中小企業(yè)是最缺乏人才、也是對人才依賴(lài)度最高的企業(yè)，對于相當數量的企業(yè)來(lái)說(shuō)，有沒(méi)有人、有沒(méi)有足夠數量和能力的人，直接決定了企業(yè)的生死存亡。
但遺憾的是，恰恰就是這部分企業(yè)的領(lǐng)導人，在用人方面卻存在著(zhù)很多的誤區，致使這些企業(yè)始終難以在人才問(wèn)題上形成突破，制約了企業(yè)的規模發(fā)展，甚至由于人才的流失而導致企業(yè)的分崩離析。
所以歸納起來(lái)，中小企業(yè)的領(lǐng)導者在用人方面當有“八戒”。
一戒“頭腦發(fā)熱”
中小企業(yè)的特點(diǎn)是決策靈活、迅速，但“成也蕭何，敗也蕭何”，問(wèn)題也出在這上面，中小企業(yè)的領(lǐng)導者當遇到自己所鐘愛(ài)的人才的時(shí)候，更像熱戀中的戀人，對方在自己眼中只有美好，往往并沒(méi)有考慮：這個(gè)人適不適合我，我們能否長(cháng)期地共同走下去。在這樣的氛圍下，往往是拍著(zhù)胸脯、不惜重金把“神”請進(jìn)來(lái)，而且在開(kāi)始的階段往往對于請來(lái)的人才言聽(tīng)計從。
殊不知，這樣的頭腦發(fā)熱，為之后的反目埋下了禍根，首先，投入多必然期望也高，而實(shí)際情況是請來(lái)的是人而不是神，往往難以達到要求;其次，抬起了一個(gè)人，壓下去了一批人，包括跟自己共同創(chuàng )業(yè)的元老們，無(wú)形中在新人的周?chē)诔鰜?lái)一條壕溝，令新人被孤立和敵對;第三，由于新人被過(guò)去關(guān)注和鼓勵，也容易使他們不能正確認識自己。
這樣的結果必然是，蜜月一過(guò)，企業(yè)領(lǐng)導對新人開(kāi)始不滿(mǎn)，周邊的人員群起而攻之，而新的人才由于巨大的心里落差而不滿(mǎn)，雙方不歡而散甚至對簿公堂的，實(shí)在不在少數。
二戒“公私不分”
企業(yè)要有規矩，沒(méi)有規矩、不成方圓，這個(gè)道理似乎大家都懂，但在中小企業(yè)，這個(gè)戒律并沒(méi)有被很好地遵守。老板們總是把周?chē)男湃蔚娜水斪鲎约旱?ldquo;兄弟”，既然是兄弟嘛，就沒(méi)有所謂的制度和標準了。
對于這些老板請來(lái)的人，往往都當自己的人待，常常是呼來(lái)喚去，有時(shí)話(huà)說(shuō)得很重、很傷人，而真正這些人犯了錯誤的時(shí)候，老板們反而不說(shuō)，袒護庇護。對于他們的工作成果，沒(méi)有一個(gè)客觀(guān)的評價(jià)，到了年終，根據老板對大家的印象，給紅包、發(fā)獎金。
由此，在老板的身邊就形成了不同的“圈子”，進(jìn)入了這個(gè)圈子的，叫做兄弟，隨叫隨到，跟老板及其家人打成一片，犯了錯誤不怕，老板也不會(huì )虧待。圈子之外的人，叫做員工，公司的制度主要是管這些人。
在這樣的情況下，圈內的人有自己的苦，圈外的人也一樣，這個(gè)企業(yè)針對不同的員工有不同的規矩，也就似方非圓了。
三戒“隨需而變”
IT服務(wù)可以隨需而變，招商銀行可以因您而變，但政策、制度不能頻繁地改變。與眾多民企的朋友交流，這種“變”主要是出現在以下方面。
一是約定的工作目標、考核目標發(fā)生改變，二是既定的薪資隨意改變，三是既定的上下屬、管理關(guān)系發(fā)生改變。這些改變在中小企業(yè)往往太頻繁，政策缺乏穩定性和持續性。
產(chǎn)生這一問(wèn)題，一是由于中小企業(yè)的業(yè)務(wù)不確定性大，企業(yè)不得不隨時(shí)做出調整，二是企業(yè)老板感覺(jué)引進(jìn)人才的薪資與其實(shí)際能力不相符，三是存在由于新人表現突出或市場(chǎng)機會(huì )突然轉好，導致新人收入暴增，引進(jìn)周邊員工甚至老板心理不平衡的情況。
