案例：對于無(wú)欲無(wú)求的 “夾生層”員工，該如何激勵?

　　我的公司是一家傳統制造企業(yè)，創(chuàng )立八年來(lái)一直發(fā)展很穩定。當前經(jīng)濟環(huán)境不是十分理想，盡管我們公司沒(méi)有受到太大影響，但是未雨綢繆，我還是希望能調動(dòng)全員的積極性，讓大家卯足了勁實(shí)現公司的進(jìn)一步發(fā)展。不過(guò)我最近才意識到，公司過(guò)去采用傳統績(jì)效考核和激勵方法，然而無(wú)論是獎勵先進(jìn)者還是懲罰落后者或末位淘汰，都與一群?jiǎn)T工關(guān)系不大。這群?jiǎn)T工既不是那種成績(jì)斐然、光芒萬(wàn)丈的明星員工，也不是排名墊底、滿(mǎn)嘴抱怨的落后分子，他們具有一定的經(jīng)驗和能力，能夠完成本職工作，整體表現尚可，與同事也打成一片，但是對于追求金錢(qián)和職業(yè)發(fā)展似乎興趣不大，也無(wú)意改變現在的狀態(tài)。

　　這群?jiǎn)T工其實(shí)是公司中最大的群體，在很大程度上影響著(zhù)公司的整體氛圍和文化，如果能夠激勵他們發(fā)揮出更大的積極作用，公司的發(fā)展無(wú)疑會(huì )上一個(gè)新臺階。但是一般的管理工具對他們幾乎沒(méi)什么作用，我該如何激勵他們?

　　專(zhuān)家支招：三個(gè)價(jià)值一個(gè)關(guān)心激發(fā) “激勵夾生層”員工的活力

　　企業(yè)當中，不同層級、不同職能序列員工的激勵方式存在一定差異。一般，企業(yè)的激勵會(huì )向中高層管理人員、研發(fā)技術(shù)人員、銷(xiāo)售人員傾斜，中層分享利潤，高層有股權，研發(fā)技術(shù)人員有研發(fā)獎金，銷(xiāo)售人員有業(yè)績(jì)提成。

　　而人力資源部門(mén)、行政辦公室、財務(wù)部門(mén)、物流部門(mén)、采購部門(mén)等業(yè)務(wù)支持類(lèi)部門(mén)的激勵方式相對匱乏，激勵力度相對較弱，處于員工激勵的“夾生層”。案例中談到這個(gè)群體基本上屬于這類(lèi)人。

　　企業(yè)應該把激勵重點(diǎn)放在為企業(yè)創(chuàng )造80%價(jià)值的20%的人員上。因此，傳統激勵方式無(wú)法惠及“夾生層”應屬正常，通過(guò)激勵重點(diǎn)人群，保持杰克韋爾奇所講的活力曲線(xiàn)——20%優(yōu)秀，重點(diǎn)激勵或提拔，70%良好，保持適當激勵或不變，10%警告或退出。

　　在這個(gè)基礎上，對于“夾生層”的激勵方式可以通過(guò)“三個(gè)價(jià)值一個(gè)關(guān)心”進(jìn)行。

　　1.體現崗位價(jià)值-對崗位價(jià)值進(jìn)行評估，確定崗位相對價(jià)值排序，建立崗位薪酬晉升通道，即寬帶薪酬標準，給予員工薪酬晉升的空間，例如：2500-3000-3500-4000-4500-5000.

　　2.體現績(jì)效價(jià)值-建立基于目標計劃、工作標準的績(jì)效考核機制，確定能上能下的考核系數，例如：60分以下對應0，60-90分按照實(shí)際得分除以100，100-110分對應1.2，110分以上對應1.4.

　　3.體現能力價(jià)值-建立基于能力態(tài)度的綜合素質(zhì)評估機制，將綜合素質(zhì)評估結果應用于薪酬晉升。

　　4.關(guān)心人的態(tài)度-管理者要保持一個(gè)關(guān)心人的態(tài)度，包括關(guān)心員工的職業(yè)發(fā)展、關(guān)心員工心態(tài)的調整，關(guān)心員工技能的提升，等等。通過(guò)關(guān)心人的態(tài)度幫助員工追尋工作的意義。

　　5.更加豐富的激勵措施還包括設定崗位工資倍數的年終獎，豐富員工的工作職責，及時(shí)的正面反饋，結合崗位特點(diǎn)的業(yè)務(wù)與技能培訓等。

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