企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng )造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體——知識型的基層員工來(lái)實(shí)現。美國學(xué)者彼得.德魯克發(fā)明這個(gè)術(shù)語(yǔ)時(shí)，指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。”在今天，知識型員工實(shí)際上已經(jīng)被擴大到大多數白領(lǐng)。

　　知識型員工的特點(diǎn)，用一句話(huà)來(lái)概括就是：作為追求自主性、個(gè)體化、多樣化和創(chuàng )新精神的員工群體，激勵他們的動(dòng)力更多的來(lái)自工作的內在報酬本身。

　　知識管理專(zhuān)家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過(guò)大量研究后認為，激勵知識型員工的前四個(gè)因素分別是：個(gè)體成長(cháng)(約占總量的34%)、工作自主(約占31%)、業(yè)務(wù)成就(約占28%)、金錢(qián)財富(約占7%)。因此可以說(shuō)，與其他類(lèi)型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進(jìn)他們發(fā)展的、有挑戰性的工作，他們對知識、對個(gè)體和事業(yè)的成長(cháng)有著(zhù)持續不斷的追求;他們要求給予自主權，使之能夠以自己認為有效的方式進(jìn)行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務(wù);獲得一份與自己貢獻相稱(chēng)的報酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng )造的財富。因此，對知識型員工激勵，不能以金錢(qián)刺激為主，而應以其發(fā)展、成就和成長(cháng)為主。在激勵方式上，現代企業(yè)強調的是個(gè)人激勵、團隊激勵和組織激勵的有機結合。在激勵的時(shí)間效應上，把對知識型員工的短期激勵和長(cháng)期激勵結合起來(lái)，強調激勵手段對員工的長(cháng)期正效應。在激勵報酬設計上，當今企業(yè)已經(jīng)突破了傳統的事后獎酬模式，轉變?yōu)閺膬r(jià)值創(chuàng )造、價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配的事前、事中、事后三個(gè)環(huán)節出發(fā)設計獎酬機制。

　　面向未來(lái)的人力資源投資機制企業(yè)不可能奢望知識型員工對企業(yè)的永遠忠誠，而更多的是要求他在為企業(yè)服務(wù)期內保持忠誠，因此企業(yè)向合同期內的知識型員工的投資是保證他們忠誠的最好手段，從而實(shí)現企業(yè)和員工的“雙贏(yíng)”。

　　以SMT(自我管理式團隊)為代表的創(chuàng )新授權機制通過(guò)授權，將一個(gè)個(gè)員工經(jīng)過(guò)自由組合，挑選自己的成員、領(lǐng)導，確定其工作的程序和目標，并利用信息技術(shù)來(lái)制定他們認為的最好的工作方法。這種SMT組織結構，已經(jīng)日益成為企業(yè)中的基本組織單位。這種組織結構，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者把對人的關(guān)注、人的個(gè)性發(fā)揮自主需求的滿(mǎn)足放在前所未有的中心地。

　　多元化的分配要素在當今社會(huì )，價(jià)值分配的內涵遠遠超出了薪酬本身。比較而言，機會(huì )是激勵知識型員工創(chuàng )造、應用知識更具有影響力的要素。機會(huì )的表現形式有很多，象參與決策、更多的責任、個(gè)人成長(cháng)的機會(huì )、更大的工作自由和權限、更有趣的工作和多樣化的工作活動(dòng)等等。這些“內部報酬”對知識型員工有更大的影響力。