80后員工管理重在態(tài)度
如今越來(lái)越多的80后員工進(jìn)入企業(yè)成為生力軍，他們思想活躍，才思敏捷，給企業(yè)帶來(lái)新的力量。下面主要跟大家介紹80后員工管理重在態(tài)度，因此HR在管理時(shí)應注意態(tài)度。
認同、相信、關(guān)心、關(guān)注他們，他們會(huì )比你更優(yōu)秀……
作為一個(gè)進(jìn)入管理舞臺的70后，面對80年代出生的員，我經(jīng)常會(huì )感到手足無(wú)措，甚至恐慌，不知該如何跟他們對話(huà)、如何管理他們、如何激勵他們、如何面對他們的離去……
[80后員工管理]80后的特點(diǎn)
雖然只隔十年，但80后與上世紀70年代出生的人從思維方式到行為模式上已經(jīng)有很大不同。至少，不要妄想用上世紀70年代和60年代出生的人的那種吃苦精神去要求他們。同時(shí)，在責任心和敬業(yè)程度上80后也有不小的問(wèn)題�？梢哉f(shuō)，情緒和態(tài)度問(wèn)題，是管理80后最大的問(wèn)題，是一個(gè)管理的時(shí)代難題。
比如，在2007年《70后與80后的權力暗戰》的調查中，就有很多企業(yè)管理者如此抱怨：“80后缺乏吃苦精神、志高氣傲，個(gè)人英雄主義過(guò)強，團隊能力差，學(xué)習心態(tài)不端正，過(guò)于浮躁，缺乏敬業(yè)和職業(yè)精神。”、“典型的草莓一族，外表光鮮，但承壓能力差，我們必須時(shí)刻小心照顧他們的情緒，因為他們太容易崩潰了。也許因為是獨生子女，父母還養得起，壓力一大就不想干了，其實(shí)他們的職業(yè)機會(huì )已經(jīng)越來(lái)越緊張了，還不知道珍惜。”
而很多70后的管理者認為80后在工作中的典型特征依次是負責感欠缺，遇到困難容易退縮、不喜歡受到規則的束縛、眼高手低、自我意識特濃、情緒化，抱怨多，怨天尤人。
另外，很多人提出80后的人員工有創(chuàng )造力和激情，但也許有所夸大了。因為，一方面，作為年青人，創(chuàng )造力和激情本身就是一個(gè)通常的特點(diǎn)，另一方面，每代人都有自己的創(chuàng )造力，我們不能因為80后更特立獨行、掌握更多的科技和資訊，就理所當然地認為他們更有創(chuàng )造力和激情。
但作為管理者，80后員工的管理是不可避免的趨勢，我們已不可能再去尋找60后、70后的新員工，而且很快將面對90后更加讓我們望而生畏的新一代。
[80后員工管理]不要榜樣，要文化
根據零點(diǎn)調查集團總裁袁岳的觀(guān)點(diǎn)，80后基本上進(jìn)入了心智比較簡(jiǎn)單的一代，他們想問(wèn)題不愿很復雜、做事比較憑感覺(jué)、對說(shuō)服性與影響力權威的接受超越了法定權威與強制性權威，這個(gè)文化特征為比較公開(kāi)化的陽(yáng)光型管理、注重溝通的動(dòng)員型管理模式提供了機會(huì )。在一定程度來(lái)說(shuō)，80后員工進(jìn)入了一個(gè)注重交流的時(shí)代，一個(gè)追求相對民主與開(kāi)放的管理文化的時(shí)代。
但一直以來(lái)，國內的企業(yè)，特別是國營(yíng)企業(yè)，都比較重視榜樣的力量，雷鋒、焦玉祿、王鐵人還有很多勞動(dòng)模范，都是榜樣的代表。但是榜樣是用少數人來(lái)影響多數人，并且，由于某些特殊性，不具有普遍意義，其作用往往是有限的，特別是，這種方式越來(lái)越不為80后的員工所接受。
而對于80后來(lái)說(shuō)，開(kāi)放民主的企業(yè)文化是最有力量的。文化是讓多數人來(lái)影響少數人，更容易讓80后員工認同和融合進(jìn)企業(yè)里來(lái)。
那么，應該建立怎么樣的企業(yè)文化呢？
簡(jiǎn)而言之，就是要建立企業(yè)的正義。在這種正義中，應該讓“小人不得志，好人不受氣”，同時(shí)配備相應的制度，用制度培養雷鋒，不讓雷鋒吃虧，在積極的企業(yè)文化上發(fā)揮榜樣的影響力。
同時(shí)，這種文化中應該有對員工的信任和尊重，這一點(diǎn)對80后尤為重要。信任是激發(fā)80后工作熱情的最重要的前提和基礎�；萜罩乐性羞@樣的一段話(huà)：“惠普的所有政策和措施都是來(lái)自于一種信念，那就是我們相信每一個(gè)員工都有把工作做好的愿望，只要公司能給他們提供一個(gè)合適的舞臺和環(huán)境，員工必定全力以赴。”
