成為卓越的領(lǐng)導者是企業(yè)管理者追尋的境界�，F實(shí)中管理者不要做“晁蓋”，而要學(xué)“宋江”。要贏(yíng)得人心;要成就對方同時(shí)成就自己;要為自己及下屬提供表演和成長(cháng)的舞臺;領(lǐng)導者要成為下屬的導師、教練、朋友的綜合。要強調：讓資質(zhì)平平的下屬能超水平發(fā)揮。韋爾奇所說(shuō)：“別再沉溺于管理了，趕緊領(lǐng)導吧。”過(guò)去的管理者是“經(jīng)理”，其表現是控制者、干預者、約束者和阻擋者;現在的管理者是“領(lǐng)導”，應該是解放者、協(xié)助者、激勵者和領(lǐng)導藝術(shù)實(shí)踐者。

　　一、企業(yè)管理者與領(lǐng)導藝術(shù)的不同

　　領(lǐng)導比管理更有利于組織的長(cháng)遠發(fā)展。從要素性質(zhì)、過(guò)程等內容來(lái)看，管理只不過(guò)是為了實(shí)現組織目標，更重視尋求穩定，按部就班，維持原狀，注重企業(yè)正式組織結構，依賴(lài)于控制，重視時(shí)間和方法、結果，而領(lǐng)導需要實(shí)現領(lǐng)導者在企業(yè)管理者工作的各方面實(shí)踐領(lǐng)導藝術(shù)和下屬及群體的共同目標，注重探討革新通過(guò)激發(fā)信任調動(dòng)下屬的積極性，注重長(cháng)遠，重視工作內容和原因、希望。相比，

　　二、企業(yè)管理者與具有領(lǐng)導藝術(shù)的領(lǐng)導者的區別

　　具有領(lǐng)導藝術(shù)的領(lǐng)導者要比管理者更適合現代企業(yè)。管理者在管理過(guò)程的權威源于正式職務(wù)，而且可以把權威轉授他人，處理事物注視著(zhù)盈虧結算，強調以正確的方法做事;而領(lǐng)導者的權威來(lái)源于下屬的認同和追隨，無(wú)法轉授他人，處理事務(wù)關(guān)注著(zhù)改革、原創(chuàng )和廣闊的視野，強調做正確的事情。

　　基于上述分析得出，管理與領(lǐng)導的區別主要表現在：是否不一定基于職位影響別人;是否共同目標和利益;是否雙向互動(dòng)，與下屬互相成全、一起成長(cháng)、共同提高。如果回答“是”，就是領(lǐng)導，回答“否”，就是管理。另外，領(lǐng)導要確定方向，決定把梯子架在哪面墻上，而管理要確定過(guò)程和步驟，決定怎么爬梯子。顯然，只有先“決定把梯子架在哪面墻上”，后面的工作才可開(kāi)展。

　　領(lǐng)導和企業(yè)管理者角色很少分離。當一個(gè)領(lǐng)導者不一定基于職位給追隨者注入活力、激發(fā)他們的成就感與成長(cháng)意愿，調動(dòng)追隨者的積極性和潛能以實(shí)現共同目標時(shí)，他們主要發(fā)揮領(lǐng)導者的作用。當他們基于職位管理日常的行政事務(wù)：如規章制度的制定與完善、資源的分配，實(shí)施計劃、組織、控制等職能以實(shí)現組織目標時(shí)，他們主要發(fā)揮管理者的作用。

　　在企業(yè)管理者的實(shí)踐中，需要注意領(lǐng)導藝術(shù)：

　　第一，習慣于依靠管理的職位來(lái)影響下屬，只有管理者的職位而沒(méi)有領(lǐng)導力，最終會(huì )導致管理的失敗，影響整個(gè)組織的長(cháng)遠發(fā)展。

　　第二，在管理的過(guò)程中，僅有管理，僅僅基于職位影響下屬，僅有組織目標是不夠的，還要提高領(lǐng)導力，即提高自己不基于職位影響別人以實(shí)現共同目標的能力。

　　第三，并不是所有企業(yè)管理者都能領(lǐng)會(huì )到領(lǐng)導力的真諦，而領(lǐng)導力的真諦，恰恰是領(lǐng)導之所以成為領(lǐng)導的獨特內容。這不僅會(huì )制約領(lǐng)導力的提升，還可能導致嚴重的后果。

　　第四，有些管理者之所以成為卓越的領(lǐng)導者，關(guān)鍵是他們身上具備某些優(yōu)秀素質(zhì)，而這些素質(zhì)是可以培養的。

　　一直以來(lái)，很多企業(yè)管理者都苦于無(wú)處尋覓領(lǐng)導藝術(shù)的真諦。實(shí)際上，管理與領(lǐng)導的區別，恰是現代領(lǐng)導藝術(shù)的本質(zhì)，即不基于職位影響一群人實(shí)現共同目標的影響力。