在我國，如今仍然是中小企業(yè)占大多數，要想其發(fā)展起來(lái)，關(guān)鍵還得依靠薪酬管理將企業(yè)的活力激發(fā)出來(lái)。但是yjbys小編發(fā)現其實(shí)中小企業(yè)的薪酬管理中存在的問(wèn)題實(shí)在太多，大家一起來(lái)研究分析。

　　1、薪酬理念缺乏

　　薪酬理念明確了企業(yè)在薪酬管理方面所倡導的價(jià)值導向，是薪酬體系的靈魂。它指明了公司到底為什么樣的行為和什么樣的業(yè)績(jì)進(jìn)行付酬。在大多數民營(yíng)企業(yè)中，不知道應該對何種價(jià)值付酬，薪酬理念缺乏。他們通常的做法是按照行政級別、學(xué)歷和在企業(yè)的工作年限來(lái)進(jìn)行價(jià)值分配，而對職位所承擔的責任和風(fēng)險、員工的技能水平、員工的能力等產(chǎn)生績(jì)效的真正關(guān)鍵因素，沒(méi)有引起應有的重視。

　　2、薪酬戰略缺失

　　企業(yè)戰略其實(shí)就是企業(yè)謀略，是對企業(yè)整體性、長(cháng)期性、基本性問(wèn)題的規劃，就是以未來(lái)為基點(diǎn)，為適應環(huán)境變化、贏(yíng)得競爭優(yōu)勢和取得經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)而做出的事關(guān)全局的選擇和行動(dòng)。其所要解決的是回答“我們經(jīng)營(yíng)什么與及如何在經(jīng)營(yíng)中獲勝”的問(wèn)題。人力資源戰略是對企業(yè)戰略的一個(gè)有效支撐，其所要回答的是“人力資源對我們取勝有何作用”的問(wèn)題。而企業(yè)的薪酬戰略是公司人力資源戰略的分解和細化，薪酬戰略的中心是以一系列薪酬選擇幫助企業(yè)贏(yíng)得并保持競爭優(yōu)勢，其所要回答的是“整體薪酬制度如何幫助我們取勝”的問(wèn)題。在中小民營(yíng)企業(yè)中，制定有切實(shí)可行的企業(yè)戰略的公司很少，擁有符合企業(yè)戰略和企業(yè)現狀的人力資源戰略、薪酬戰略的更是鳳毛麟角。領(lǐng)先、跟隨、滯后的薪酬戰略，分別適應于企業(yè)的不同階段和不同類(lèi)型，在中小民營(yíng)企業(yè)中，他們不知道，如何在企業(yè)發(fā)展的不同，運用不同的薪酬戰略。

　　3、沒(méi)有一套合理的薪酬體系

　　中小民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有一套合理的薪酬體系的原因有很多，但是最重要的原因可能有兩個(gè)。第一個(gè)是企業(yè)意識方面的原因，對企業(yè)需要一套合理的薪酬體系沒(méi)有引起足夠的重視。第二個(gè)原因可能是企業(yè)自身能力的不足，中小民營(yíng)企業(yè)從事人力資源管理的人員，往往不是專(zhuān)業(yè)的人力資源人員，專(zhuān)業(yè)能力不足，想做也做不了。沒(méi)有這樣一套合理的薪酬體系，結果使得企業(yè)人力資源相關(guān)的體系不能很好的配合起來(lái)，甚至有時(shí)形成沖突，降低了公司的人力資源管理效果。更加嚴重的是員工的薪資標準僅僅由老板根據當時(shí)具體情況和憑經(jīng)驗與應聘人員談判來(lái)確定，隨意性較大，很難保持前后的一致性，結果導致企業(yè)內部員工薪資標準的混亂，導致大部分員工都是談判工資，薪酬決策的隨意性強。

　　4、薪酬結構失衡

　　薪酬結構是由各種薪酬單元組成，這些薪酬單元一般可分為靜態(tài)薪酬(基本工資等)、動(dòng)態(tài)薪酬(績(jì)效工資、獎金等)和人態(tài)工資(福利、津貼等)三類(lèi)。薪酬結構失衡主要有兩種體現：第一種是薪酬結構的失衡。比如在很多中小民營(yíng)企業(yè)中，福利這一薪酬要素往往沒(méi)有引起足夠的重視。薪酬結構失衡會(huì )致使企業(yè)的薪酬體系在運行過(guò)程中缺乏足夠的靈活性，無(wú)法滿(mǎn)足多數員工在薪酬方面的不同需求，特別是對員工的短、中、長(cháng)期激勵的組合效果產(chǎn)生影響。很多中小民營(yíng)企業(yè)，將福利完全變成了保健因素，激勵效果很差，自助福利的設計沒(méi)有引起重視。第二種是各類(lèi)人員的薪酬單元組合比例失調，如固定工資比例過(guò)高，績(jì)效工資比例過(guò)低，容易導致薪酬的激勵作用無(wú)法有效發(fā)揮。