另外，文化的建立不是說(shuō)說(shuō)而已的。一個(gè)企業(yè)是什么樣的文化，不是看企業(yè)文化手冊，不是看CIS系統，而是看在“這個(gè)企業(yè)里大家相信什么”？簡(jiǎn)而言之，什么樣的人在企業(yè)里被重用，在企業(yè)里能成功，這些人所代表的就是企業(yè)的文化。
[80后員工管理]主觀(guān)為自己，客觀(guān)為公司
國內企業(yè)一直以來(lái)都提倡員工的忠誠和奉獻。而以歐美為代表的國外企業(yè)大多強調忠誠而弱化奉獻。因為，市場(chǎng)經(jīng)濟的基本原則之一就利益的平等交換，而奉獻是不平等交換，所以，不被國際企業(yè)所提倡。但顯然在忠誠上，國內外企業(yè)是基本一致的，對于員工跳槽大多不太舒服，更談不上寬容地接受跳槽員工的回歸，被背棄后的不接受感應該是主要原因之一。
很不幸的是，80后是一群既不談忠誠又不講奉獻的年青人。對于他們，忠誠的定義是在公司干一天，就要替公司說(shuō)話(huà)、替公司做事、維護公司的利益，致于什么“從一而忠”是不可能接受的。奉獻更無(wú)從談起了，為什么一提到奉獻就要求員工而不是要求企業(yè)呢？
所以，面對這樣一群充分接受市場(chǎng)經(jīng)理價(jià)值觀(guān)、自我意識強的年青人，“主觀(guān)為自己，客觀(guān)為公司”的理念更實(shí)際也更有意義，即在實(shí)現自己人生成長(cháng)的目標下，為公司帶來(lái)價(jià)值——工作越投入，自己學(xué)到的越多、能力成長(cháng)越快；負責好自己的每一項職責，就是在打造自己的責任心，為自己的長(cháng)遠發(fā)展打好基礎；拓展企業(yè)的業(yè)務(wù)，也是在建立自己的人脈和資源等等。
具體的做法，高建華先生在《笑著(zhù)離開(kāi)惠普》中的建議很適合，就是在工作中為年青人提供四種機會(huì )：做事的機會(huì )、學(xué)習的機會(huì )、賺錢(qián)的機會(huì )和晉升的機會(huì )——做事的機會(huì )，讓他們從事感興趣的工作，并且有機會(huì )按照自己的思路去做，同時(shí)被允許有犯錯誤的機會(huì )；學(xué)習的機會(huì )，就是讓他們感覺(jué)能學(xué)到東西，包括工作中的學(xué)習和額外的培訓機會(huì )；賺錢(qián)的機會(huì )，至少應該有合理的底薪保證生活同時(shí)業(yè)績(jì)做得好有成比例的回報；晉升的機會(huì )，要求企業(yè)有耐心預留出一些職位供年青人成長(cháng)，而不是直接從外面空降有相關(guān)經(jīng)驗者。對于剛入職的80后來(lái)說(shuō)，前兩種機會(huì )最重要，是他們決定去留的關(guān)鍵因素。
[80后員工管理]溝通第一，講究方式
在80后的管理中，最容易出現的問(wèn)題是溝通不足或方式不對。
首先，溝通是關(guān)注的表現。溝通不足，就說(shuō)明我們對80后的關(guān)注不夠。所以，定期地與80后的員工進(jìn)行溝通是非常必要的。而這個(gè)溝通的過(guò)程，管理者應該是一個(gè)激發(fā)器的作用，讓員工打開(kāi)心扉，說(shuō)出他的感受和想法。那么，一個(gè)管理者是否能得到員工的信任，顯然是致關(guān)重要的，這一點(diǎn)對于所有的員工都是適用的，這里就是贅述了。
其次，溝通的地點(diǎn)和場(chǎng)合應該有所選擇，可以增強溝通的效果。除了在辦公室、會(huì )議室這樣的工作場(chǎng)所外，可以創(chuàng )造一些非工作場(chǎng)所的溝通機會(huì )。記得一位非常有名且非常成功的CEO，每天的午餐都是他的“工作餐”，因為，每天他都會(huì )選擇一位部屬與之進(jìn)餐，互相增進(jìn)信任和了解。我非常認可這種作法，在實(shí)踐過(guò)程中也發(fā)現員工在這樣一個(gè)相對輕松的場(chǎng)所更容易說(shuō)出自己的想法。針對80后的特點(diǎn)，進(jìn)餐的地點(diǎn)可以是傳統的餐廳，也可以是麥當勞、咖啡廳這樣的地方�；蛘�，有時(shí)候可以創(chuàng )造一些與關(guān)鍵下屬單獨共處的機會(huì )，比如一起出差、一起參加某個(gè)培訓課程等，增加相互了解，充分溝通。
最后，在具體溝通的方式上，基本上應該采取“私下批評、公開(kāi)表?yè)P”的方式，因為，80后的自尊心很強，同時(shí)，特別喜歡被大家所認可。
