引導語(yǔ)：關(guān)于央企的工資等級了解哪些呢？央企的福利會(huì )亂發(fā)？下面是小編整理的央企的工資的問(wèn)題，歡迎大家閱讀！

　　5月20日，審計署發(fā)布2011年第12至第28號公告，公布中國長(cháng)江三峽集團公司等17家中央企業(yè)2007—2009年財務(wù)收支審計結果。結果一出來(lái)，引起了眾人的嘩然。

　　多家央企因對外投資等項目管理不善導致虧損，以及存在領(lǐng)導職務(wù)消費不清、假發(fā)票、違規發(fā)薪酬、少繳稅收等問(wèn)題。其中，中國核工業(yè)集團公司、中國遠洋運輸(集團)總公司、中國南方電網(wǎng)有限責任公司三家央企薪酬福利管理問(wèn)題突出，涉及違規發(fā)放獎金、補貼、旅游費等，涉及資金近50億元。

　　從巨額獎金、各類(lèi)購物卡，從公車(chē)私用的福利車(chē)改到價(jià)格低得不可思議的內部銷(xiāo)售房，一些央企亂發(fā)、濫發(fā)薪酬福利的現象一直頗受社會(huì )批評。這次審計結果，再次說(shuō)明這類(lèi)問(wèn)題依然很?chē)谰�，甚至在少數央企愈演愈烈，�?dòng)輒上億甚至上十億元的自肥規模，已經(jīng)成為央企乃至整個(gè)社會(huì )的難以承受之重。

　　針對上述審計結果，國資委發(fā)言人做出回應，承認央企管理中存在的問(wèn)題，并承諾將規范職務(wù)消費、加強薪酬福利管理，推動(dòng)企業(yè)及時(shí)堵塞管理漏洞，并將不斷增強透明度，歡迎媒體及社會(huì )各界對央企監督。

　　雖然國資委回應了，但是群眾們依然不買(mǎi)賬。

　　網(wǎng)友熱議：

　　央企更要經(jīng)得起“審”

　　審計工作就要刨根問(wèn)底!日前審計署發(fā)布17家央企2007—2009年財務(wù)收支審計結果。部分企業(yè)出現領(lǐng)導職務(wù)消費不清、假發(fā)票、違規發(fā)薪酬、少繳稅收等問(wèn)題。其中有幾筆“大紅包”尤其引人關(guān)注。2007年，三峽集團為職工購買(mǎi)經(jīng)濟適用房墊款2.254億元。2003至2010年1月，廣州遠洋等兩家企業(yè)違規使用福利費和工會(huì )經(jīng)費1276.93萬(wàn)元，其中1037.06萬(wàn)用于發(fā)放職工獎金、補貼。2006至2009年，南方電網(wǎng)及所屬單位違規為職工購買(mǎi)商業(yè)保險19.40億元。

　　國企是國民經(jīng)濟的頂梁柱，在各自領(lǐng)域都發(fā)揮著(zhù)不可取代的作用，我們當然應該理直氣壯地支持國企發(fā)展，但國企也要成為社會(huì )的表率。作用要說(shuō)，責任也要承擔，身為國企，守護的是全民財產(chǎn)，更要經(jīng)得起質(zhì)疑。此次審計查出的問(wèn)題顯示，一些國企手握巨大的社會(huì )資源，健康卻頻頻亮起紅燈，甚至是帶病成長(cháng)，已經(jīng)傷害到了社會(huì )的公平正義。

　　國家統計局數據曾顯示，一些行業(yè)職工的平均工資是其他行業(yè)的2-3倍，如果再加上工資外收入和福利待遇上的差異，實(shí)際收入可能在5-10倍之間。本來(lái)鍋里吃的就比別人多，還要夜里違規吃“夜草”，當然讓公眾氣憤難平。難怪財政部會(huì )專(zhuān)門(mén)印發(fā)《關(guān)于企業(yè)加強職工福利費財務(wù)管理的通知》，明確了企業(yè)職工福利費制度改革的方向：控制職工福利費在職工總收入中的比重，要求避免無(wú)序增長(cháng)的福利性收入扭曲社會(huì )勞動(dòng)力真實(shí)成本和市場(chǎng)價(jià)格(即工資)。

　　從此次審計挖出的“蘿卜”看，除濫發(fā)獎金補貼外，還有買(mǎi)房、炒股、買(mǎi)保險、買(mǎi)國債、亂分紅、干部違規持股、少報利潤、偷稅漏稅等等繁多品種。甚至還有違背國家產(chǎn)業(yè)政策的經(jīng)營(yíng)行為，其中中國聯(lián)通未按規定停辦小靈通，2009年2月至2010年5月甚至新發(fā)展用戶(hù)224萬(wàn)戶(hù)。生死簿上被除名的業(yè)務(wù)，居然還在默默創(chuàng )造著(zhù)效益。

