從谷歌創(chuàng )立開(kāi)始，向來(lái)信奉“技術(shù)至上”的公司員工就一直質(zhì)疑管理的價(jià)值。正如軟件工程師埃里克•福萊特(EricFlatt)所說(shuō)，“我們是一家由工程師組成，為工程師創(chuàng )建的公司”。其實(shí)，不僅是谷歌工程師，絕大部分工程師都希望把時(shí)間花在項目設計或是調試上，而不是花在與老板進(jìn)行溝通或是督促他人進(jìn)步上。在他們心中，管理對他們的工作有弊，無(wú)利，只會(huì )讓他們分心，無(wú)法專(zhuān)注于“真正的工作”或是實(shí)實(shí)在在且目標明確的任務(wù)。
谷歌員工真的不需要管理者嗎?在谷歌最初發(fā)展的那幾年，創(chuàng )始人拉里•佩奇(LarryPage)和謝爾蓋•布林(SergeyBrin)也著(zhù)實(shí)想要知道這一問(wèn)題的答案。2002年，他們開(kāi)始在谷歌推行扁平化組織試驗：取消工程師管理者的職位，營(yíng)造類(lèi)似于大學(xué)氛圍的企業(yè)環(huán)境，希望以此消除級別障礙，提升員工創(chuàng )造力。但這項試驗只延續了短短幾個(gè)月：相當多的員工直接跑去向佩奇匯報情況，而匯報的事情又是諸如項目開(kāi)支或是個(gè)人矛盾這樣的芝麻小事，這令兩位創(chuàng )始人不勝其煩。隨著(zhù)公司不斷壯大，創(chuàng )始人很快意識到管理者在谷歌的多方面重要性，例如，戰略溝通、幫助員工確定優(yōu)先項目、促進(jìn)協(xié)作、為員工職業(yè)發(fā)展提供支持以及制定符合公司目標的流程和體制。
作為一家擁有逾3.7萬(wàn)名員工的大型組織，谷歌已經(jīng)開(kāi)始有了一些組織層級，但數量并不多：只有5000位經(jīng)理，1000位主管以及100位副總裁。一位工程師經(jīng)理手下有30名直接下屬，這并不常見(jiàn)。福萊特解釋稱(chēng)，這是為了防止過(guò)度管理而專(zhuān)門(mén)設計的。“當你的團隊有30個(gè)人時(shí)，你所擁有的干預空間并不多，因此為確保團隊正常運轉，你必須想方設法為工程師們創(chuàng )造最佳工作環(huán)境。”他說(shuō)。為推動(dòng)決策制定和創(chuàng )新，谷歌給予普通員工很大空間。相較于一板一眼的授權或是升職，這種白由氛圍讓技術(shù)專(zhuān)家感受到了更大程度上的尊重，進(jìn)一步提升了解決問(wèn)題的靈活性，從而更易激發(fā)創(chuàng )意的產(chǎn)生。整體而言，等級權威在谷歌并不奏效，只要你有令人信服的邏輯及支持數據，就可以讓公司上下聽(tīng)從你的想法，服從你的決定。毫無(wú)質(zhì)疑地接受上級命令，這種情況在谷歌幾乎不存在。
谷歌對組織層級的不屑一顧，以及對員工個(gè)人精神的尊重還體現在其招聘過(guò)程中。為確保找到與公司企業(yè)文化契合的員工，谷歌采用了一套基于數據分析的嚴謹的招聘流程，希望以此吸引到充滿(mǎn)抱負，主觀(guān)能動(dòng)性強，能獨立思考的年輕員工。在第一步的簡(jiǎn)歷篩選中，谷歌會(huì )挑選出那些展現出認知能力超群的候選者。在隨后的過(guò)程中，這些候選人將接受主動(dòng)性、靈活性、協(xié)作精神的詳細評估，以測試他們是不是能力全面的“谷歌式人才”。
這里，谷歌的挑戰出現了：如果你那些技能出眾，萬(wàn)里挑一選來(lái)的雇員視管理一文不值，你要如何讓組織運行變得高效?你要如何將質(zhì)疑者變?yōu)樽冯S者，說(shuō)服他們花時(shí)間來(lái)管理別人?正如結果所呈現的那樣，你可以運用在員工招聘以及他們工作過(guò)程中所采用的那一套嚴謹分析工具，利用數據來(lái)測試你的假設，體現管理的價(jià)值，讓事情發(fā)展如你所愿。
分析軟因素
