管理起于細微之中。畠山芳雄在《培養部下的100條鐵則》一書(shū)中把部下分為新員工、骨干員工、負責人、一線(xiàn)管理者等，介紹了很多注意事項。但事實(shí)上，公司里面的人事千變萬(wàn)化的，以上并不代表全部。所以在本篇文章中，將就知識工作者、問(wèn)題部下、中途入職人員、年長(cháng)部下等令管理者頭痛糾結的典型案例進(jìn)行逐一分析，我們統稱(chēng)為“問(wèn)題”員工，希望能夠見(jiàn)微知著(zhù)，有的放矢，針對性培養。
1、不要用機械指示來(lái)要求知識工作者——要動(dòng)搖他的想法
知識工作者的共同特征是：注重自己的專(zhuān)業(yè)、不重視管理工作、自我意識強、對一般的指示命令無(wú)動(dòng)于衷、討厭過(guò)于瑣碎的制約、追求自由。零售業(yè)這樣的員工比率會(huì )越來(lái)越高，所以對知識工作者這種腦力勞動(dòng)的群體的管理是一個(gè)極其重要的課題。
所以我們要去培養知識工作者的自覺(jué)性，首先要不斷“刺激”他，通過(guò)主動(dòng)提問(wèn)或參與討論，減少對他們的機械指令發(fā)布。這個(gè)過(guò)程中不僅要讓對方主動(dòng)改變，還要加強引導和培養。
2、成為對部下“有用的人”
知識工作者本來(lái)就注重專(zhuān)業(yè)，一般都有上進(jìn)心，所以這個(gè)群體比其他職業(yè)的人更加具備提高能力的基本條件。指導者的工作就在于如何靈活地挖掘這種潛能。從這層意義上說(shuō)，指導這種內行部下的人最好是與部下是同一個(gè)專(zhuān)業(yè)的前輩，并能指導和評價(jià)工作的人。
所以這就給管理者提出了更高的要求，要真正成為對部下“有用的人”，要么加強學(xué)習刻不容緩，要么做部下的貼心人，創(chuàng )造環(huán)境激勵前行。
3、改變作風(fēng)——潛移默化的效果
管理者要重視并敢于創(chuàng )造創(chuàng )新氛圍。既不能隨波逐流，也不能墨守成規，更不能為求得一種安心而采取保守主義。要有求知若渴的意識，積極從其他成員哪里獲得知識和信息，助人為樂(lè )。
切記一個(gè)良好的職場(chǎng)氛圍很重要，管理者無(wú)論如何一定要重視職場(chǎng)里的“空氣”。有了良好的氛圍，相互促進(jìn)，能力提升成為順其自然。
4、再次溝通——弄清楚什么原因
管理者往往近視眼，一味苛責團隊中的問(wèn)題員工，同時(shí)回避交流。但事實(shí)上溝通非常重要，你必須要親自耐心與員工溝通，了解他的狀況和現實(shí)問(wèn)題，總之溝通無(wú)限，一切盡在掌握。
5、針對原因采取措施——無(wú)效就換另一個(gè)方法
部下做出錯誤的行為而導致不良結果，管理者不能囿于現象級問(wèn)題，反而要深入了解實(shí)質(zhì)。導致部下失去熱情的原因很多：缺乏傾聽(tīng)、領(lǐng)導批駁、擔負過(guò)難的工作，態(tài)度消極、同事排斥等。還是那句話(huà)，找到原因，方法永遠比問(wèn)題多一個(gè)，只要你想。
6、調職是最后的方法——不能讓大家對他有成見(jiàn)
挽救問(wèn)題員工時(shí)，也可以自己不直接參與。把這件事情托付給他人是一種比較好的辦法。比如年齡相仿的前輩同事和問(wèn)題員工的溝通。對于干勁十足，但工作方法有問(wèn)題的人，要采取反復提醒的方式，讓對方逐漸改變思維習慣�；蛘咦寙T工做些簡(jiǎn)單的工作，獨立完成，不斷增加自信。
總之，不要遇到有點(diǎn)問(wèn)題的部下就輕易把他調離，無(wú)論如何，不能讓同事對其產(chǎn)生成見(jiàn)，傲慢偏見(jiàn)害死人。實(shí)際上，很多問(wèn)題都是管理者自身的思維問(wèn)題，重要的不是他沒(méi)什么，而是要問(wèn)下自己，他有什么，什么事核心優(yōu)勢才干?
