人力資源管理中，用人和留人也許是最讓經(jīng)理人頭疼的兩個(gè)環(huán)節，而恰恰正是這兩個(gè)環(huán)節左右著(zhù)企業(yè)的命運。實(shí)際上，人用好了，留人則成功了一半。
作為一個(gè)經(jīng)理人，在企業(yè)里總會(huì )面對形形色色的員工，有初出茅廬一張白紙的應屆大學(xué)生，也有升遷潛力巨大的競爭者，甚至還有輩分比老板都大的開(kāi)國元老。不管是空降兵，還是從一線(xiàn)員工提拔起來(lái)的，如何用其所長(cháng)，最大化地發(fā)揮人力資源效用是每個(gè)經(jīng)理人的核心目標，不過(guò)，前提是——知人，才能善用。
一、“觀(guān)察期”鎖定ABCD四類(lèi)員工
不論來(lái)自什么背景，有何過(guò)往經(jīng)歷，或是出身于某某名牌大學(xué)，既然可以通過(guò)面試進(jìn)入到企業(yè)中來(lái)，至少應該說(shuō)明該員工的經(jīng)驗或技能與空缺職位存在一定的匹配度，所以人力資源管理者或經(jīng)理人應該在新員工入職后15-30天內密切留意其工作情況，這段時(shí)間我們稱(chēng)之為“觀(guān)察期”。觀(guān)察期內的主管應隨時(shí)隨地與新員工交流工作心得，給予工作技能指導，灌輸企業(yè)精神和發(fā)展愿景。因為面對陌生的工作環(huán)境，新員工都會(huì )面臨一個(gè)磨合適應的過(guò)程，若引導不當，很容易使其產(chǎn)生煩躁、茫然的情緒，這也就是為什么大部分的辭職總是發(fā)生在入職后的3-4個(gè)月。|
一般來(lái)說(shuō)，通過(guò)觀(guān)察期的觀(guān)察與“密切跟蹤”，經(jīng)理人網(wǎng)基本上可以把員工分為四種：
A. 投入工作且有能力的，我們稱(chēng)之為A類(lèi)員工;
B. 投入工作但無(wú)能力的，我們稱(chēng)之B類(lèi)員工;
C. 不投入工作但有能力的，我們稱(chēng)之為C類(lèi)員工;
D. 不投入工作且無(wú)能力的，我們稱(chēng)之為D類(lèi)員工。
這四種員工類(lèi)型正代表了經(jīng)理人和直線(xiàn)經(jīng)理人的四個(gè)工作重點(diǎn)。
二、ABCD四類(lèi)員工的管理藝術(shù)
1. 培育A類(lèi)員工
這種員工通過(guò)觀(guān)察期的引導和磨合，會(huì )很快適應工作環(huán)境，充分發(fā)揮出自己的聰明才干，全身心地投入到該職位的工作中。在此情況下，經(jīng)理人應制定出培養計劃，并幫助其做出與企業(yè)愿景相匹配的職業(yè)生涯規劃，在滿(mǎn)足其物質(zhì)需求的基礎上增加精神激勵，用有價(jià)值的個(gè)人目標和組織目標促進(jìn)其成長(cháng)，使其認同企業(yè)文化，逐漸把企業(yè)的發(fā)展等同于自己的事業(yè)。同時(shí)，此類(lèi)員工也是管理層接班人的最佳人選。
2.指導B類(lèi)員工
面對喜歡該職位但卻因為能力問(wèn)題無(wú)法取得高績(jì)效的員工，經(jīng)理人應該側重于工作技能的培訓，甚至和該員工一起深入一線(xiàn)找出實(shí)際操作的不足和偏差，因為現場(chǎng)培訓和指導的效果要遠遠強于事后的總結。
惠普之道的核心之一就是“走動(dòng)式管理”，它在龐大的企業(yè)組織中造就了無(wú)比堅實(shí)的團隊精神和信任感�；萜盏墓芾碚弑灰蟊仨毥�(jīng)常在員工當中走動(dòng)，和有空閑的人聊天，這樣一來(lái)，基層員工都歡欣鼓舞地認為自己的工作非常重要，自己總是被關(guān)注和關(guān)懷，因為管理者都希望聽(tīng)取他們對公司、對工作的看法。與此同時(shí)，企業(yè)管理者也可以在走動(dòng)中不斷觀(guān)察、隨時(shí)溝通、糾正錯誤，把偏差消滅在射線(xiàn)的起點(diǎn)處，而不是在偏差越來(lái)越大的射線(xiàn)末端。這樣一來(lái)，企業(yè)的運作流程可以得到最好的改善，問(wèn)題可以得到防范和控制，管理者就可以從“救火員”變?yōu)?ldquo;防火員”。
從另一方面看，此類(lèi)型的員工也許本身并不適合該職位的工作，經(jīng)理人應及時(shí)調整其位置，揚其長(cháng)避其短，把最好的鋼用在刀刃上，讓該員工向A類(lèi)型轉變。
3. 培養C類(lèi)員工的忠誠度和向心力
有些員工具備取得高績(jì)效的能力，但個(gè)人發(fā)展愿望與志向可能與所在職位或企業(yè)愿景存在差異，所以該類(lèi)員工總是這山望著(zhù)那山高，只是把現有職位當作通往高薪的跳板。如果一個(gè)企業(yè)出現太多的C類(lèi)員工，那么則應該反思一下薪酬制度、企業(yè)文化和企業(yè)愿景是否出現了問(wèn)題。從馬斯洛需求層次看，擁有越高職位的員工對精神層面的追求就越強烈，企業(yè)在滿(mǎn)足其物質(zhì)需求如工資、福利的情況下，還要考慮其個(gè)人的夢(mèng)想和成長(cháng)的需要，而且，不同的員工有不同的需求。