管理到底需要干什么

　　有這樣一段對話(huà)，員工甲：“早就知道按這樣的設計加工，兩個(gè)零件的對接肯定出問(wèn)題。”員工乙：“那你為什么不告訴領(lǐng)導呢?”員工甲：“他們能聽(tīng)嗎?再說(shuō)了，出了問(wèn)題，有他們頂著(zhù)，跟我有什么關(guān)系?” 這位員工拿著(zhù)企業(yè)的工資，說(shuō)著(zhù)如此不咸不淡的話(huà)，著(zhù)實(shí)令人氣憤。但在感慨于職工對企業(yè)的責任與忠誠缺乏的同時(shí)，我們不禁要問(wèn)：我們的管理到底要干什么?

　　一、每個(gè)員工都是具有特色的個(gè)體

　　如何認識人的本質(zhì)和本性，把握人性的特點(diǎn)，關(guān)注人的各種需求，是管理中的重大問(wèn)題。在社會(huì )各種利益調整、各項事物紛繁復雜、各類(lèi)信息紛呈多變的今天，各項改革的不斷深化、管理模式的變革等都對管理者提出了要密切關(guān)注人性、實(shí)施人文關(guān)懷、提升管理人性化的要求。

　　現在的員工不再是呼之即來(lái)、揮之即去的“零件”，使用一大堆的命令和規章，即使能約束員工的上班時(shí)間，卻無(wú)法控制他們的下班時(shí)間。在知識經(jīng)濟的今天，企業(yè)已無(wú)法通過(guò)強硬的手段真正管理員工，因為最有價(jià)值的資源并不在員工的手上，而在他們的腦海中。管理者想要介入到員工的腦海，讓管理者的思想融入到員工頭腦中，是一件很難做到的事情。如果管理者依舊只把員工當作執行命令的“一雙手”，無(wú)疑會(huì )喪失更為寶貴的資源。而我們的許多管理者好像還沒(méi)有認識到這一點(diǎn)，甚至還把員工當作大機器里的一顆普通的螺絲釘，當作企業(yè)賺錢(qián)的工具，甚至認為支付了薪酬，員工就應該對企業(yè)忠誠。其實(shí)，隨著(zhù)工業(yè)經(jīng)濟向知識經(jīng)濟的轉變，企業(yè)管理理論也隨之向行為科學(xué)尤其是人本化管理轉變。

　　人本化管理，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是把企業(yè)管理當作人的管理，是實(shí)現人的尊嚴和價(jià)值的管理。人本化管理的最大特點(diǎn)在于它徹底摒棄了“人是機器”的傳統觀(guān)念，人的尊嚴在管理理念中獲得越來(lái)越重要的地位。

　　因此，我們的管理者必須首先改變自己的心智模式。哈佛大學(xué)教授、著(zhù)名的心理學(xué)家威廉·詹姆斯說(shuō)：“我們這一代最偉大的發(fā)現是：通過(guò)改變人類(lèi)心智的內在態(tài)度，進(jìn)而可以改變其生命的外在境遇。”心智模式是指人的思想習慣、思維方式和心理素質(zhì)。它直接影響著(zhù)人們的認知方式和行為模式，但是它又是隱藏在人們心中的不易被察覺(jué)和檢視的東西，它存在于人的潛意識中，像一張只有他自己能解讀的“心靈地圖”。

　　因此，心智模式也決定了管理者管理實(shí)踐的成敗。從現實(shí)的大量事例可以看到，成功的管理者都具有正向思維，即具有積極、開(kāi)放和具有建設性導向的思維方式。管理者必須改善修煉自己的心智模式，敢于否定和拋棄舊的心智模式，努力完善自己的管理思維模式，用陽(yáng)光的、積極的、開(kāi)放的、友善的管理態(tài)度引領(lǐng)員工。

　　在知識經(jīng)濟時(shí)代，知識型員工的比例在不斷增加，對我們傳統的管理提出了新的挑戰。我們必須懂得，知識型員工更愿意用一種公平合理的態(tài)度與同事或上級溝通，喜歡用傾聽(tīng)而非說(shuō)教的態(tài)度使信息真正有效地得到多渠道溝通，并積極參與決策，而非被動(dòng)地接受指令。人是本，知識是末;人是體，知識是用。知識可以傳遞，智慧不能復制，我們不能舍本逐末，以用為體。“人”字當頭，“才”在其中。人的因素與企業(yè)效益的互動(dòng)力越來(lái)越大。每一個(gè)人都被充分尊重了，就能最充分地發(fā)揮每一個(gè)人的聰明才智和創(chuàng )造力。

　　西航將“以科學(xué)發(fā)展為立足點(diǎn)，以改革創(chuàng )新為著(zhù)力點(diǎn)，以和諧惠民為落腳點(diǎn)”作為各項工作的指導方針，要落實(shí)這個(gè)方針靠的是廣大干部職工。那么，我們該怎樣去調動(dòng)廣大員工改革創(chuàng )新的積極性呢?

　　我們經(jīng)常說(shuō)的一句話(huà)叫“以情感人、以情動(dòng)人”，只有運用情感作為鼓勵員工創(chuàng )新的動(dòng)力，努力營(yíng)造創(chuàng )新氛圍，鼓勵發(fā)明創(chuàng )新和提出合理建議，形成人人創(chuàng )新、個(gè)個(gè)爭優(yōu)的好環(huán)境，才能夠對創(chuàng )新形成強有力的推動(dòng)力。創(chuàng )新的源頭在哪里?生產(chǎn)過(guò)程的創(chuàng )新、生產(chǎn)現場(chǎng)的改進(jìn)，各項管理措施的落實(shí)都是在第一線(xiàn)進(jìn)行的。對任何問(wèn)題的發(fā)現、提出、解決，都是靠員工，而且主要是靠一線(xiàn)員工。豐田公司在汽車(chē)生產(chǎn)線(xiàn)上的每一位員工面前都放一根繩子，一旦哪位員工發(fā)現質(zhì)量問(wèn)題，一拉繩子，整個(gè)生產(chǎn)線(xiàn)就會(huì )停止運行。我們的許多基層員工用他們的智慧同樣可能發(fā)現各種問(wèn)題，甚至可能運用他們的經(jīng)驗就能夠解決其中一些問(wèn)題。我們也可以在他們面前放一根“繩子”，但最重要的是，我們的員工愿意拉繩子嗎?

