)而工作。

　　為此，管理者要把握兩個(gè)要點(diǎn)：

　　第一，讓員工做其喜歡的工作。“不值得定律”的核心思想是“讓員工選擇自己喜歡做的工作”。最直觀(guān)的表述是：不值得做的事情，就不值得做好。如果員工從事的是一份自認為不值得做的事情，往往會(huì )持冷嘲熱諷、敷衍了事的態(tài)度，成功率低，即使成功，也不會(huì )覺(jué)得有多大的成就感。而如果從事的是自己真正喜歡與熱愛(ài)的工作，那么榮譽(yù)、報酬、辛苦等其他因素都是次要的，即使實(shí)際業(yè)績(jì)平平，內心也會(huì )感到無(wú)比的滿(mǎn)足。

　　第二，不斷激發(fā)員工的工作興趣。當然，很多員工是在工作中才逐步喜歡上自己所從事的工作的。不過(guò)，剛開(kāi)始就注意培養員工的工作興趣至關(guān)重要。德州儀器中國區董事總經(jīng)理郭江龍有一套ABCD理論：A——接受;B——信任：C——關(guān)心;D——投入。這反映了一個(gè)員工對工作從認識、認同到認知的進(jìn)階過(guò)程，從陌生到熟悉，最后到熱愛(ài)、投入的過(guò)程。當然，也有從投入再變?yōu)槁槟菊�，甚至對企業(yè)失去信心的可能性。所以，管理者的任務(wù)就是像做“媒人”一樣，使員工“愛(ài)”上工作，“愛(ài)”是一切的動(dòng)力之源。

　　讓員工樂(lè )于“被考核”

　　績(jì)效考核是企業(yè)對員工在工作過(guò)程中表現出來(lái)的業(yè)績(jì)、工作的數量與質(zhì)量、工作能力、工作態(tài)度(合品德)和社會(huì )效益等進(jìn)行評價(jià)，并用評價(jià)結果來(lái)判斷員工與其崗位的要求是否相稱(chēng)。

　　從理論上講，績(jì)效考核的有效實(shí)施，有助于調動(dòng)員工的積極性，激勵員工不斷提高工作效率，通過(guò)不斷改善員工的個(gè)人績(jì)效來(lái)實(shí)現企業(yè)整體績(jì)效的提升。但是，不恰當的績(jì)效考核也容易傷害到員工的積極性，它是一把“雙刀劍”，有時(shí)會(huì )具有很大的副作用，具體表現為：越考核，企業(yè)越?jīng)]有文化氛圍;越考核，員工隊伍就越不穩定;越考核，企業(yè)內部斗爭就越激烈……結果，在考核的作用下，團隊離心，員工的滿(mǎn)意度降低，管理反而退步了，甚至業(yè)績(jì)也開(kāi)始下滑�？�(jì)效管理“正作用”和 “副作用”的臨界點(diǎn)很脆弱，稍有不慎，“副作用”就會(huì )超過(guò)“正作用”。

　　績(jì)效考核要堅持三大原則：第一，員工參與原則�？己瞬粦�由領(lǐng)導“一言堂”，而是要吸引關(guān)聯(lián)方的積極參與：并且，要給員工自我評價(jià)、自我考核的機會(huì )，要給員工對考核結果進(jìn)行申訴、復議的機會(huì )。第二，目標適度的考核。只有工作目標適中，員工覺(jué)得經(jīng)過(guò)努力工作可以完成或者可能完成，才能產(chǎn)生最積極的效果，激勵員工努力工作。第三，差異化激勵。針對不同的考核結果，要有差異化的激勵措施，更有利于調動(dòng)積極性。如果不加以區別對待，那么干得好的員工還有什么積極性可言!

　　讓員工參與管理決策很多管理者非�？粗貦嗔εc權威，希望員工唯自己的命令是從。然而，這種集權、獨裁與專(zhuān)制管理最容易損傷員工的積極性。人人都有知情權、參與權和監督權;人人都有自我表現的欲望，人人都追求自我實(shí)現;人人都有自己的思考，每個(gè)人的思想都有閃光點(diǎn)……如果不給員工表現的機會(huì )，不給員工自我發(fā)揮的空間，不給員工說(shuō)話(huà)的機會(huì )。員工就會(huì )由主動(dòng)工作轉為被動(dòng)工作，乃至演變成“傀儡”，毫無(wú)積極性可言。

　　在管理上，真正應該少說(shuō)話(huà)、少發(fā)號施令的是管理者，而不是下屬員工，管理者要給下屬員工創(chuàng )造積極參與的渠道、平臺與機會(huì )�，F代心理學(xué)研究表明：?jiǎn)T工的參與程度越深，其積極性越高。

　　韓國精密機械株式會(huì )社實(shí)行一種獨特的“一日廠(chǎng)長(cháng)制”管理，即讓員工輪流當廠(chǎng)長(cháng)管理廠(chǎng)務(wù)，一日廠(chǎng)長(cháng)和真正的廠(chǎng)長(cháng)一樣，擁有處理廠(chǎng)務(wù)的權力，若一日廠(chǎng)長(cháng)對工廠(chǎng)管理、生產(chǎn)、工人工作等方面有意見(jiàn)時(shí)，記錄在工作日記上，讓相關(guān)部門(mén)員工收閱，部門(mén)主管必須依照批評意見(jiàn)糾正自己的工作。這一制度實(shí)行后，大部分員工都干過(guò) “廠(chǎng)長(cháng)”，工廠(chǎng)的向心力因此大為加強，管理成效相當顯著(zhù)，開(kāi)展當年即為工廠(chǎng)節約成本300多萬(wàn)美元。

　　美國ServiceMaster公司總部大樓門(mén)口有一座雕塑，是耶穌跪著(zhù)在為自己的門(mén)徒洗腳，底下寫(xiě)了一句耶穌說(shuō)的話(huà)：每天去傳播福音的人不是我，而是我的門(mén)徒，所以我要為他們洗腳。由此可見(jiàn)，管理者要認識到真正在做事的不是自己，而是員工，自己所需要做的就是服務(wù)，響應員工的需要：不冷落怠慢員工，吸引員工積極廣泛地參與改進(jìn)工作;不徹底否定員工，給員工犯錯誤和成長(cháng)的機會(huì );不“冷藏”員工的建議，給予快速反饋;不要把業(yè)績(jì)據為己有，也不要把責任推給他人。