聯(lián)想的管理秘訣：復盤(pán)“四步法”
復盤(pán)原本是一個(gè)圍棋術(shù)語(yǔ)，指下完棋，棋手重新擺一遍下棋的過(guò)程，以探討得失，總結當時(shí)有無(wú)更好的應對招數。這個(gè)詞在聯(lián)想內部有著(zhù)管理學(xué)上的意義。
作為全球最大的PC生產(chǎn)和銷(xiāo)售廠(chǎng)商，聯(lián)想這幾十年來(lái)沉淀的管理經(jīng)驗已經(jīng)成為中國企業(yè)的最好借鑒。而柳傳志和楊元慶總結出的管理經(jīng)驗中，“復盤(pán)”無(wú)疑是聯(lián)想方法論中最重要的組成部分之一。
什么是聯(lián)想式“復盤(pán)”?
在聯(lián)想，“復盤(pán)”是企業(yè)文化中的重要方法論之一，是指工作做完了再回顧一遍，目的是不斷檢驗和校正目標，不斷分析過(guò)程中的得失，便于改進(jìn)，不斷深化認識和總結規律。這種工作方法從柳傳志時(shí)代一直延續至今，已經(jīng)成為聯(lián)想內部的一個(gè)標志性方法。
復盤(pán)“四步法”
在聯(lián)想，復盤(pán)分為四步：回顧目標、評估結果、分析原因、總結經(jīng)驗。讓我們通過(guò)聯(lián)想的實(shí)例，看看復盤(pán)如何進(jìn)行。
Step1：回顧目標
回顧目標其實(shí)就是回想一下當初做這件事情的目的或期望的結果是什么。
聯(lián)想創(chuàng )立于1984年，在2000年之前一直在IT領(lǐng)域發(fā)展。這個(gè)階段，公司業(yè)務(wù)有兩次較大的轉型：第一次轉型，是以科技成果“聯(lián)想式漢卡”的研發(fā)和銷(xiāo)售積累資金，后來(lái)聚焦為IBM、HP、AST等國際PC品牌做代理商，不斷了解市場(chǎng)，學(xué)習經(jīng)驗;第二次轉型，是一邊做PC代理商，一邊逐步形成自有品牌的 PC業(yè)務(wù)。
用“四步法”復盤(pán)這段經(jīng)歷發(fā)現：從銷(xiāo)售漢卡到做PC代理商，從做PC代理商進(jìn)而形成聯(lián)想自有品牌的PC制造業(yè)務(wù)，兩次關(guān)鍵的轉型都始終圍繞著(zhù)最初的目標：在公司初創(chuàng )期不斷發(fā)現機會(huì )，探索業(yè)務(wù)模式，以保證企業(yè)的生存。
目標與目的不同，目的是為什么要做這件事，目標是要做成什么樣的結果。設定“不斷探索業(yè)務(wù)模式，保證企業(yè)生存”是當期目標，而最終目的是致力于推動(dòng)企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。
Step2：評估結果
評估結果是要對照原來(lái)設定的目標，看完成情況如何。在評估聯(lián)想這兩次轉型時(shí)，柳傳志發(fā)現結果都超過(guò)了預期。
第一次，因為技術(shù)進(jìn)步，以硬件為依托的漢字系統將很快被淘汰，當時(shí)聯(lián)想及時(shí)從做漢卡聚焦于做PC代理，避免了因技術(shù)換代而“猝死”。
第二次，聯(lián)想在做PC代理的基礎上進(jìn)一步開(kāi)展了自有品牌PC業(yè)務(wù)，雖然在1994年，外國電腦巨頭大舉進(jìn)入中國，對聯(lián)想等國有品牌產(chǎn)生了嚴重沖擊，但柳傳志仍決心堅守自有品牌PC，背水一戰，后一舉勝出。到了2000年，聯(lián)想的自有品牌電腦業(yè)務(wù)占中國市場(chǎng)的27%，穩居第一，遠遠超過(guò)最初的預期。
為何能轉型成功?有沒(méi)有值得總結的經(jīng)驗?這就是第三、四步要回答的問(wèn)題。
Step3：分析原因
分析原因是要仔細分析事情成功或失敗的關(guān)鍵原因。前面提到的聯(lián)想兩次轉型為什么都超過(guò)了預期?