7、培養中途入職者——創(chuàng )造良好環(huán)境，縮短適應期
很多大企業(yè)推崇“純血”主義，錄用員工只考慮剛畢業(yè)的大學(xué)生，而不會(huì )錄用那些在其他公司就過(guò)職的人。但事實(shí)上上，這只能是理想，現實(shí)職場(chǎng)中更多的中途入職者加入，實(shí)現管理銷(xiāo)售乃至技術(shù)的多元化，伴之企業(yè)規模不斷壯大。所以對這部分人員，在加強入模子培訓的同時(shí)，要創(chuàng )造一個(gè)良好氛圍，縮短適應期。同時(shí)一定要注意過(guò)猶不及，堅決不做“全職保姆”型管理者。
8、培養中途入職者——考核基本素質(zhì)，有的人并不合格
管理者對中途入職者培養需要注意的是，一定要考核其是否完全具備基本素質(zhì)。所謂基本素質(zhì)就是指的一種配合他人一起工作的行為習慣。首先我們養成習慣，然后習慣造就我們。所以，這一條實(shí)現最大的難度來(lái)自于管理者的責任心，十年樹(shù)木百年樹(shù)人。
9、培養中途入職者——形成互相學(xué)習氛圍，利用“新鮮”血液
只要是人就有優(yōu)點(diǎn)，所以要重復利用好新晉的中途入職者，這類(lèi)群體的存在的真正意義不僅僅是給團隊增加一份戰斗力，還在于把與公司傳統不同的新鮮血液注入團隊，不同想法和靈感，不同能力和行為模式會(huì )給整個(gè)團隊帶來(lái)新鮮活力，合力互補。
這對于“原住民族”——老員工不啻于一個(gè)挑戰，發(fā)現問(wèn)題，打破舊格局;集思廣益，迎來(lái)新的局面。
10、年長(cháng)部下培養——摒棄過(guò)度關(guān)心的思想
組織年輕化帶來(lái)活力的同時(shí)，一些長(cháng)期服務(wù)公司的年長(cháng)員工卻漸行漸遠。這更多體現的是思維的固化，進(jìn)入舒適區。與此相對應的是帶來(lái)管理的抵觸，不思進(jìn)取。很多管理者采取敬而遠之，回避問(wèn)題，這個(gè)很不好。畢竟老員工的敏感度遠遠高于新晉菜鳥(niǎo)，但凡風(fēng)吹草動(dòng)，當即草木皆兵，這樣的結果是組織里彌漫著(zhù)不信任的空氣。
所以，不要忘記對年長(cháng)部下的關(guān)心，前提是舉止要自然，一定不能給對方有特別的照顧。過(guò)度關(guān)心會(huì )給對方帶來(lái)負面的影響，最終形成惡性循環(huán)。
11、年長(cháng)部下培養——借助他人的力量
改變老員工，直接的方法包括直接警告并采取措施，進(jìn)行再教育等。但似乎間接法更為奏效，比如讓對方做一些從沒(méi)有做過(guò)的工作，順氣自然改變，逐漸獲得自信。管理者認為很難做到，往往是想完全靠自己的能力，而忽略了向外求助。間接法比較容易操作，委托他人也會(huì )出現意想不到的奇效。但有一點(diǎn)是必須要正視的：絕對不能對他們敬而遠之，自己躲在背地里說(shuō)三道四。
12、不要歧視即將退休的員工——嚴謹坐視不管
有人說(shuō)，人真正的面目將會(huì )在他快要退休的時(shí)候才開(kāi)始顯露出來(lái)：有人堅持工作，有人敷衍了事。所以做人最難得是善始善終。“家有一老是一寶”，所以越是這個(gè)時(shí)候，越要想辦法讓老員工發(fā)揮余光、余熱，不能單純的圖“清閑”，要讓他們的工作熱情保持到退休的那一天。
13、讓自己的職業(yè)生命永遠留在工作里
辛棄疾在《破陣子——為陳同甫賦壯語(yǔ)以寄》詞中寫(xiě)道：了卻君王天下事，贏(yíng)得生前身后名，可憐白發(fā)生。對于每一位職場(chǎng)人，都清晰的知道：鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵，作為經(jīng)歷風(fēng)雨的資深級老員工，實(shí)際上唯一能夠留給公司的只有一樣：培養晚輩，留下人才。這是一件永恒不變的事情。能夠做到人走茶不涼，這確實(shí)是一種境界。
爾曹身與名俱滅，不廢江河萬(wàn)古流，生命，意味著(zhù)不斷傳承，與名與利無(wú)關(guān)，他人非議置之度外。所以說(shuō)培養人才，就是讓自己的生命永遠留在公司里，桃李不言，下自成蹊。
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