如何管理企業(yè)內部幫派?在企業(yè)內部形成以利益為中心的幫派，這種圈子文化給企業(yè)管理帶來(lái)不便。幫派斗爭，擠壓異己，擴大自己的勢力范圍。在目前的圈子是，最多的是以同學(xué)，同鄉，親信構成的幫派最多，如果這種幫派鏈形成上下層關(guān)系，會(huì )使得企業(yè)信息管理滯后，這些勾心斗角嚴重影響企業(yè)利益。有的幫派甚至倒賣(mài)企業(yè)信息，資產(chǎn)，給企業(yè)帶來(lái)直接經(jīng)濟損失。當然造成的間接影響是無(wú)法估量的。幫派文化，也有積極的一面。在人情為紐帶的交際社會(huì )里，獨來(lái)獨往，不利于團隊合作。在企業(yè)這個(gè)強調團隊力量的大家庭里會(huì )寸步難行。適當的控制幫派隊伍，引導圈子文化的發(fā)展。
“圈子”難除
“有人的地方就有江湖”，這是王家衛電影《笑傲江湖》里的一句經(jīng)典臺詞。企業(yè)里的人也是如此，無(wú)論哪里的企業(yè)，內部的幫派之爭都司空見(jiàn)慣。
“隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展壯大，內部形成小圈子就成為一個(gè)較為普遍的現象。”中國人力資源開(kāi)發(fā)研究會(huì )會(huì )長(cháng)劉福垣向《企業(yè)觀(guān)察報》記者解釋?zhuān)髽I(yè)是以人和利益為基礎的，只要有人和利益，就一定會(huì )存在“圈子文化”，但小圈子多了，就難免會(huì )產(chǎn)生爭斗，就會(huì )有人搬弄是非，這種消極的文化現象，起源不一樣，應對之策也有所區別。
“不論哪一種，驅動(dòng)性因素只有兩個(gè)，一是員工主動(dòng)型，二是領(lǐng)導縱容型。”現任職于一家中國500強企業(yè)人力總監的劉巖，總結自己十多年人力管理經(jīng)驗，針對“圈子文化”有不同于別人的觀(guān)點(diǎn)。她認為，以部門(mén)為單位的小圈子尚不可怕，存在于管理末端的小圈子也不可怕。“怕就怕在跨部門(mén)的、流弊于管理層之間的小圈子。”
劉巖直言，摻雜這兩個(gè)因素的“圈子文化”，最可能出現的有兩種結果，一是形成自己的“派系”，通過(guò)擠壓其他同事，獲取更大的話(huà)語(yǔ)權或更多的圈子利益;其二是經(jīng)營(yíng)自己的勢力范圍，積聚更大的力量對抗更高的領(lǐng)導，形成“舍我其誰(shuí)”之架勢。
美國的谷歌公司，對外宣稱(chēng)的企業(yè)信條是“不作惡”，但是這個(gè)信條卻不斷受到質(zhì)疑，英國一家媒體9月19日轉載谷歌的一名前員工爆料：谷歌公司政治斗爭的鉤心斗角程度，讓人聯(lián)想到《權力的游戲》這部著(zhù)名的小說(shuō)和電視劇中隱秘的斗爭。
這位員工稱(chēng)，Google表面上看，是以工程師的創(chuàng )新文化(300336,股吧)聞名于世，但是位于加州的總部大樓里，卻充斥著(zhù)權謀。谷歌創(chuàng )始人拉里雖然曾經(jīng)鼓勵在內部開(kāi)展激烈競爭，但由于內部的斗爭和分化日益嚴重，到今年2月，拉里在公司年度大會(huì )上不得不對幫派之爭緊急叫停，拉里明確告訴公司高層，爭斗必須全面停止，否則公司將對“嚴懲不貸”。
據介紹，在谷歌由于派系斗爭嚴重，2013年年初，“安卓之父”安迪不再負責安卓部門(mén)，就是因為兩大業(yè)務(wù)之間的沖突和鴻溝。而更早前，坊間流傳著(zhù)前谷歌搜索及產(chǎn)品項目經(jīng)理和首席執行官之間的爭斗，隨后那位產(chǎn)品項目經(jīng)理出走谷歌，擔任雅虎CEO。
