新任經(jīng)理人如何輔導員工

　　“夾心餅干”的煩惱

　　今天的管理現實(shí)已經(jīng)發(fā)生了很大的變化。越來(lái)越多的領(lǐng)域進(jìn)入了充分競爭的市場(chǎng)階段，因此幾乎所有的公司對短期績(jì)效的要求越來(lái)越高，這就導致我們的很多新任經(jīng)理人出現了“壓力山大”的情況，主要表現如下：1)由于信息的掌控度低，所以缺乏管理安全感;2)管理崗位被賦予了更多的責任，要求也更加嚴格;3)由于責任增加帶來(lái)了工作內容的增加，結果工作線(xiàn)頭很多，在單項工作上投入的時(shí)間和精力非常有限。

　　這些來(lái)自“上面”的壓力往往讓經(jīng)驗還不多的新任經(jīng)理人有些不知所措，他們自然的想法就是要將壓力向下傳導，希望下屬能夠承擔起更大的責任，但是在他們與下屬的溝通中，發(fā)現現在的員工對于簡(jiǎn)單的命令式管理已經(jīng)基本不買(mǎi)賬，如果新任經(jīng)理人還有這種簡(jiǎn)單的老辦法，那么員工要不就是消極抵抗，要不就是用腳投票辭職轉投其他公司。新任經(jīng)理人意識到原來(lái)來(lái)自“下面”的管理壓力也越來(lái)越大，自己真的成為了傳說(shuō)中的“夾心”餅干。

　　新一代的員工他們對于經(jīng)理人的期望發(fā)生了很大的變化。一家世界500強公司在國內專(zhuān)門(mén)進(jìn)行了一起針對80后員工的調查，通過(guò)這次調查，得出了很有價(jià)值的結論，值得我們參考：1)員工為什么加入你的團隊?最重要的一個(gè)因素是“希望得到很好的成長(cháng)”，有超過(guò)30%的員工選了這一項;2)員工為什么離開(kāi)你的團隊?最重要的因素有兩個(gè)“經(jīng)理沒(méi)有意愿幫助我提升能力”和“經(jīng)理對我不夠尊重和重視”有近80%的員工選了這兩項;3)員工喜歡什么樣的領(lǐng)導風(fēng)格?員工希望經(jīng)理能夠和我一起尋找解決問(wèn)題的方法，而不是簡(jiǎn)單粗暴的批評和指責，有超過(guò)70%的員工認為這樣的領(lǐng)導風(fēng)格是他們最為希望的。通過(guò)這個(gè)調查，我們不難發(fā)現，員工期望經(jīng)理人幫助自己提升能力，快速成長(cháng)，而不是簡(jiǎn)單的完成經(jīng)理交辦的短期績(jì)效。如果經(jīng)理人依然采用簡(jiǎn)單的命令式管理方式，尤其是經(jīng)驗還相當不足的新任經(jīng)理人，不做調整，那么很有可能導致的結果是團隊績(jì)效無(wú)法完成，團隊人才大批流失。

　　我們必須找到一項管理技能既能讓新任經(jīng)理人滿(mǎn)意(幫助新任經(jīng)理人從容應對來(lái)自上級的短期績(jì)效要求)又能讓員工滿(mǎn)意(讓經(jīng)理人能夠滿(mǎn)足他們對于快速成長(cháng)的要求)。

　　“教練式輔導”帶來(lái)的啟發(fā)

　　“教練式輔導”可以給新任經(jīng)理人一些啟發(fā)，幫助他們既能從容應對來(lái)自上級的短期績(jì)效要求，又能讓員工快速成長(cháng)。教練式輔導，教給經(jīng)理人一套方法，讓經(jīng)理人能夠根據員工不同的特點(diǎn)，運用各種輔導技巧，不斷的啟發(fā)員工自己思考找出解決問(wèn)題的方案，實(shí)現短期績(jì)效的達成和自身能力的提高。

　　就拿對年輕員工的輔導來(lái)說(shuō)吧。我們都會(huì )面臨這樣的情況：年輕員工，往往沒(méi)什么經(jīng)驗，但是工作的積極性很高。如果一項任務(wù)交給他做，我們很擔心他們因為沒(méi)有經(jīng)驗，失敗的風(fēng)險大，可能闖下大禍，后期還是要咱們去補救，這讓經(jīng)理人頭痛。但是不給他們工作任務(wù)，他們自身的能力就沒(méi)有辦法提升，而且也打擊他們的工作積極性，這也讓經(jīng)理人頭痛。面對這種情況，“教練式”輔導技術(shù)中有一種“事前輔導”的方法可以給經(jīng)理人很好的啟發(fā)。什么叫“事前輔導”呢?事前的輔導，就是在員工接手一項新的任務(wù)時(shí)，在他們開(kāi)始做之前，給予一定的輔導，降低員工可能出現的風(fēng)險，提高任務(wù)的成功率，同時(shí)通過(guò)輔導幫助員工提升能力。

　　“事前輔導”要點(diǎn)

　　但是在事前輔導時(shí)，我們又會(huì )面臨一些問(wèn)題，比如：我們如果完全告知年輕員工如何去做，對方很可能產(chǎn)生抵觸情緒，覺(jué)得我們婆婆媽媽的像保姆一樣，而且員工自己沒(méi)有經(jīng)過(guò)思考，自己的能力沒(méi)有得到成長(cháng)，只是被動(dòng)的接受了任務(wù)的安排。這樣的輔導效果可以想象高不到哪里去。而一個(gè)真正好的經(jīng)理人是會(huì )通過(guò)輔導既讓整個(gè)任務(wù)按照合理的方法去做，又能保證年輕員工學(xué)到東西，能力成長(cháng)，而且員工自己愿意去做這個(gè)任務(wù)。那么如何才能實(shí)現這個(gè)目標呢?