　　蘿卜肥、央企壯。如此循環(huán)的后果不能不讓人警惕。把財富從國有部門(mén)轉移到個(gè)人手中，從大多人轉移到少數人?如果靠地下的“蘿卜”就能吃飽，那么國企是否還有動(dòng)力提高生產(chǎn)力和追求技術(shù)進(jìn)步?如果審計署不把蘿卜拔出來(lái)，某些央企是不是還一邊玩偷菜，一邊對外裝清純“小白兔”。在強悍者面前，給員工發(fā)不起蘿卜的民企還能跑得快嗎?

　　薪酬管理是企業(yè)最基本、最重要、最敏感、最困難的管理工作之一。對企業(yè)來(lái)說(shuō)，薪酬是企業(yè)總成本的重要組成部分;對員工來(lái)說(shuō)，薪酬是維持生活和提高生活質(zhì)量的重要前提。好的薪酬管理是激勵員工的杠桿;不好的薪酬管理是矛盾和沖突的導火索。

　　央企的薪酬管理，似乎是有點(diǎn)太過(guò)了。

　　適宜的薪酬管理策略:

　　薪酬結構策略

　　(一)崗位和個(gè)人薪酬空間

　　對于崗位和個(gè)人薪酬水平空間問(wèn)題，不同的公司有不同的理解，一崗一薪、一崗多薪、寬帶薪酬就是不同的薪酬策略。對于實(shí)行一崗一薪制的公司而言，認為只要崗位相同就應該獲得相同的報酬，不考慮個(gè)人能力、資歷的差別;一崗多薪制在堅持以崗定酬的同時(shí)，考慮個(gè)人能力、資歷的差別因素，因此更注重內部公平性;而寬帶薪酬則給員工足夠的晉升空間，因此更關(guān)注激勵作用;

　　選擇什么樣的薪酬策略取決于公司企業(yè)文化、行業(yè)特性、崗位特征等多種因素。一般情況下，應該給員工一定的薪酬晉升空間，但也不宜太大，大幅度薪酬的晉升還是需要依靠崗位晉升來(lái)解決。

　　1、一崗一薪制

　　一崗一薪制是指組織中每個(gè)崗位只對應一個(gè)具體的薪酬標準，也就是對應確定的工資等級，同崗完全同酬，同一崗位任職者不存在薪酬差別。一崗一薪制簡(jiǎn)單易行，好操作，無(wú)論是誰(shuí)只要在某個(gè)崗位就獲得該崗位的報酬。例如某公司審計主管、發(fā)行主管崗位工資都是4300，無(wú)論是新招聘者還是在該崗位任職七、八年的老員工。一崗一薪制不能反應員工能力、員工資歷因素，績(jì)效考核優(yōu)秀者也不能及時(shí)給與加薪激勵，因此在公平和效率兩個(gè)方面都不能很好的達到薪酬目標;一崗一薪制另一個(gè)缺點(diǎn)是不能進(jìn)行薪酬的調整，尤其是薪酬的個(gè)體調整問(wèn)題。

　　一崗一薪制要求人崗匹配，適用于標準化程度高，技術(shù)較為單一，工作產(chǎn)出結果統一，崗位比較穩定的崗位或企業(yè)，比如生產(chǎn)線(xiàn)上的工人等。

　　2、一崗多薪制

　　一崗多薪制克服了一崗一薪制的缺點(diǎn)，將崗位薪酬標準設定為一個(gè)范圍，通常是崗位工資分別對應幾個(gè)等級，如表2-3所示，部門(mén)經(jīng)理崗位職等是五等，但工資等級可由1級到5級對應工資標準為3720元到4440元。

　　需要注意的是，員工崗位晉升意味著(zhù)職位等級(職等)的晉升，而員工工資等級的晉升不以崗位晉升為前提�！　∫粛彾嘈街瓶梢钥紤]員工能力、員工資歷、員工業(yè)績(jì)等多種因素，在薪酬激勵作用和公平目標方面都強于一崗一薪制。一崗多薪制的操作比一崗一薪制復雜，這對企業(yè)管理水平提出了較高要求。

