與非知識型員工相比，知識型員工在個(gè)人素質(zhì)、價(jià)值觀(guān)念、工作方式等方面有著(zhù)諸多的特殊性，招聘知識型員工對于任何一個(gè)用人單位來(lái)說(shuō)都是一個(gè)很重要的環(huán)節，它是公司人力資源流入的主要途徑，招聘效果的好壞及招聘工作的效率直接影響到公司下一步發(fā)展戰略能否順利實(shí)現。
因為人才是企業(yè)的競爭優(yōu)勢的根本來(lái)源，更因為公司大多數文化的保持是通過(guò)雇傭符合公司要求的員工實(shí)現的。對于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，也許沒(méi)有什么比決策決定雇傭誰(shuí)更重要了。因此，即使在公司急劇膨脹，人才競爭激烈的情況，優(yōu)秀的公司都沒(méi)有降低它對員工的雇傭標準。
并且在人才招聘和挑選過(guò)程中投入了大量人力以保證招聘的質(zhì)量和數量符合公司的要求，保證在一開(kāi)始就創(chuàng )造競爭的優(yōu)勢。那么，根據企業(yè)在招聘流程的具體情況有所變化，一般情況下，企業(yè)在招聘知識型員工過(guò)程中的招聘程序包括以下幾個(gè)方面：
其一，符合企業(yè)文化的人才。人員的層次不同，招聘要點(diǎn)也應有所不同。知識型員工和公司的中高級管理人才，往往看重企業(yè)環(huán)境與未來(lái)的發(fā)展，薪酬并沒(méi)有被排在需求的第一位。那么，如何才能招聘到合適人才呢?關(guān)鍵是要認真分析企業(yè)需要什么樣的人，符合企業(yè)文化的需求。
企業(yè)文化是企業(yè)在長(cháng)期發(fā)展過(guò)程中被不斷總結的一種力量，隨著(zhù)知識經(jīng)濟的發(fā)展，它對企業(yè)興衰將發(fā)揮著(zhù)越來(lái)越重要的作用，甚至是關(guān)鍵性的作用。保持公司基業(yè)常青的法寶來(lái)源于生生不息的企業(yè)文化。如果知識型員工其自身的文化不能融入到企業(yè)里，對企業(yè)，對個(gè)人都是不利的，也有可能傷害企業(yè)文化，所以必須招聘適合企業(yè)文化的人才。
其二，招聘規劃管理。為適當的職位配備適當數量和類(lèi)型的知識員工，企業(yè)的管理部門(mén)通常都要制定年度(或周期更長(cháng)的)人力資源規劃。通過(guò)這個(gè)規劃，將其組織發(fā)展目標轉化為需要通過(guò)哪些人來(lái)實(shí)現這個(gè)目標。在做規劃前，通常由人力資源部門(mén)牽頭組織，其他部門(mén)參與，對其現有的人力資源情況進(jìn)行科學(xué)評價(jià)。
其三，招聘渠道管理。要根據當地的勞動(dòng)力市場(chǎng)情況、工作職位的類(lèi)型和層級以及組織的性質(zhì)、行業(yè)、規模等來(lái)決定。比如要尋找入門(mén)職位的候選人，通�？梢栽趯W(xué)�；蚬簿蜆I(yè)機構尋找，要尋找中高級的企業(yè)管理人員，通常需要獵頭公司的服務(wù)。
其四，招聘考核與面談。人力資源管理者對候選人的申請資料進(jìn)行核實(shí)。通常這是一些大公司的做法。有相當大比例的求職者對他們的就業(yè)日期、職務(wù)、過(guò)去的薪金和離職原因敘述不準。對這些硬性資料進(jìn)行核對，可進(jìn)一步降低聘用決策失誤風(fēng)險。
此外，簽訂雇傭合同應是在受雇者開(kāi)始勞動(dòng)之前，或開(kāi)始勞動(dòng)的一周之內。大型企業(yè)的勞動(dòng)合同通常是一份由人力資源管理部門(mén)制定的規范合同，求職者一般沒(méi)有什么討價(jià)還價(jià)的余地。
在整個(gè)面試過(guò)程中，70%的時(shí)間都是應聘者在陳述，面試人員要做的是做一個(gè)好的聽(tīng)眾。在傾聽(tīng)的過(guò)程中，積極的肢體語(yǔ)言無(wú)疑可以幫助應聘者放輕松，例如：對應聘者積極的回應，眼神的溝通等等都是鼓勵應聘者繼續的好方式，可以讓其更好的表達自己，從而面試人員可以收集到更加全面的信息。
清晰地辨識每個(gè)人的傾向和長(cháng)處不是一件容易的事。管理者應面對兩個(gè)事實(shí)：第一，每個(gè)人都與眾不同，每個(gè)人都擁有自己與生俱來(lái)的獨特的長(cháng)處;第二，每個(gè)人最大的成長(cháng)空間在于充分發(fā)揮其長(cháng)處而不是彌補短處，很少有人因傾心掩蓋、彌補短處而獲得成功，凡成功者必是將其長(cháng)處發(fā)揮到極致。管理者應該培養“長(cháng)處思維”。