如果想要了解谷歌是如何制定策略，以證明管理的價(jià)值，我們就需要回到2006年。當時(shí)，佩奇和布林將拉斯洛•博克招至麾下，領(lǐng)導谷歌的人力資源部門(mén)，更準確的說(shuō)法是，人力運營(yíng)團隊。一開(kāi)始，人力運營(yíng)部負責員工的績(jì)效考核，這包括年度360度評估。與此同時(shí)，它還負責幫助谷歌進(jìn)行員工調查，并為其分析結果。調查內容涉及員工職業(yè)發(fā)展目標，事業(yè)高峰，公司福利以及企業(yè)文化。一年后，隨著(zhù)人力運營(yíng)部團隊的日益穩固，博克從第一資本將普拉薩德•塞提挖來(lái)，讓其帶領(lǐng)一支人力分析團隊。他要求塞提在人力資源方面采用谷歌業(yè)務(wù)運營(yíng)部所采用的經(jīng)驗分析法。
塞提照著(zhù)他的話(huà)去做了。他招聘了數名有著(zhù)出色研究能力的博士生。這支新團隊致力于組織變革。“我不希望我們的團隊僅僅只會(huì )簡(jiǎn)單匯報情況，”塞提回憶道，“如果全是數據，組織將陷入泥塘。相反，我希望我們能夠成為假設驅動(dòng)(Hypothesis-driven)的人，對數據提出質(zhì)疑，幫助公司解決問(wèn)題。”
后來(lái)，人力分析團隊日漸發(fā)展為一支專(zhuān)注解決與員工福利或是生產(chǎn)力相關(guān)問(wèn)題的小團隊。在2009年初，它首次向塞提提交了一組研究問(wèn)題二其中，有一個(gè)問(wèn)題頗為引入矚目，管理有用嗎?自谷歌成立以來(lái)，該問(wèn)題就一直不斷重復地被提及。
為找到答案，谷歌啟動(dòng)了一項被稱(chēng)為“氧氣項目”(ProjectOxygen)的跨年度研究計劃。隨著(zhù)時(shí)間的推移，這項計劃慢慢發(fā)展為可以多方面評估公司關(guān)鍵管理行為的項目，并在溝通及培訓中培養員工的這些行為。截至2012年11月，公司員工普遍開(kāi)始接受過(guò)這一項目。同時(shí)，據數據顯示，谷歌多個(gè)領(lǐng)域的管理效能及表現都得到了極大的提升。
在人力資源領(lǐng)域運用數據分析仍然是件新鮮事，包括谷歌在內，僅有為數不多的公司在這么做。直到最近，大部分機構仍然只是在產(chǎn)品研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)或是定價(jià)領(lǐng)域會(huì )在數據分析的基礎上制定決策。但如今，谷歌、寶潔、Harrah's以及其他機構已經(jīng)開(kāi)始采用數據分析，解決人力資源方面的需求。
遺憾的是，研究人員目前尚無(wú)足夠的數據成果來(lái)幫助這些機構了解并改善它們日常的管理實(shí)豉二與領(lǐng)導力相比，針對管理實(shí)踐的學(xué)習和研究仍然不足，這很當大程度上是因為人們很難具體且準確地描述出管理者的真正職責。我們常常說(shuō)，管理者通過(guò)指揮安排別人，將事情完成，但我們卻無(wú)法一五一十地講清楚這當中的細節。因此，推廣氧氣項目的初衷正是為了給人們提供翔實(shí)、具體的手把手指導。它不再只是寬泛地指明可行的管理特質(zhì)，而是可以精準定義這些具體，可衡量的管理行為，并在實(shí)際情況中實(shí)現這些特質(zhì)。
這正是谷歌員工的打消質(zhì)疑，樂(lè )意配合項目的原因所在。氧氣項目真實(shí)還原了他們的決策制定標準，滿(mǎn)足了他們對于嚴謹分析方法的需求，成為衡量后續影響的首選工具。谷歌發(fā)現，數據驅動(dòng)的變革完美地迎合了數據驅動(dòng)的企業(yè)文化。
著(zhù)手推廣
氧氣項目聯(lián)席負責人尼爾•帕特爾(NealPatel)回憶說(shuō)：“我們深知，團隊必須謹慎行事。對于論證，谷歌有著(zhù)相當高的標準，即便是對待那些或許已經(jīng)被其他機構證明是真理的東西，我們也極為謹慎。簡(jiǎn)單的相關(guān)性并不具有說(shuō)服力。因此，我們還曾嘗試去證明一個(gè)完全相反的論點(diǎn)一一管理無(wú)用。幸運的是，我們失敗了。”