　　3、寬帶薪酬

　　一崗一薪制和一崗多薪制從本質(zhì)上都是把各個(gè)序列員工根據崗位層級以及崗位價(jià)值劃分為不同職等，再根據崗位任職能力、資歷、業(yè)績(jì)等因素劃分為不同的工資等級，因此對應某個(gè)任職者而言崗位工資就是幾等幾級，這是嚴格等級設計思想，也是垂直型的薪酬形式。

　　寬帶薪酬是指對多個(gè)薪酬等級以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成相對較少的職等以及相應的較寬薪酬變動(dòng)范圍。寬帶薪酬壓縮了薪酬職等，將原來(lái)十幾甚至幾十個(gè)薪酬職等壓縮成幾個(gè)職等，每位員工對應的不再是具體的薪酬數值，而是一定的范圍。

　　一種典型的寬帶型薪酬結構可能只有4-8個(gè)職等。薪酬帶寬等于工資最大值減去最小值的差除以最小值，傳統的等級制薪酬這個(gè)數值一般低于50%，但寬帶薪酬可以達到200%甚至更多;等級差是職等間工資增長(cháng)幅度，根據外部競爭性和內部一致性來(lái)確定;重疊度是相鄰職等薪酬范圍重合比例。

　　與傳統的等級薪酬模式相比，寬帶薪酬模式具有以下特征：

　　(1)寬帶薪酬打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀(guān)念，減少了工作之間的等級差別，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng )造學(xué)習型的企業(yè)文化，有助于企業(yè)保持自身組織結構的靈活性以及更有效地適應外部環(huán)境。

　　(2)引導員工重視個(gè)人技能的增長(cháng)。在傳統等級薪酬結構下，員工的薪酬增長(cháng)往往取決于個(gè)人職務(wù)的提升而不是能力的提高，因為即使能力達到了較高水平，如果企業(yè)中沒(méi)有崗位的空缺，員工仍然無(wú)法晉升到更高崗位同時(shí)獲得更高的薪酬。而寬帶薪酬打破了原來(lái)只有崗位晉升才能大幅加薪的辦法，給與員工較大的薪酬空間，有利于員工技能的不斷成長(cháng)。

　　(3)適合組織結構扁平化發(fā)展趨勢。寬帶薪酬制度淡化了等級的觀(guān)念，有利于組織成員之間開(kāi)展團隊合作，提高企業(yè)效率，適應了現代企業(yè)扁平化發(fā)展趨勢的需要。

　　(4)寬帶薪酬制度以市場(chǎng)為導向，要求企業(yè)管理者有較高的管理水平和責任感，否則寬帶薪酬會(huì )帶來(lái)員工定薪的隨意性，會(huì )引起內部不公，同時(shí)增加企業(yè)人工成本。

　　(二)薪酬內部差距問(wèn)題

　　薪酬內部差距問(wèn)題本質(zhì)是內部一致性問(wèn)題，主要依靠崗位評價(jià)來(lái)解決，薪酬內部差距應該考慮企業(yè)規模、企業(yè)文化、企業(yè)效益、行業(yè)市場(chǎng)薪酬水平等多種因素。

　　一般來(lái)講，企業(yè)規模越大，最高薪酬和平均薪酬相比倍數越大，企業(yè)規模越小，企業(yè)最高薪酬和平均薪酬相比倍數應少一些;平均主義企業(yè)文化薪酬差距小，業(yè)績(jì)導向的企業(yè)文化薪酬差距大;公司效益好，薪酬差距大些，公司效益不好，薪酬差距應該小些。

　　企業(yè)內部薪酬差距還應考慮行業(yè)市場(chǎng)薪酬水平因素。某些行業(yè)員工薪酬收入差距大，比如金融、地產(chǎn)等行業(yè);某些行業(yè)員工收入差距小，比如商業(yè)企業(yè)、餐飲企業(yè)等。這是因為，一方面不同行業(yè)之間低職位員工收入差距不應過(guò)大，因為這些崗位具有普通性、替代性的特點(diǎn)，比如司機、會(huì )計等崗位;另一方面，不同行業(yè)高職位員工收入差別很大，這是由于人才供給不足以及對技能要求不同決定的，如建筑工程師的收入一般高于機械工程師的收入水平;由此可見(jiàn)建筑行業(yè)薪酬差距一般比機械行業(yè)、普通服務(wù)行業(yè)的大就不足為怪了。

　　6、薪酬水平策略薪酬水平問(wèn)題是外部競爭性問(wèn)題，企業(yè)通常是通過(guò)外部薪酬調查來(lái)解決薪酬外部競爭性問(wèn)題的，考慮到當地市場(chǎng)薪酬水平以及競爭對手薪酬水平?jīng)Q定公司的薪酬水平;企業(yè)可采取的薪酬策略主要有市場(chǎng)領(lǐng)先策略、市場(chǎng)跟隨策略、成本導向策略和混合薪酬策略。