　　5、職位價(jià)值沒(méi)有量化、薪酬的內部公平性不足

　　在中小民營(yíng)企業(yè)中，薪酬的內部不公平方面存在的問(wèn)題，比薪酬的外部競爭性方面存在的問(wèn)題更為嚴重。通常來(lái)講，中小民營(yíng)企業(yè)老總們會(huì )注意到薪酬管理中公平的各層次——各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注重了薪酬設計結果的公平，而忽視了對薪酬界定的程序公平的關(guān)注。在一些中小民營(yíng)企業(yè)老總們看來(lái)，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價(jià)值或企業(yè)的貢獻相當，薪酬框架的設計與操作是公開(kāi)和隱蔽的操作并不重要。因此在成長(cháng)初始階段，相當一部分中小民營(yíng)企業(yè)選擇了黑箱操作的薪酬框架，這在企業(yè)規模較小的情況下，也不會(huì )出現什么大問(wèn)題，但是當企業(yè)規模一旦大起來(lái)了，就會(huì )出現問(wèn)題。在我們的咨詢(xún)實(shí)踐中，經(jīng)常會(huì )遇到一些這樣的問(wèn)題：“職能部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)人員的待遇如何平衡?”、“銷(xiāo)售人員與技術(shù)人員的待遇應如何平衡?”、“同一行政級別，如主任、經(jīng)理的待遇都應該是一樣的嗎?”。這些問(wèn)題的本質(zhì)上都是：在企業(yè)中職位的相對價(jià)值問(wèn)題!從企業(yè)價(jià)值鏈的角度來(lái)說(shuō)，對基于價(jià)值創(chuàng )造的薪酬體系，如果價(jià)值評估這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有得到有效解決的話(huà)，會(huì )極大地影響價(jià)值創(chuàng )造，進(jìn)而會(huì )影響到可分配的價(jià)值，價(jià)值鏈的傳導作用會(huì )得到極大的削弱!如果職位價(jià)值的大小不進(jìn)行清楚地界定的話(huà)，就會(huì )造成評價(jià)不公、分配不公等一系列重大問(wèn)題，影響員工士氣和組織的凝聚力，從而造成公司關(guān)鍵人才的流失。隨著(zhù)信息技術(shù)和管理手段的提高，中小民營(yíng)企業(yè)也進(jìn)入到了精益管理的階段了。這就要求中小民營(yíng)企業(yè)在進(jìn)行管理的時(shí)候，不能只依賴(lài)老板某些定性的感覺(jué)來(lái)進(jìn)行決策了，而是要求按定量的思維習慣來(lái)對決策內容進(jìn)行分析。

　　6、薪酬調整依據缺乏，薪酬調整往往成為領(lǐng)導“拍腦袋”的行為

　　中小民營(yíng)企業(yè)的成功在于中小民營(yíng)企業(yè)家的創(chuàng )業(yè)精神和對機會(huì )的把握。由于中小民營(yíng)企業(yè)創(chuàng )始人在中小民營(yíng)企業(yè)創(chuàng )業(yè)過(guò)程中作用至關(guān)重大，該創(chuàng )始人往往在公司處于獨一無(wú)二的地位。中小民營(yíng)企業(yè)員工薪資確定后，是否能加薪，僅憑老板的意志，沒(méi)有規范的薪資晉升機制。因為績(jì)效管理水平較差，公司對員工的評價(jià)只能憑感覺(jué)、員工的薪酬調整，缺乏科學(xué)的依據，到薪酬調整的階段，員工薪酬調整的數額，全部由老板一個(gè)人決定，即使存在問(wèn)題，因為其地位的權威性，其他的人也很難改變。員工對自己的薪資增長(cháng)的預期不明確，損傷了員工的積極性，從而致使員工缺乏工作動(dòng)力。更為可怕的是，如果中小民營(yíng)企業(yè)的老板識別人才的能力不足，那樣在企業(yè)里面只會(huì )搞關(guān)系、只會(huì )溜須拍馬、只琢磨人不琢磨事的那些能力差的員工，薪酬反而更可能得到提升，得到重用。這樣會(huì )嚴重打擊那些真正好的員工，員工會(huì )對老板失去信心，對公司的發(fā)展失去信心，會(huì )導致公司骨干員工的流失，這對企業(yè)的持續發(fā)展是一件十分可怕的事。