鑒于多年的企業(yè)人力資源管理咨詢(xún)經(jīng)驗，筆者認為降職管理需要與員工的個(gè)性緊密結合，采取針對性措施，逐一解決。
降職：原因不同，心態(tài)各異
員工被降職的原因有很多，但歸結起來(lái)大致有以下幾種：一是違反公司規定或犯了重大錯誤;二是績(jì)效不佳;三是不可抗拒的外部原因所致等。對于違反公司規定或犯了重大錯誤的員工，按照規定該降職的要降職，以達到懲戒本人、警示他人的效果。對于績(jì)效不佳的員工，應找出問(wèn)題的根源，可能是因為態(tài)度問(wèn)題(比如由本性懶惰或對企業(yè)及上級不認可導致的態(tài)度消極或不愿付出)，也可能是能力問(wèn)題(比如應急晉升上崗后沒(méi)有經(jīng)過(guò)必要的培訓與試用過(guò)程)。對于因不可抗拒的外部原因而降職的員工，比如機構改革、部門(mén)合并等非員工自身原因造成的降職，應該視實(shí)際情況給予員工安撫和補償，預防優(yōu)秀員工離職。
被降職的員工一般會(huì )有這樣三種心態(tài)：一是覺(jué)得很沒(méi)面子，同事面前抬不起頭來(lái)，親屬朋友面前無(wú)法交待;二是不服組織處理結果，認為不是自己的原因，找理由歸因于外;三是積極調整心態(tài)，勇于面對挫折和挑戰。
對持第一種心態(tài)的員工，應給以更多關(guān)心與呵護，多鼓勵，多溝通。尤其是當員工在新的崗位上做出成績(jì)后，更要及時(shí)反饋，以增強其自信心。對持第二種心態(tài)的員工，要給以明確的批評與教育，并說(shuō)明不做自我反思的后果，幫其重新認識自我，然后視其行為改變情況再行處理。對冥頑不改，不做反思的，必須與其解除聘用協(xié)議，不可再用;對有所認知與進(jìn)步的，可與第一種情況等同對待;對持第三種心態(tài)的員工，則是企業(yè)應著(zhù)重培養的對象，其潛力往往很大。
對有潛力的降職員工，人力資源部門(mén)應該更加關(guān)心和愛(ài)護，對他們過(guò)去有貢獻的方面給以適當肯定，還要與其一同深刻剖析自我，認知自我，調整心態(tài)，對其進(jìn)行能力培養，一般都會(huì )收到良好的效果。筆者在咨詢(xún)過(guò)程中就遇到了這樣一個(gè)案例，一個(gè)IT企業(yè)的經(jīng)理歷經(jīng)了降職、晉升等轉折，在專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司的指導下終于成為企業(yè)的優(yōu)秀人才，其成長(cháng)過(guò)程將在后面展開(kāi)。
分析個(gè)性特征，去留自有應對
在降職員工的管理方面，對有潛力而績(jì)效表現一時(shí)欠佳的降職員工，應該對其進(jìn)行適當培養，發(fā)掘其潛在能力;而對于確實(shí)不符合企業(yè)發(fā)展需要的員工，針對不同特點(diǎn)的員工，應予以辭退或采用適當的辦法使其自動(dòng)離職。下面根據GFT理論把員工分為不同類(lèi)型，針對不同類(lèi)型的員工分別采取不同管理的策略。
降職員工的特點(diǎn)與對策
所謂GFT理論，即個(gè)性風(fēng)格圖理論(Graph for Talent)，它從人的思維模式入手，尋求由于人們思維模式的差異，而產(chǎn)生的行為及行為結果的差異。這套理論把人分為A、B、C、D、X、Y六大類(lèi)，共12種類(lèi)型。以下例舉的類(lèi)型是企業(yè)管理者中多見(jiàn)的類(lèi)型，有些類(lèi)型，比如Y2、B2、C2等由于個(gè)性的原因，在企業(yè)中的發(fā)展空間非常小，在各級管理者中也較少見(jiàn)，故不做介紹。
A1型(孫悟空型)：他們具有很強的判斷力，凡事都有應對的招數，是解決問(wèn)題的高手。個(gè)人獨立行事能力非常強，只要不在團隊中使用，績(jì)效表現一般沒(méi)問(wèn)題。不能達成績(jì)效的原因，往往是不適應新的工作環(huán)境和同事，處理人際關(guān)系是他們的弱項，往往得不到大家的配合與支持。如果經(jīng)過(guò)心態(tài)的歷練與調整之后，讓其明確組織目標，給其獨立的平臺和自我發(fā)揮的空間，就能把其潛力發(fā)掘出來(lái)。