　　市場(chǎng)領(lǐng)先策略是指薪酬水平與同行業(yè)的競爭對手相比是處于領(lǐng)先地位的，往往適用于以下情況：市場(chǎng)處于擴張期，有很多的市場(chǎng)機會(huì )和成長(cháng)空間，對高素質(zhì)人才需求迫切;企業(yè)自身處于高速成長(cháng)期，企業(yè)薪酬支付能力比較強;企業(yè)在同行業(yè)的市場(chǎng)中處于領(lǐng)導地位等。

　　市場(chǎng)跟隨策略指薪酬水平在同行業(yè)的競爭對手中是處于前列，但不是最有競爭力的，往往適用于以下情況：一是企業(yè)建立或找準了自己的標桿企業(yè)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理模式都向標桿企業(yè)看齊，同樣薪酬水平跟標桿企業(yè)也差不多;另一種情況是企業(yè)在行業(yè)內處于絕對領(lǐng)導地位，企業(yè)可以給員工更多的發(fā)展機會(huì )和能力成長(cháng)空間，因此實(shí)行市場(chǎng)跟隨策略就能吸引和保留優(yōu)秀的人才。

　　成本導向策略指企業(yè)在制定薪酬水平時(shí)不考慮市場(chǎng)和競爭對手的薪酬水平，只考慮盡可能地節約企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和管理的成本，這種企業(yè)的薪酬水平一般比較低。采用這種薪酬水平的企業(yè)在發(fā)展戰略上一般實(shí)行的是成本領(lǐng)先戰略。

　　混合薪酬策略是指針對不同的部門(mén)、不同的崗位序列、不同的崗位層級，采用不同的薪酬策略。通常情況下對于企業(yè)核心與關(guān)鍵性人才和崗位采用市場(chǎng)領(lǐng)先薪酬策略，而對一般的人才、普通的崗位采用其他薪酬策略。

　　7、薪酬構成策略固定工資、績(jì)效工資、獎金和津貼補貼可以劃分為兩類(lèi)，固定部分薪酬(固定工資和津貼補貼)和浮動(dòng)部分薪酬(績(jì)效工資和獎金)，在一個(gè)企業(yè)中，固定部分薪酬占主體還是浮動(dòng)部分薪酬占主體是薪酬設計中很關(guān)鍵的問(wèn)題，企業(yè)經(jīng)常采用的薪酬構成策略有彈性薪酬模式、穩定薪酬模式和折衷薪酬模式。

　　1、彈性薪酬模式

　　彈性薪酬模式，薪酬主要根據員工績(jì)效決定，薪酬固定部分如基本工資、津貼補貼、保險、福利等所占比例較小，浮動(dòng)部分薪酬如績(jì)效工資、獎金等所占比例較大。彈性薪酬通常采取計件或提成工資制，是激勵效應比較強的薪酬方式，但這種方式員工缺乏職業(yè)安全感，員工流動(dòng)性比較大;員工的主動(dòng)性、積極性比較高，但員工忠誠度一般較低;采取彈性薪酬模式，員工往往具有較大的壓力。

　　2、穩定薪酬模式

　　穩定薪酬模式，薪酬主要取決于工齡與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，與個(gè)人的績(jì)效關(guān)聯(lián)不大，員工收入相對穩定。薪酬固定部分如基本工資、津貼補貼、保險、福利等所占比例很大，浮動(dòng)部分薪酬如績(jì)效工資、獎金等所占比例很小。穩定薪酬模式員工有較強的安全感，但激勵性差，企業(yè)的人工成本一般較高，適合于穩定經(jīng)營(yíng)的企業(yè);員工的忠誠度一般較高，但員工的主動(dòng)性、積極性一般不是很高;員工一般不會(huì )感覺(jué)到工作壓力。

　　3、折衷薪酬模式

　　彈性薪酬模式和穩定薪酬模式是比較極端的情況，一般情況下企業(yè)會(huì )采取折衷薪酬模式。折衷薪酬模式，薪酬主要取決于任職者崗位以及績(jì)效狀況，與團隊與個(gè)人的績(jì)效有一定關(guān)聯(lián)，員工大部分收入相對穩定。薪酬固定部分與浮動(dòng)部分比例比較適中。折衷薪酬模式兼顧了彈性薪酬與穩定薪酬的優(yōu)點(diǎn)，員工具有一定的壓力，員工的工作主動(dòng)性積極性能得到促進(jìn)，員工的忠誠度也比較高。