第一次從漢卡轉型PC代理的成功，是因為高度重視技術(shù)發(fā)展的趨勢，并能夠積極應對。當時(shí)芯片發(fā)展速度已越來(lái)越快，隨機存取存儲器價(jià)格不斷下降，漢字系統軟件淘汰漢卡將成為趨勢，而聯(lián)想選擇的是一邊做漢卡，一邊做PC代理商的模式，這不但使企業(yè)擁有了新的業(yè)務(wù)增長(cháng)點(diǎn)，還在實(shí)戰中不斷地了解市場(chǎng)，積累了豐富的行業(yè)經(jīng)驗。
第二次成功戰勝?lài)H競爭對手的原因主要有以下三點(diǎn)：
一是對大環(huán)境有足夠判斷。中國PC行業(yè)在20世紀90年代飛速發(fā)展，當時(shí)的環(huán)境給了聯(lián)想廣闊的發(fā)展空間。
二是對所處的行業(yè)和業(yè)務(wù)做深刻、系統的研究后，才能有創(chuàng )新的做法。當時(shí)聯(lián)想除了對中國市場(chǎng)有足夠的了解外，還深入研究了供應鏈管理、庫存壓縮，以及成本控制等，這些都為超過(guò)國外廠(chǎng)商增添了砝碼。
三是與國際競爭對手相差很遠的時(shí)候，不要被嚇住，要更多地去想自身有哪些地方?jīng)]有做到極致，以及如何做到極致。
在這其中，對于PC行業(yè)規律的認識和對于企業(yè)管理規律的研究總結，又是諸多原因中最為根本的原因。
Step4：總結經(jīng)驗
總結經(jīng)驗，包括得失的體會(huì )，以及是否有規律性的東西值得思考，還包括下一步的行動(dòng)計劃。前文提到的聯(lián)想由漢卡的研發(fā)銷(xiāo)售聚焦為PC代理業(yè)務(wù)為例，柳傳志得出三點(diǎn)重要啟發(fā)：
第一，企業(yè)處于上升期時(shí)，也是最適合開(kāi)展下一步布局的時(shí)候。公司的一把手與核心管理人員，一定要吃著(zhù)碗里的飯，看著(zhù)鍋里的飯，再種著(zhù)地里的田。如果等到?jīng)]有飯的時(shí)候才去做鍋里的飯，那時(shí)就會(huì )來(lái)不及，動(dòng)作也會(huì )變形。
第二，主觀(guān)努力很重要。20世紀80年代，當時(shí)還是計劃經(jīng)濟，像聯(lián)想這么小的公司，沒(méi)有辦法拿到PC生產(chǎn)許可證，只能“曲線(xiàn)救國”，轉戰香港，當時(shí)既沒(méi)錢(qián)給人家，又要讓人家相信你有能力，沒(méi)別的辦法，只能努力地用各種辦法證明自己。這些例子在聯(lián)想的發(fā)展過(guò)程中有很多，都是通過(guò)主觀(guān)努力，在很多人認為根本不可能的情況下做成的。
第三，領(lǐng)導人一定要“退出畫(huà)面看畫(huà)”，退出來(lái)看全局、看大局。當我們在做一件事情時(shí)，完全沉迷在具體的工作步驟中，往往會(huì )忘了根本目的和全局。
最后，在總結經(jīng)驗、規律時(shí)，不要輕易下結論，否則就會(huì )不客觀(guān)，或者容易“自己騙自己”。一兩次的復盤(pán)，未必就真能摸索到規律，只有通過(guò)若干次復盤(pán)，才能逐漸總結出一個(gè)規律的趨向。如果把不是規律的東西當成規律，把并不了解的情況當成非常了解的情況去指揮企業(yè)作戰，那結果會(huì )比不知道規律還慘。