谷歌的案例其實(shí)在絕大多數職場(chǎng)都能找到影子。劉巖結合谷歌案例分析認為，在目前的職場(chǎng)中，因同學(xué)、同僚、同鄉等形成的小圈子，呈日益增多之勢。但谷歌的案例證實(shí)了，不論哪一種，對組織決策的執行力，都形成源頭性阻礙。
侵蝕制度
樂(lè )學(xué)網(wǎng)首席專(zhuān)家譚小芳老師表示如果說(shuō)，員工主動(dòng)型的小圈子是一種自然的職場(chǎng)行為，那么，由高層“換血”而生成的圈子，則與制度文化形成看不見(jiàn)的對峙。
“任何管理團隊的負責人或主要成員交替更換，必然帶來(lái)‘血液’的流動(dòng)和更新，原有的人際關(guān)系格局也因此生變，受親疏影響，圈子文化必然漸次締結。”中國國際人才專(zhuān)業(yè)委員會(huì )會(huì )長(cháng)王輝耀認為，這種圈子文化，對制度的侵蝕不可小視。
“領(lǐng)導默認小圈子，是基于領(lǐng)導對人際關(guān)系的再細分、再集約。”包括劉巖在內的許多一線(xiàn)管理人員都認為，企業(yè)的高層領(lǐng)導人有時(shí)為了避免“高處不勝寒”和“孤家寡人”的困境，通常會(huì )在自己周?chē)鸂I(yíng)造一個(gè)氛圍輕松的“圈子”。在這個(gè)“圈子”里又有兩種規則：一是正式規則(企業(yè)制度)，即在形式上必須保證領(lǐng)導與下級關(guān)系正規;二是非正式規則，即所謂的“哥們兒規則”，“圈子”內的成員多以這種規則調整彼此關(guān)系。
當企業(yè)制度與“哥們兒規則”同時(shí)發(fā)生作用，這將給企業(yè)帶來(lái)哪些結果?正在京參加2013年歐美同學(xué)會(huì )的王輝耀結合輝瑞制藥近10年來(lái)內部高層之間的權利斗爭展開(kāi)分析。輝瑞的前CEO斯蒂爾自2001年隱退，但隱而不退，繼續培植自己的權力重心，使出各種伎倆推出“自己人”金德勒繼任，但當金德勒2006年當上CEO后，不僅遭遇了斯蒂爾戀戰，公司內部也出現了分裂，很多人都想離開(kāi)。律師出身的金德勒本來(lái)就沒(méi)有醫藥行業(yè)的經(jīng)驗，但他用人重點(diǎn)偏離輝瑞老員工，而是喜歡找自己的人，人事部經(jīng)理瑪麗在這個(gè)時(shí)候走進(jìn)他的小圈子。
當然，瑪麗的興趣并不在本職工作上，而是想著(zhù)怎樣討好金德勒。很快，她變成了金德勒的心腹、耳目，而金德勒也對她欣賞有加，特批瑪麗享有的很多特權。仗著(zhù)金德勒的寵信，她在公司內飛揚跋扈，并在管理團隊中制造分裂。一個(gè)內部人士說(shuō)，在輝瑞的管理團隊里有兩個(gè)派別，一派是金德勒和瑪麗，一派就是剩下的人。
輝瑞是一個(gè)以生產(chǎn)止疼片和治療疾病聞名的公司，而它的管理者卻把全部的時(shí)間用在策劃政治陰謀和爭奪權利上，在過(guò)去的10年，輝瑞的股價(jià)從49美元跌到17美元，在生產(chǎn)研發(fā)上也沒(méi)有重大突破，這個(gè)曾經(jīng)的華爾街的寵兒現在簡(jiǎn)直是一團糟。
“輝瑞的案例證明，‘圈子文化’對制度的侵蝕，首先發(fā)生在圈子之內。”王輝耀解釋?zhuān)捎?ldquo;哥們兒規則”的存在，這就要求圈子里的成員之間必須要講義氣，在圈子利益的牽引和鼓勵之下，圈子成員完全可以結成一個(gè)堅強的戰斗堡壘，如此一來(lái)，圈子內的認同就變成一種有效的力量，它足以對任何制度和企業(yè)目標實(shí)施對抗。
一劑良方
“圈子文化”與溝通效度基本上呈反向變動(dòng)。
有人認為，杰克·韋爾奇最成功的地方，是他在GE公司建立起非正式溝通的企業(yè)文化。杰克·韋爾奇強調“只有順暢地溝通，企業(yè)才能不斷成功”。韋爾奇所倡導的“順暢地溝通”就是治療“圈子圈套”的良方。