在職場(chǎng)上，總有一些人費盡心機去偷懶，還指望不用挨罵。但是你要知道，很少有因素比坐享其成更能腐蝕企業(yè)的團隊精神了。
懶鬼對周?chē)鷨T工造成的影響十分明顯。“我不喜歡那些對工作不關(guān)心也不努力，只在領(lǐng)取薪水時(shí)才出現的人，”一位員工說(shuō)。“我不喜歡工作時(shí)不得不監督那些不用心的同事，”另一位員工說(shuō)，“我不喜歡不停地告訴他們怎樣做好自己的工作。彌補他們的疏忽已成為我的首要任務(wù)。”下層員工對懶惰之徒的抱怨還包括“換班時(shí)不準時(shí)出現”、“不做好自己的工作，并讓我承擔大部分的工作”以及“沒(méi)有人愿意承擔責任”。
這個(gè)問(wèn)題很早就存在。20世紀20年代后期，德國心理學(xué)家林格爾曼(Max Ringelmann)就團隊作業(yè)對績(jì)效的影響進(jìn)行了研究。他要求實(shí)驗參與者盡自己的最大努力拉一根繩子。每次參與試驗的人數各不相同。結果表明，兩人拉繩子的總力量要大于一人，三人拉繩子的總力量要大于兩人，以此類(lèi)推，這不足為奇。然而，在將施加在繩子上的總力量除以參加者的人數之后，林格爾曼發(fā)現，隨著(zhù)人數的增加，平均每人所施加的力量出現了下降。參加者越多，平均每個(gè)人施加的力量就越小。
假定一個(gè)人能夠施加的力量為100%，如果有兩個(gè)人來(lái)拉繩，平均每個(gè)人只會(huì )施加93%的力量。如果有四個(gè)人參與，平均每個(gè)人只會(huì )施加75%的力量。當增加到第八個(gè)人時(shí)，平均每個(gè)人只會(huì )施加50%的力量。實(shí)際上，八個(gè)人施加的總力量并不比七個(gè)人施加的總力量要大，因為其他七個(gè)人所減少的力量足以抵消第八個(gè)人所施加的力量。
“團隊真正奇特的地方之一在于他們能夠使2+2=5，”一本組織行為學(xué)教材如此描述，“當然，他們也能夠使2+2=3。”
其教訓如下：如果團隊成員缺乏很強的職業(yè)道德和責任感，就容易滋生懶散情緒。一些成員就會(huì )將自己的工作推給其他成員，或在項目未如期交付時(shí)指責他人。
2+2=3的結果不是只在拉繩實(shí)驗時(shí)才會(huì )出現。例如，歐洲有一家食品生產(chǎn)企業(yè)對每位員工是否發(fā)揮了應有的作用進(jìn)行了評估，結果發(fā)現51%的工傷事故是由于員工未盡心盡力而引起的。許多企業(yè)的績(jì)效數據也表明，如果員工覺(jué)得自己是一個(gè)高度盡責團隊的一員，他們行事往往會(huì )更加謹慎，對待顧客會(huì )更加友好，更不會(huì )輕言放棄，而且生產(chǎn)效率也會(huì )更高。
公共福利VS個(gè)人利益
科學(xué)家們已經(jīng)通過(guò)實(shí)驗觀(guān)察到了團隊快速破裂的結果。他們召集了一群人，為每個(gè)人提供通過(guò)為公共福利做貢獻而獲得更多利益的機會(huì )。如果你不阻止“搭便車(chē)”的團隊成員，越來(lái)越多人將會(huì )選擇放棄，最后幾乎沒(méi)有一個(gè)人對公共福利做貢獻。
蘇黎世大學(xué)的教授費爾(Ernst Fehr)和蓋希特(Simon G?chter)將實(shí)驗參與者分成四人一組，然后為每位成員提供一些資金，讓他們選擇自己保留這些資金，或將一部分或全部資金投入到基金池。無(wú)論參與者做出何種選擇，該基金池都將增長(cháng)40%，并在所有參與者之間平均分配。
在游戲的開(kāi)始，大多數參與者會(huì )將一部分資金投入基金池;平均貢獻值為9分多一點(diǎn)(總分為20分)。但隨著(zhù)游戲的繼續，那些將資金投入基金池的參與者意識到其他參與者在不勞而獲。“這些參與者非常不喜歡自己被人當傻瓜耍，也就是說(shuō)，他們不希望自己表現出合作精神，其他成員卻坐享其成，”兩位教授寫(xiě)道。因此，樂(lè )于貢獻的參與者選擇了放棄。逐漸地，他們減少了投向公共基金池的資金額。經(jīng)過(guò)10輪游戲之后，平均貢獻值約為3分。通常，在確信自己被人利用了之后，參與者會(huì )留下幾乎所有的資金。
然后，研究人員增加了一項條件。在下一輪游戲中，參與者可以花一部分資金對坐享其成的人加以懲罰，以減少后者的基金額。盡管這樣做也會(huì )減少自己的基金額，他們還是非常愿意付出這種代價(jià)。因為，現在他們至少可以采取行動(dòng)對“搭便車(chē)”之徒進(jìn)行反擊。
報復欲望是一種很強的心理動(dòng)力，甚至強過(guò)企業(yè)用以促使員工睜一只眼閉一只眼、不去理會(huì )同事缺乏職業(yè)道德所采限的激勵措施。光是要求員工“做好你自己的事”，不足以使他們忽視隔壁辦公室里的懶惰之徒。
增加重建公平的機會(huì )改變了游戲。盡管一開(kāi)始的時(shí)候，第二組游戲中每個(gè)人的平均貢獻值與第一組非常接近，但是后來(lái)就慢慢地增加了，有時(shí)甚至還上升到20分。由于參與者有了責任感，通力合作成為了每個(gè)人的主導行為標準。他們的平均貢獻值達到了18.2分，有82.5%的參與者將所有的資金投向了公共基金池。