　　作為新任經(jīng)理人需要事前做一些準備：首先，為了保證整個(gè)任務(wù)不出大的差錯，必須讓年輕員工按照正確的思路和方向去做，這樣才能保證整個(gè)任務(wù)的成功。其二，為了讓員工能夠自己思考，這樣通過(guò)思考幫助員工提升自身的能力，而且員工自己通過(guò)思考想出來(lái)的方案，員工更加容易接受，容易承諾，容易去積極的執行。怎么才能讓員工自己思考呢?通過(guò)告知的方式顯然是實(shí)現不了的，最好的方式就是通過(guò)發(fā)問(wèn)，通過(guò)提問(wèn)題讓員工能自己積極的思考。提問(wèn)本身也是很需要技巧的，為什么呢?如果提完全開(kāi)放式問(wèn)題，員工因為沒(méi)有什么經(jīng)驗，很有可能不知道該從哪個(gè)角度去思考，想不出什么好方法，顯然這種方式是不好的。如果提封閉式問(wèn)題，員工又只能回答yes or no了，他自己沒(méi)有思考的空間，顯然也不是好的方法。那我們該怎么向員工發(fā)問(wèn)呢?最好的方式是采用引導式提問(wèn)的方式，既給出員工一個(gè)正確的思考方向，在此方向上讓員工進(jìn)行積極的思考，這樣既能保證員工不會(huì )在做事的思路和方向上發(fā)生大的問(wèn)題，又能調動(dòng)員工的積極性，讓他們自己進(jìn)行深入的思考，從而實(shí)現激發(fā)員工思考，提高員工能力的目的。

　　那么，作為新任經(jīng)理人該如何進(jìn)行輔導呢?

　　第一，輔導前的準備很重要。在輔導前，新任經(jīng)理人必須自己先要有一個(gè)明確的輔導思路，尤其是對于新員工如何完成新任務(wù)有一個(gè)明確的思路，因為這個(gè)思路是做好任務(wù)的方向的把握，而且也是引導式提問(wèn)的方向，這方面是輔導的關(guān)鍵。

　　第二，輔導時(shí)進(jìn)行明確積極的開(kāi)場(chǎng)：經(jīng)理人可以開(kāi)門(mén)見(jiàn)山的表明自己的態(tài)度以及給予員工任務(wù)希望得到的理想結果，以及任務(wù)成功實(shí)現的意義是什么。同時(shí)，可以適時(shí)的對于員工的積極態(tài)度和工作進(jìn)步給予一定的肯定，這樣可以調動(dòng)員工的積極性。在創(chuàng )作了一個(gè)積極的談話(huà)氛圍后，就可以進(jìn)入到對于任務(wù)的討論中了。

　　第三，全面的收集員工對于任務(wù)的了解情況：在這一環(huán)節，新任經(jīng)理人需要充分的發(fā)揮自己的提問(wèn)技巧，向員工了解任務(wù)的情況。另外，很重要的還需要向員工了解，是否遇到困難和有沒(méi)有顧慮，因為如果員工有很大的顧慮，會(huì )影響到任務(wù)的完成，所以要通過(guò)鼓勵等多種方式來(lái)打消員工的顧慮。

　　第四，和員工一起形成方案：在了解完任務(wù)的情況和員工的情況后，就需要通過(guò)引導式提問(wèn)的方式，引導員工思考整個(gè)項目的解決方案了。新任經(jīng)理人可以按照輔導前準備的思路，一步步引導員工自己思考解決問(wèn)題的方法，如果員工思考的正確，可以根據情況及時(shí)的給予鼓勵，這樣可以激發(fā)員工更加積極的投入;如果員工回答錯了，請不要批評，因為如果批評太嚴厲，很可能把員工剛剛培養出來(lái)的一點(diǎn)點(diǎn)信心一瓢涼水給潑滅了�？梢越o員工補充一些員工不知道的情況，然后通過(guò)提出新的引導問(wèn)題來(lái)引導員工積極的思考，盡量引導員工想出解決方案。對于員工的方案，新任經(jīng)理人在最后給予一定的補充，讓員工感受到上級對于他們的支持。

　　第五，與員工就方案達成共識：當實(shí)現任務(wù)所需的解決方案形成后，經(jīng)理人和員工一起商定出一個(gè)最佳的方案，同時(shí)很重要的是定出下一步的實(shí)施計劃，我給大家介紹一個(gè)小工具，叫wwwf，即誰(shuí)去做(who)，做什么(what)，什么時(shí)間完成(when)，后期如何根據(follow)。這樣可以讓整個(gè)的任務(wù)形成閉環(huán)管理，保證任務(wù)的效果和績(jì)效的達成。

　　第六，雙方一起總結并結束輔導：達成共識后，還有很重要的一步，就是最后的結束部分，這個(gè)部分容易被各位新任經(jīng)理人所忽略，但往往做這一步和不做這一步，對于整個(gè)輔導有很大的影響。最后的部分，作為新任經(jīng)理人，至少可以做三件事情，1)請員工總結一下今天的輔導內容，這樣確保員工對于今天的輔導內容都比較清楚;2)確認員工對于項目下一步是否還有顧慮，如果員工還有顧慮，那么可能還需要就顧慮的地方進(jìn)行進(jìn)一步的討論;3)最后對員工進(jìn)行鼓勵和鼓勁，讓員工積極的投入到項目的完成中去。