在這方面，筆者所在公司一名非常優(yōu)秀的部門(mén)經(jīng)理就因方式不當而適得其反。由于和某位優(yōu)秀的80后員工有非常好的溝通，包括共同出差并為共同的目標一起努力，甚至將這位員工當成弟弟一樣喜歡。所以，在一次年會(huì )上，針對80后員工的不足，當著(zhù)大家的面將這位員工在這方面的情況合盤(pán)托出，出發(fā)點(diǎn)很簡(jiǎn)單，愛(ài)之切恨之深，希望響鼓上加點(diǎn)重錘，同時(shí)，以一位優(yōu)秀者作例，讓其他員工為鑒。結果，這個(gè)員工感覺(jué)自尊很受傷害，和這位部門(mén)經(jīng)理間的信任幾近破裂。
[80后員工管理]所以，在安排80后的工作時(shí)，可以參考以下三個(gè)步驟：
1．興趣優(yōu)先
興趣優(yōu)先，就是讓員工主動(dòng)承擔他感興趣的工作。在大的工作方向上，了解員工的意愿，愿意從事那方面的工作，比如非技術(shù)類(lèi)員工，是愿意從事市場(chǎng)方面的、還是銷(xiāo)售方面的、或者是內勤方面的工作；技術(shù)類(lèi)員工，是希望重點(diǎn)在開(kāi)發(fā)上，還是在技術(shù)支持方面。在具體的工作安排上，將相關(guān)任務(wù)列出來(lái)，讓員工根據自己的興趣選擇自己現在最喜歡完成的任務(wù)。
2．說(shuō)明意義
首先，要說(shuō)明這項工作對于公司來(lái)說(shuō)意義和重要性如何，讓員工了解工作的重要性。要讓員工明白，這件工作做了，公司能得以什么，不做，公司會(huì )損失什么。應該說(shuō)，每一位員工都希望承擔對于企業(yè)來(lái)說(shuō)最重要的工作，越重要的工作，越有成就感。
其次，說(shuō)明從這個(gè)工作中員工可以學(xué)到什么，讓員工了解工作中所隱含的學(xué)習機會(huì )，做了能得到什么，不做會(huì )損失什么。最后，如果有可能，可以說(shuō)明一下這個(gè)工作的經(jīng)濟回報。比如，對從事銷(xiāo)售類(lèi)工作的員工，可以告訴他完成某個(gè)業(yè)績(jì)指標后，他能得到的傭金收入。
3．提供支持
工作安排后，讓員工預期他能夠完成的程度，以及在不同的完成程度下，他所需要的支持。然后，管理者應該承諾能給他們什么樣的支持，并進(jìn)一步確認員工能完成的結果。比如，“是不是說(shuō)如果我讓Anly為你處理那些繁瑣的日常事務(wù)，你可以將業(yè)績(jì)提高50%？”
[80后員工管理]要規矩，也要執行
“企”這個(gè)字，上面一個(gè)“人”，下面一個(gè)“止”，“止”在古文里就是制度的意思，令行禁止。如果從企業(yè)管理的角度，就是要在人性化的管理理念上建立起嚴格的管理制度，不然，一切就“止”了，不能前進(jìn)。
從企業(yè)的角度，沒(méi)有規矩不成方圓；從對員工負責的角度，企業(yè)提供給80后的往往是他們第一份工作，在這份工作中學(xué)習到的東西將會(huì )在很大程度上影響他們在未來(lái)職業(yè)生涯的表現；從員工自己的角度，80后的員工其實(shí)也要求身處在一個(gè)有規矩、有條不紊的工作環(huán)境中，特別對于優(yōu)秀的80后員工。
所以，對于80后的約束是必要的，而不能因為他們的自由散慢的特點(diǎn)而為他們安排一種特殊的時(shí)間，比如彈性工作制、考勤豁免制。其中，考勤制度是80后員工每天都會(huì )面臨的制度約定，對于他們形成良好的職位習慣顯得尤為重要。
比如，在筆者管理的公司，在攻山頭的階段沒(méi)有過(guò)于強調考勤，員工頭天晚上加班到很晚（無(wú)論是在公司、在出差地還是在家里），每二天晚點(diǎn)來(lái)是很正常的事。但隨著(zhù)企業(yè)的規模的擴大，已經(jīng)無(wú)法清楚地知道那個(gè)遲到的員工是因為頭天晚上工作得比較晚。但在剛開(kāi)始強調考勤的過(guò)程中，沒(méi)有好的效果。于是，用了一個(gè)在當時(shí)看來(lái)非常不人性的辦法——罰錢(qián)，一分鐘多少錢(qián)，但同時(shí)，為了彌補80后員工的反感，決定每個(gè)月每人有15分鐘的免罰遲到時(shí)間，并將一個(gè)月全部罰下來(lái)的錢(qián)作為獎勵分給當月全勤的員工。結果，效果非常不錯，特別在次月全勤者拿到大家這個(gè)月罰下來(lái)的幾百上千的獎勵的時(shí)候。后來(lái)，我們將“15分鐘免罰時(shí)間”這種潛意識里縱容80后的豁免機制也廢除了，發(fā)現員工的考勤情況反而進(jìn)一步改進(jìn)了。