案例：

　　我們是湖南郴州的一家工程公司，員工80人左右，其中有85%以上都來(lái)自老板的家鄉，都有親屬或者朋友關(guān)系，并且都跟著(zhù)老板干了很多年了。從前年開(kāi)始，老板開(kāi)始調整選才模式，外部招聘中選了一些學(xué)歷高、能力強的人員，希望能給企業(yè)帶來(lái)更好的業(yè)績(jì)，但是老員工們經(jīng)常對新員工各種刁難，或者是言語(yǔ)上沖撞，這樣新員工紛紛要離職，老板拉不下臉來(lái)**老兄弟們，因此把問(wèn)題交給我們人資部，讓我們來(lái)處理。

　　這樣的情況，有什么解決的好辦法么?

　　定位：

　�、�人力資源、老板、老員工、新員工都不爽;②關(guān)系戶(hù)多、老員工多是難點(diǎn)但不是重點(diǎn)，重點(diǎn)是企業(yè)要發(fā)展;③老板想發(fā)展，老員工能力跟不上;④新員工想發(fā)展，老員工想穩定;⑤這正是體現人力資源價(jià)值的時(shí)候。

　　問(wèn)題的核心在于對老員工的能力要求變了。俗話(huà)說(shuō)：打江山容易守江山難，難就難在企業(yè)在不同的發(fā)展階段會(huì )面臨不同的任務(wù)和挑戰，要求員工具備的能力也各不相同。在創(chuàng )業(yè)初期，老員工跟著(zhù)老板一起攻城拔寨，建立起現在的基業(yè)和深厚的感情，這是一種開(kāi)疆拓土的能力，在發(fā)展和變革期，企業(yè)需要規范化的運營(yíng)管理和創(chuàng )新，需要的是另一種能力。老員工沒(méi)能及時(shí)跟進(jìn)這種能力，直接導致了他們的行為阻礙了企業(yè)的發(fā)展。

　　最好的結果是各方共贏(yíng)。即老板的發(fā)展目標得以實(shí)現，老員工留在企業(yè)，繼續貢獻經(jīng)驗和成長(cháng)，與新員工和諧共處，新員工高招迭出，與老員工的配合相得益彰，老板高興，人力資源高興，大家一起促進(jìn)企業(yè)的成長(cháng)。

　　最佳的解決辦法無(wú)非其實(shí)就一種——提升老員工的勝任力。在企業(yè)人員和資金等資源有限的情況下，人力資源可以通過(guò)以下步驟實(shí)施員工培訓，提高員工勝任力：

　　第一、態(tài)度上轉變

　　讓老員工認識到任務(wù)變化對能力提出了新需求，老一套已經(jīng)不起作用了，要有危機感了，只有提升自身的能力，才能繼續為企業(yè)做出貢獻!要求他們自知自覺(jué)的開(kāi)發(fā)對企業(yè)有益的能力。同時(shí)也需要跟新員工做好溝通工作，幫其充分認識到老員工的優(yōu)勢和不足。這個(gè)工作最好由人力資源來(lái)做，注意談話(huà)的技巧和引導。

　　第二、培訓需求的獲取

　　只有針對性的培訓，才能獲得有價(jià)值的結果。建議由熟悉勝任力建模流程的HR，結合一些咨詢(xún)公司的輔助建模工具(和邦勝任力卡片)，把老板、老員工、新員工聚在一起，共同分析，達成共識，把崗位的核心任務(wù)和能力提取出來(lái)，并根據自評和互評，將最緊迫的培訓需求確定下來(lái)。

　　第三、培訓課程和師資

　　培訓需求出來(lái)之后，要以相應的培訓課程和培訓師作支撐。一般建議采取外包形式做這個(gè)工作，讓外部公司來(lái)做這件事情，一是專(zhuān)業(yè)和權威，二是效率更高。當然在企業(yè)資源有限的情況下，特別是這種只有80多人的小公司，在實(shí)際操作中可讓員工自己開(kāi)發(fā)課程并擔任老師，新老員工都應該鼓勵，因為這既是一個(gè)溝通展示的機會(huì )，也是一種鼓勵行為。

　　做好以上幾步，再通過(guò)具體的措施推進(jìn)崗位實(shí)踐，相信這家小公司的問(wèn)題會(huì )迎刃而解。當然，并不是所有的員工都能快速地提升能力，順利地跟進(jìn)公司發(fā)展步伐。這時(shí)候，老員工的轉崗、辭退工作，需要義不容辭的執行。如果老板抹不開(kāi)面，那就是老板自身勝任力不足的問(wèn)題了，作為HR，你需要跟老板來(lái)一次認真的對話(huà)，同時(shí)也跟自己來(lái)一次對話(huà)。