管理先是要選對人，接下來(lái)就是做對事，但是說(shuō)起來(lái)很簡(jiǎn)單，做起來(lái)并不簡(jiǎn)單。原因在于人的復雜性——不同的人，想法不同。只有統一思想，上下同欲，才能把人管好，把企業(yè)做大、做強。
管理者只有把握好人心的方向。心向一個(gè)方向想，勁往一個(gè)方向使，事業(yè)何愁不成。
1·既要統一目標，還要統一路線(xiàn)
如果你鄭重其事地告訴一個(gè)團隊領(lǐng)導，團隊的目標一定要統一，估計他會(huì )對你不屑一顧。這么淺顯的道理，恐怕沒(méi)人不知道�？墒�，知道歸知道，能不能做到，卻是另外一回事。
團隊要想建立一個(gè)共同的目標，是比較容易的。既然大家走到了一起，自然是為了共同的目的而來(lái)。問(wèn)題就在于，共同的目標建立后，大家卻不一定能夠統一“路線(xiàn)”。雖然條條道路通羅馬，但是羅馬只有一個(gè)，道路卻有很多條。大家能不能選擇同一條通往“羅馬”的路徑，還是個(gè)未知數。
路線(xiàn)是什么?具體到工作里面，路線(xiàn)就是工作方法，就是工作的方案選擇。一般來(lái)說(shuō)，要想完成一個(gè)項目，會(huì )有很多方案可以選擇。由于每個(gè)成員的工作經(jīng)驗和視野不同，他們在共同的目標下，所選擇的有效放案就不一定相同。
有很多的創(chuàng )業(yè)團隊在成立之初，無(wú)比團結，戰斗力特別強�？墒且坏┢髽I(yè)做大了，他們就會(huì )產(chǎn)生分歧，嚴重的甚至會(huì )導致團隊的破裂。那么，是什么導致了這種現象的發(fā)生?
對于大多數團隊來(lái)說(shuō)，目標是不會(huì )輕易改變的，但隨著(zhù)工作的進(jìn)展，他們選擇達到目標的路徑卻會(huì )有所改變。也就是說(shuō)，他們選擇達成目標的路線(xiàn)有了分歧。這種現象表現在企業(yè)的高層團隊里面，往往就是戰略的分歧。雖然大家都想把企業(yè)做大，目標仍然是統一的，但當發(fā)展戰略發(fā)生了分歧的時(shí)候，這個(gè)統一的目標實(shí)際上是很難實(shí)現的。
曾經(jīng)一度引起人們猜測不已的“柳倪之爭”，柳傳志和倪光南在一開(kāi)始顯然并沒(méi)有目標的分歧，他們的目標是統一的，這就是都希望把聯(lián)想做大做強。
導致他們分歧直至最后決裂的，是他們在路線(xiàn)選擇上的不同。倪光南希望聯(lián)想走“技工貿”的道路，而柳傳志則希望聯(lián)想走“貿工技”的道路。正是這種在路線(xiàn)選擇上的差異，才導致了最后兩個(gè)人之間的權力斗爭。
一般來(lái)說(shuō)，當一個(gè)團隊的內部成員之間出現了路線(xiàn)分歧的時(shí)候，必將以一方妥協(xié)或出局為結果。
“萬(wàn)通六兄弟”分手后，潘石屹談起他當初和馮侖分手的原因時(shí)說(shuō)：我們的分離不是在經(jīng)濟利益上有爭執，主要是在思想上。我是一個(gè)保守派，馮侖是一個(gè)改革派，他想在各行各業(yè)發(fā)展，想在全國各地發(fā)展，而我就想在北京做房地產(chǎn)。
很顯然，這仍然是一種戰略的分歧，路線(xiàn)的斗爭。分析那些曾經(jīng)輝煌過(guò)，后來(lái)則破裂了的團隊就會(huì )發(fā)現，真正因為權力斗爭而分手的不多，大多數都是因為戰略分歧而選擇了分手。
