想過(guò)你可能工作更長(cháng)時(shí)間更努力嗎?

　　最近的一項調查顯示你并沒(méi)有想過(guò)這些事情。

　　CareerBuilder.com最近對4，400名員工進(jìn)行的一項調查稱(chēng)一半的員工正承擔更多的工作并且37%的員工一個(gè)人做兩個(gè)人的工作。

　　在一本新書(shū)《參與的敵人》中，作者或者說(shuō)是研究員馬克·羅亞爾(Mark Royal)和湯姆·阿格紐(Tom Agnew)指出將近三分之一的員工缺少工作所需要的資源和信息。一半的人被“工作領(lǐng)域內不足的人員編制”所困擾。

　　Hay集團的一位名為阿格紐的咨詢(xún)顧問(wèn)稱(chēng)“挫敗感并不是員工的問(wèn)題，而是組織機構的問(wèn)題。管理者們必須傾聽(tīng)并尋找線(xiàn)索，反應受挫員工們的聲音”。

　　沒(méi)錯!那么一個(gè)了解他的團隊勞累過(guò)度的管理者應該做什么呢?尤其是這些天以來(lái)工作過(guò)度是一個(gè)如此普遍的事情，人們對于裁員的恐懼又如此普遍。

　　讓我提供一些建議：

　　傾聽(tīng)員工的聲音

　　CareerBuilder.com的調查指出63%的受訪(fǎng)者稱(chēng)他們缺少讓員工參與的技能�；〞r(shí)間去傾聽(tīng)是創(chuàng )造員工參與的第一步。這確實(shí)需要耗費時(shí)間也需要耐心。但傾聽(tīng)是處理一個(gè)承受壓力的員工能做的最好的事情。在這樣的會(huì )議中，記住第一課：聽(tīng)的時(shí)間要比你說(shuō)的時(shí)間多。不要許你不能實(shí)現的承諾，但一定要保持交流是開(kāi)放性的。

　　設法減少冗余

　　從這個(gè)方面來(lái)說(shuō)，我并不是在談?wù)摪脖��?wèn)題，而是在談?wù)摱嘤嗟娜蝿?wù)——即員工們反復地做同樣的事情，但并沒(méi)有什么明顯的理由，只不過(guò)是因為他們之前就這么做的。問(wèn)他們對于消除冗余的工作有什么想法。

　　與同事協(xié)作

　　找到利用資源優(yōu)化工作流程的方法。很多團隊最終和其它團隊一樣總是在重復同樣的工作比如說(shuō)質(zhì)量檢查或降低成本。找到一個(gè)能夠共用的方法很重要。

　　聲音問(wèn)題與事實(shí)真相

　　這很危險。沒(méi)有人想成為一個(gè)怨天尤人的人，尤其是這些日子以來(lái)。但當一個(gè)管理者有機會(huì )代表團隊的聲音時(shí)，他或她應該代表團隊成員說(shuō)話(huà)。不是作為一個(gè)怨天尤人的人，而是作為一個(gè)為他們爭取福利和過(guò)程改進(jìn)的冠軍。談?wù)撃闳绾蝺?yōu)化工作流程是與高級管理者們開(kāi)始對話(huà)的非常好的方式，因為這可以顯示出你是一個(gè)問(wèn)題解決者，而不是一個(gè)愛(ài)發(fā)牢騷的人。

　　這些措施是可以解決癥狀的步驟，但是這并不能徹底解決問(wèn)題。在公司失去業(yè)務(wù)并減少工作量或者增加業(yè)務(wù)并雇傭更多的員工之前，這個(gè)問(wèn)題可能會(huì )在未來(lái)一段時(shí)間一直與我們同在。

　　了解這一點(diǎn)并且向員工清楚地傳達這一點(diǎn)很重要。當你這樣做的時(shí)候，一定要積極主動(dòng)。主要關(guān)注團隊做了什么事情，即使面臨挑戰的時(shí)候也應該如此。強調你個(gè)人對他們所付出的努力的感激之情。尋找合適的時(shí)機認可他們的努力并自然地采用隨機的手勢表達對他們的感激之情。

　　這樣的時(shí)候就是管理者們需要像領(lǐng)導一樣為他人樹(shù)立學(xué)習榜樣的時(shí)候了。