無(wú)論何種原因，給予外部人才的影響都是極其負面的。首先，對于新進(jìn)人才來(lái)說(shuō)，好不容易適應了企業(yè)的“游戲規則”，正要好好發(fā)揮，規則變了，不得不再次適應。其次，在新的組織運作模式下，新人可能會(huì )感到不適應，感覺(jué)老板違背了當初的約定，第三，如果涉及收入、績(jì)效、提成等方面的變化，更會(huì )影響到彼此之間的信任，令人才對于企業(yè)的穩定性出現疑慮，以至于不能全心全意于工作，而是整天琢磨老板會(huì )不會(huì )變，如何變。
最后，當企業(yè)政策的變化頻率、變化幅度超過(guò)員工的預期的時(shí)候，人才終究會(huì )選擇離開(kāi)，因為沒(méi)有安全感。
四戒“不欲分享”
創(chuàng )業(yè)團隊，很多在創(chuàng )業(yè)期的時(shí)候都能夠上下同欲，往往是在業(yè)務(wù)取得了一定進(jìn)展的時(shí)候，反而彼此反目，原因很多，但往往根源都在收入的分配上。
對于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能從企業(yè)所給予人才的安全感上來(lái)說(shuō)，比大企業(yè)要略遜一籌，但與之相應地，中小企業(yè)具有很好的成長(cháng)性，這正是許多人才愿意加盟中小企業(yè)的原因。因此，中小企業(yè)應當具有這樣一個(gè)機制，就是隨著(zhù)企業(yè)的成長(cháng)和發(fā)展，人才要能夠享受到企業(yè)成長(cháng)所帶來(lái)的增值，不管這種機制是顯性的工資、獎金，還是隱性的紅包、車(chē)、房子，總之，是要讓人才實(shí)實(shí)在在地感覺(jué)到企業(yè)成長(cháng)所帶給他(她)自己的實(shí)惠。
因此，對于中小企業(yè)的領(lǐng)導人來(lái)說(shuō)，你可以不懂管理，但不能不懂分享。大家可以放眼周邊的快速成長(cháng)、具有規模的優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)，無(wú)不是在分享機制方面做得可圈可點(diǎn)，舉例來(lái)說(shuō)，大家都在熱議華為的成功，的確，華為成功的原因很多，而其中最重要的因素之一，就是任總的無(wú)私和分享精神，這一點(diǎn)大家從華為的股權結構就不難看得出來(lái)。
五戒“任人唯親”
中小企業(yè)的領(lǐng)導人重用自己的同學(xué)、朋友、老同事乃至家人，增加了企業(yè)的穩定性和凝聚力，這一點(diǎn)無(wú)可厚非。一些學(xué)究式的管理學(xué)者對于所謂家族企業(yè)的過(guò)敏與貶斥，其實(shí)是毫無(wú)道理的，即使在管理理論發(fā)展最為完備的歐美，家族企業(yè)的數量也在90%以上。
成為家族企業(yè)或準家族企業(yè)沒(méi)有問(wèn)題，但問(wèn)題在于，企業(yè)的老板是否能夠按照一致的標準使用人、評價(jià)人、激勵人。比如，在用人方面，不怕用親，舉賢不避親，但親人應當用到適當的崗位上去，做他能夠做好的工作，拿他應得的回報。工作優(yōu)秀應當獎勵，工作業(yè)績(jì)不好一樣要罰款、批評。
而現實(shí)中，我們的很多中小企業(yè)家，是把自己的親人放到了特殊的位置上，結果是：沒(méi)有實(shí)際工作能力的親人把持著(zhù)公司的關(guān)鍵崗位，致使許多公司出現失誤和拖延;由于親人的特殊的身份，即使犯了錯誤，其他人也不敢批評;這些親人也仰仗著(zhù)老板的勢力，在公司內成為一個(gè)特殊的群體，開(kāi)會(huì )可以不來(lái)，電話(huà)可以不接，對客戶(hù)可以態(tài)度不好，這樣的氛圍，難免令真心想在公司好好做事的人傷心、寒心，最終選擇離開(kāi)。