A2型(孫中山型)：他們是強理論型的人，凡事都得有個(gè)說(shuō)法，自圓其說(shuō)能力、表現欲都很強。聯(lián)想豐富，創(chuàng )造力、演說(shuō)能力也是其長(cháng)項�？梢宰鳛閳F隊的軍師，使其創(chuàng )意充分發(fā)揮，由團隊來(lái)判斷創(chuàng )意的價(jià)值�？�(jì)效不好的原因可能是沒(méi)有條件把他的創(chuàng )意落實(shí)到實(shí)際的工作中來(lái)，往往是理論脫離實(shí)際。
B1型(項羽型)：他們急于造勢和取得收獲，是非常容易出績(jì)效的員工，績(jì)效不好的原因往往是心態(tài)出了問(wèn)題。要了解其根源性的原因，對癥下藥。另外，這類(lèi)員工績(jì)效不好的同時(shí)往往會(huì )有很強的破壞性，因此必須引導其認知自我，調整心態(tài)。
Y1型(劉備型)：他們善于積累資源和做出判斷，往往在其很了解自己的能力范圍或有績(jì)效出來(lái)之后，才會(huì )對自己有信心，信心不足時(shí)對組織交給的工作常會(huì )采取逃避、自欺欺人的態(tài)度，導致績(jì)效不佳。此類(lèi)員工潛力很大，又對目標敏感，只要給他明確的目標，并鼓勵其挑戰自我，是可以成為優(yōu)秀員工的。
X1型(諸葛亮型)：他們思考問(wèn)題非�？b密，不喜歡做沒(méi)有把握、事先沒(méi)有準備和缺乏資源支持的事情，很難適應工作的變化�？�(jì)效不好的原因也往往是從事了快速變化或快速決策的工作。只要減輕他們的壓力，把比較有規律或可以計劃的工作交給他們就可以了。
X2型(袁紹型)：這類(lèi)人細心，喜歡與人打交道。只要是經(jīng)常與人打交道的工作，其績(jì)效都不會(huì )差，績(jì)效出了問(wèn)題一般是工作不合適或剛到一個(gè)新的崗位，這類(lèi)型的人在新崗位上需要找到感覺(jué)，沒(méi)有找到感覺(jué)之前很難有好的績(jì)效表現。
C1型(總理型)：他們的思維特征是配合他人的被動(dòng)思考型，屬于輔助性人才。在獨立決策的崗位上由于其被動(dòng)性思考，總是問(wèn)題出現了才去思考對策，所以，因為沒(méi)有前瞻性，會(huì )出現很大的問(wèn)題。這類(lèi)型的人責任心很強，只要有其信任的上級作為領(lǐng)導，做配合性的工作，也能把工作做好。
根據GFT人才顧問(wèn)的分析，前面提到的那位IT企業(yè)的經(jīng)理最開(kāi)始作為總經(jīng)理的人選進(jìn)入公司，本身屬于X2型，在沒(méi)有經(jīng)驗的崗位上進(jìn)入工作狀態(tài)比較慢，思維方式也不夠嚴謹，而且由于決策依賴(lài)經(jīng)驗和感覺(jué)，還可能會(huì )導致一些決策失誤并引發(fā)團隊問(wèn)題，盡管該候選人潛質(zhì)很好，但當時(shí)并不適合擔任總經(jīng)理職位。
不過(guò)這位職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)進(jìn)入公司，不可能棄之不用。于是，咨詢(xún)師給出了一個(gè)調整方案：在保持其總經(jīng)理待遇的前提下，讓他先負責一個(gè)獨立的軟件系統工程項目，作為熟悉公司、檢驗能力的過(guò)程。隨后，在第一個(gè)績(jì)效周期(三個(gè)月)結束時(shí)，不僅所有的績(jì)效指標都沒(méi)有完成，而且員工的沖突不斷，項目進(jìn)展不順，客戶(hù)投訴也很多，就是因為他做事大大咧咧，不夠嚴謹，對于團隊管理也不善長(cháng)。
對此，老板一籌莫展，他本人的信心也大受挫折。后來(lái)在老板與咨詢(xún)顧問(wèn)協(xié)商后對其降職處理，將他安排到營(yíng)銷(xiāo)部做副職，負責客戶(hù)的維護和軟件產(chǎn)品的銷(xiāo)售工作，希望其發(fā)揮原有的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢以及其善于交朋友，對客戶(hù)以誠相待的特點(diǎn)，待其得到充分鍛煉、做出成績(jì)后再委以重任。之后，咨詢(xún)顧問(wèn)對這位X2型的經(jīng)理人又做了輔導，指出他的優(yōu)勢和需要注意規避的問(wèn)題，并指導其如何更大程度地揚長(cháng)避短。