據《新浪潮》與專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司的調查結果顯示，創(chuàng )業(yè)伙伴分手的原因中有65.4%的人是因為對企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的理念不統一而導致的。
一個(gè)優(yōu)秀的團隊領(lǐng)導不僅僅應該統一團隊的目標，還應該統一團隊的路線(xiàn)，做不到這一點(diǎn)，這個(gè)團隊領(lǐng)導就是不稱(chēng)職的。
顯然，對大多數團隊來(lái)說(shuō)，因為路線(xiàn)的不統一就開(kāi)除異議者，這種做法并不現實(shí)。原因有兩個(gè)：
第一是因為，在很多團隊里面，團隊領(lǐng)導的上頭還有很多“婆婆”，有這么多“婆婆”看著(zhù)，團隊領(lǐng)導不一定有裁人的權力。
第二是因為，團隊在組建的時(shí)候，往往在成員的數量方面做過(guò)規劃，基本上都是嚴格地按照一個(gè)職位一個(gè)人來(lái)組建的。這樣做的好處顯而易見(jiàn)：既不會(huì )出現人多職位少，人浮于事的現象;也不會(huì )因為人力不夠而拖延工作的進(jìn)度。如此一來(lái)，如果隨意裁減人員，勢必又將影響團隊工作的進(jìn)度，這顯然是團隊領(lǐng)導不愿看到的結果。
既不能隨意裁人，又存在著(zhù)統一目標下的路線(xiàn)分歧，團隊領(lǐng)導惟一能做的就是溝通了。這是必需要做的工作，因為一旦某一成員對所選擇的方案有意見(jiàn)，他就會(huì )產(chǎn)生抵觸心理，甚至會(huì )抱著(zhù)幸災樂(lè )禍的心態(tài)故意不把自己的工作做好，通過(guò)拖團隊的后腿證明自己方案的正確性。
這種時(shí)候，團隊領(lǐng)導不妨把各種不同的方案擺出來(lái)，讓大家互相討論每一個(gè)方案的優(yōu)勢和缺陷，最后選定一個(gè)最優(yōu)的方案。只有用事實(shí)打動(dòng)對方，用理論說(shuō)服對方，才能讓意見(jiàn)分歧者在內心真正接受你的方案。
在一個(gè)團隊里面，路線(xiàn)能否統一，直接影響到團隊的工作效率，因此，團隊領(lǐng)導就需要有意識地去關(guān)注這一點(diǎn)，并努力保證所有人都走在同一條路線(xiàn)上。
2·樹(shù)立共同的愿景
作為團隊領(lǐng)導人，首先要弄清楚愿景與目標之間的區別。一些人認為愿景就是目標，目標就是愿景，這顯然是一種誤區。
目標是清晰的、看得見(jiàn)的，是可以通過(guò)努力實(shí)現的。雖然愿景也必須是清晰的，但愿景更多的是一種內心的愿望，是一種驅動(dòng)力，是人們愿意通過(guò)實(shí)踐、追求來(lái)達到的某一種境界。當然，跟目標不同的是，這種境界在短期內不一定能夠實(shí)現。
目標可以分為短期目標、中期目標、長(cháng)期目標，而愿景卻只有一個(gè)，它從被確立起就立在那兒，輕易不會(huì )被改變。所以，愿景一定要大，大得讓人們不能輕易就實(shí)現它，否則，當人們輕輕松松就實(shí)現了它的時(shí)候，就會(huì )失去前進(jìn)的內在驅動(dòng)力。而目標一定要小、要具體，具體到只要團隊成員共同努力，就能實(shí)現它。