　　不論是從企業(yè)與員工在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的地位而言，還是從組織與個(gè)人的關(guān)系而言，企業(yè)都處于決定和主導地位，員工處于被動(dòng)地位。如果企業(yè)的管理者不積極主動(dòng)地表現出對員工工作及生活的責任心，員工是很難對企業(yè)忠誠的。由此來(lái)評判我們在文章開(kāi)頭所舉的事例中那位對企業(yè)利益淡漠的員工甲，我們能只是責怪員工沒(méi)有責任心，對企業(yè)不忠誠嗎?是不是應該先想一想，管理者是不是忘了尊重“人”呢?現在的管理者大部分已經(jīng)知道要在生活上關(guān)心員工、體貼員工，要把員工冷暖放在心上，力所能及地幫助員工，為員工解決實(shí)際問(wèn)題。但這樣做了之后卻發(fā)現似乎對提升積極性的作用甚微。進(jìn)一步，獎勵和加薪也達不到預期的結果，為什么呢?因為沒(méi)有抓住“人本”的核心。

　　因此，一個(gè)管理者必須知道員工的需要，而且要知道如何滿(mǎn)足員工的需要。

　　二、員工的奉獻精神源于尊重

　　管理主要面對的是人，管理工作主要也是對人的管理。如松下幸之助所言：“企業(yè)最好的資產(chǎn)是人”。如何管理好員工，發(fā)揮他們的創(chuàng )造力，激發(fā)他們的熱情?這是管理工作的關(guān)鍵問(wèn)題。管理員工是一種權力，同時(shí)又是一種經(jīng)驗和智慧，更是一種藝術(shù)。管理員工首先應該尊重和欣賞員工。如果員工感到工作是件很快樂(lè )的事，那么人性化管理就成功了。

　　依據馬斯洛的“需要層次”理論，在滿(mǎn)足了基本的“生存、安全、交往”需要的時(shí)候，人的需求就開(kāi)始指向對自己個(gè)體價(jià)值、自由選擇權、首創(chuàng )精神的尊重。尊重之中包含著(zhù)言語(yǔ)中的禮貌，但更為本質(zhì)的是尊重人的個(gè)性差異，尊重人的勞動(dòng)價(jià)值，尊重人的成長(cháng)需求。

　　員工需要一個(gè)感覺(jué)不錯的飯碗，同時(shí)更需要一個(gè)展示自己的舞臺和一個(gè)成長(cháng)的空間，這個(gè)舞臺能夠使員工的知識用得上，能力發(fā)揮得出來(lái)，智慧彰顯得出來(lái)，它使員工有一種成就感�？梢哉f(shuō)，每一位員工的心中都期盼著(zhù)舞臺感和成就感。因為任何人都有一個(gè)共同的需要，即受到組織成員的尊重。同時(shí)，員工還需要學(xué)到新的知識、提高自己的能力、增進(jìn)自己的智慧。這樣員工才會(huì )感覺(jué)到自己在成長(cháng)。否則，員工就會(huì )有被掏空的感覺(jué)，感覺(jué)到自己在被企業(yè)組織所壓榨，而缺少安全感。

　　如果我們更多地關(guān)心員工的理想、抱負、成就和事業(yè)心，把任務(wù)作為員工成長(cháng)的平臺，走崗位成才之路，員工的歸屬感和成就感就能夠匯聚成企業(yè)的凝聚力。

　　成功的企業(yè)大多意識到，要想讓企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展，要想實(shí)現利潤的最大化，就必須讓你的合作伙伴同時(shí)獲利。沃爾瑪為顧客考慮，用低價(jià)的銷(xiāo)售，為顧客節省每一分錢(qián)，于是沃爾瑪成了世界零售業(yè)大戶(hù)，成了真正的贏(yíng)家。企業(yè)發(fā)展了，員工也獲得了自己的發(fā)展;也只有員工發(fā)展了，團隊發(fā)展了，企業(yè)才有可能發(fā)展。這就是“雙贏(yíng)”，放在任何一個(gè)組織當中，道理都是一樣的。但是，當詢(xún)問(wèn)我們的各級管理者：“你曾花時(shí)間去考慮過(guò)下屬員工的發(fā)展方向?設計過(guò)他的未來(lái)嗎?”應對的常常是茫然，似乎發(fā)展是職工自己應該考慮的問(wèn)題，與管理者無(wú)關(guān)。怎么會(huì )無(wú)關(guān)?這正是管理經(jīng)常效率低下的癥結所在。

　　有專(zhuān)家說(shuō)，企業(yè)核心競爭力必須符合六個(gè)標準，即“偷不去、買(mǎi)不來(lái)、拆不開(kāi)、帶不走、流不掉和變不了”。其實(shí)，企業(yè)靠什么凝聚優(yōu)秀人才，靠什么來(lái)激發(fā)和調動(dòng)員工的積極性，這才是問(wèn)題的根本。

　　翁格瑪利效應是教育心理學(xué)中的術(shù)語(yǔ)，意思是對受教育者進(jìn)行心理暗示：你很行，你能夠學(xué)得更好