種瓜得瓜，種豆得豆，這是一種自然現象，也是一種因果關(guān)系。然而，在工業(yè)時(shí)代，這種關(guān)系依舊沒(méi)變。如今，科學(xué)管理被普遍應用，但它似乎有違因果，所以并不完全科學(xué)。比如，它讓管理者的思維過(guò)于定位在管理員工的屁股上，以為屁股可以決定腦袋。其實(shí)不然，現實(shí)的組織系統就像一臺計算機，管什么當然結果就是什么。這一現象也體現了一種因果關(guān)系。因此，現代管理如果轉換一下角度，不去管理員工的屁股，而試試管理他們的腦袋，或許效果會(huì )大不一樣。

　　在某企業(yè)，李經(jīng)理給我講過(guò)他成功管理員工的故事，雖然簡(jiǎn)單，但卻發(fā)人深�。耗翘�，身為中層的李經(jīng)理招進(jìn)一位新員工。他一看，小伙子古靈精怪，就知道來(lái)者不善。當例行公事談完話(huà)后，李經(jīng)理站起來(lái)稱(chēng)贊小伙兒很優(yōu)秀，特為其制定了一個(gè)提升技術(shù)專(zhuān)長(cháng)的培養計劃。沒(méi)想到，這家伙真的很爭氣，很快就得到了同事的認可。于是，李經(jīng)理趁熱打鐵，提拔這位新員工當了小組長(cháng)。小伙子果然不負眾望，成績(jì)不凡。

　　由此，李經(jīng)理總結出一套成功帶隊的方法。聽(tīng)過(guò)故事，我思索良久，自認為頗值得借鑒，于是將其做法提煉為“六針對”法，推薦給中層：

　　針對有“創(chuàng )新精神”的員工：既讓他們有機會(huì )學(xué)習，又讓他們做有挑戰性的事兒，而且還要讓他們快樂(lè )地分享。李經(jīng)理的做法是，讓有創(chuàng )新精神的員工獨立工作，每一個(gè)步驟都給予夸獎，同時(shí)提高標準，讓其不斷進(jìn)步。

　　針對“責任心不強”的員工：既然員工很反感加班，那就盡量不安排他們加班。李經(jīng)理設計了一個(gè)專(zhuān)門(mén)統計作品時(shí)間的軟件，其中規定，4天時(shí)間做一個(gè)恐龍模型，要求準確率達百分百，并滿(mǎn)足10多萬(wàn)個(gè)多邊形數目。規定好任務(wù)與合理時(shí)間后，若他們不能按時(shí)完成，那就只能加班，在周六或周日補上工時(shí)。

　　針對“不負責任”的員工：有能力的員工卻不能按時(shí)完成工作，這很令人沮喪。李經(jīng)理的方式是，如果不負責任的員工做了80%，他就硬說(shuō)成是60%，且不在乎員工是否知道他是故意“整人”。剩下的40%怎么辦？他會(huì )找其他人（能力更高的）幫著(zhù)做，但要扣未完成任務(wù)者的工資，補償給替代者。當然，李經(jīng)理不是一扣了之，而會(huì )在下次找機會(huì )讓被扣者自己補償回來(lái)。比如，李經(jīng)理再交給這位員工一項新任務(wù)，盡管可能不重要，但他會(huì )強調很重要，本意就是讓受損者把上次的損失補回來(lái)，并能認識到自己的問(wèn)題所在。

　　針對“個(gè)性強”的員工：企業(yè)設計一個(gè)固定的工作流程，每個(gè)單項任務(wù)要求員工按照公司提供的方法來(lái)做。如果個(gè)性強的員工覺(jué)得自己的方法比現行的好，并證實(shí)可行有效，那么，李經(jīng)理會(huì )毫不猶豫地給予重獎；相反，如果誰(shuí)因不遵守規范，影響了工作進(jìn)度，那就要根據造成的損失受到相應的處罰。

　　針對“自負”的員工：讓新員工積極分享，是管理的好方法。比如，讓新員工A指導新員工B.李經(jīng)理先制定出一個(gè)流程大綱，幾個(gè)步驟需要多長(cháng)時(shí)間完成，然后把工作盡可能細化——把一項任務(wù)分解成多個(gè)子項，要求A指導的B學(xué)完后作報告，每個(gè)子項任務(wù)責任到人。如果這個(gè)自我的新員工能做出來(lái)，其“徒弟”做不出來(lái)，那么，一查找原因就知道A教沒(méi)教。

　　針對“跳槽”的員工：如果是使用軟件控制下的流程化管理，任何一個(gè)基層員工的流失對公司來(lái)說(shuō)都不會(huì )有什么影響。因此，將工作設計得越是具有替代性，就越不怕員工跳槽。

　　李經(jīng)理的故事告誡我們中層，不可以屁股決定腦袋喲！