一個(gè)愿景要能夠激勵人心，就必須充滿(mǎn)神奇色彩而不是平凡普通，要能夠超越人們所設想的“常態(tài)”水準，體現出一定的英雄主義精神。因為每個(gè)人都為一種意義而活著(zhù)，并追求自我的超越。
遠大的組織愿景一旦能夠實(shí)現，便意味著(zhù)組織中個(gè)人的自我超越，也就是一種最高的自我實(shí)現。因此，愿景規劃的真正意義在于，通過(guò)確立一種組織自我實(shí)現的愿景，將它轉化為組織中每個(gè)人自我實(shí)現的愿景。而要達到“自我實(shí)現”，愿景必須宏偉。
舉個(gè)例子來(lái)闡釋它們之間的區別：共產(chǎn)主義是人們的一個(gè)愿景，人們可以為了它努力工作，即使不會(huì )實(shí)現它，也不會(huì )放棄它。它是一種精神的動(dòng)力源泉，永遠吸引著(zhù)人們?yōu)榱怂鴬^斗、奉獻;而社會(huì )主義則是一個(gè)清清晰晰的目標，是一個(gè)一定要實(shí)現的目標。
在一部講述羅馬奴隸起義的電影《斯巴達克斯》中，斯巴達克斯在公元前71年領(lǐng)導一群奴隸起義，他們兩度擊敗羅馬大軍，但是在羅馬大將克拉蘇的長(cháng)期包圍攻擊之后，最后還是失敗了。
在電影中，克拉蘇告訴幾千名斯巴達克斯部隊的生還者說(shuō)：“你們曾經(jīng)是奴隸，將來(lái)還是奴隸。但是羅馬軍隊慈悲為懷，只要你們把斯巴達克斯交給我，就不會(huì )受到釘死在十字架上的刑罰。”
在一段長(cháng)時(shí)間的沉默之后，斯巴達克斯站起來(lái)說(shuō)：“我是斯巴達克斯。”然后他旁邊的人站起來(lái)說(shuō)：“我才是斯巴達克斯。”下一個(gè)人站起來(lái)也說(shuō)：“不，我才是斯巴達克斯。”最后，被俘虜軍隊里的每一個(gè)人都站起來(lái)說(shuō)他才是斯巴達克斯。
這個(gè)故事的意義在于，雖然每一個(gè)站起來(lái)的人都選擇了受死，但是他們所忠于的并不是斯巴達克斯這個(gè)人，而是由斯巴達克斯所激發(fā)的“共同愿景”：獲得自由。
這個(gè)愿景是如此讓人難以抗拒，以至于沒(méi)有人愿意放棄它。著(zhù)名心理學(xué)家馬斯洛說(shuō)：“每一個(gè)自我實(shí)現的人都獻身于某一事業(yè)、號召、使命和他們所熱愛(ài)的工作。”馬斯洛晚年曾從事對杰出團隊的研究，發(fā)現他們最顯著(zhù)的特征便是具有共同的愿景與目標。而且在特別出色的團隊里，個(gè)人目標與團隊愿景已經(jīng)無(wú)法分開(kāi)了。
理論上講，任何一個(gè)組織都需要一個(gè)愿景，否則這個(gè)組織就缺乏凝聚力，更缺乏持久的戰斗力。同樣，一個(gè)團隊，不管它以前多么優(yōu)秀，如果沒(méi)有愿景作為內在驅動(dòng)力，那么在完成一個(gè)又一個(gè)的既定目標后，這個(gè)團隊就會(huì )變得懶散、茫然，不知道自己為什么要選擇現在的生活方式，更不知道自己工作的意義何在。
被稱(chēng)為“20世紀最偉大的CEO”的杰克?韋爾奇認為，領(lǐng)導人的第一要務(wù)是“設立愿景，使愿景體現在生活作息中，并激發(fā)團隊去實(shí)現它”;事實(shí)上，很多偉大的企業(yè)家和政治家都善于利用“共同愿景”進(jìn)行領(lǐng)導和管理;而《基業(yè)長(cháng)青》一書(shū)的作者通過(guò)調查發(fā)現，“基業(yè)長(cháng)青”型公司都有清晰的“愿景”和共同價(jià)值觀(guān)。