薪酬管理是企業(yè)對其員工完成的工作或已提供或將要提供的服務(wù)以貨幣作為結算工具，由集體協(xié)商共同協(xié)議或國家法律法規或政策確定，并憑個(gè)人勞動(dòng)合同支付的報酬或收入。在現代企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理中，薪酬是個(gè)最敏感的問(wèn)題，薪酬方案是否合理直接影響到企業(yè)管理目標的實(shí)現及員工工作積極性的高低。設計合理的有競爭力的薪酬體系，是一項非常重要的工作。薪酬設計并不是簡(jiǎn)單談收入高低，而是指薪酬體系的合理性、合法性、適宜性。一個(gè)科學(xué)的、系統的合理的薪酬體系可以有效激發(fā)員工的工作熱情，調動(dòng)工作者的積極性;而一個(gè)不合理的薪酬制度，會(huì )出現高薪不高效、高薪不留人的情況，阻礙了企業(yè)及員工的發(fā)展。一個(gè)企業(yè)如何做到讓員工將"薪"比心，讓企業(yè)員工從薪酬上得到最大的滿(mǎn)意，進(jìn)而提高企業(yè)效益，筆者試從以下兩方面論述。
一、合理的薪酬體系特征
一個(gè)企業(yè)的合理薪酬體系要富有競爭性和激勵性，一般應該具有以下特征：
1、薪酬一定要照顧到公平性，體現多勞多得原則
薪酬涉及到企業(yè)每位員工的切身利益，極易引起員工的不滿(mǎn)和不公平感。薪酬制度設計體現內部公平性非常重要，它在極大程度上影響著(zhù)員工的滿(mǎn)意度和忠誠度，及員工的工作積極性、進(jìn)取心，甚至員工的去留。企業(yè)員工的工作積極性和生產(chǎn)積極性不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且還受其所得相對報酬的影響。員工會(huì )將自己所付出的勞動(dòng)和所得的報酬之比值和他人付出的勞動(dòng)和所得的報酬之比值橫向比較，還會(huì )把自己現在付出的勞動(dòng)和所得的報酬之比與自己過(guò)去付出的勞動(dòng)和所得的報酬之比進(jìn)行縱向比較。比較的結果，若兩種比值是相等的，就會(huì )產(chǎn)生公平感;若兩種比值不相等，則產(chǎn)生不公平感。一個(gè)人和用來(lái)同他比較的另一個(gè)人的報酬和投入之比應該是平衡的。如果人們覺(jué)得他們所獲的報酬不適當時(shí)，他們可能產(chǎn)生不滿(mǎn)，降低產(chǎn)出的數量或質(zhì)量，或者離開(kāi)這個(gè)組織。如果人們覺(jué)得報酬是公平的，他們可能繼續在這同樣的產(chǎn)出水平上工作。如果人們認為個(gè)人的報酬要比認為是公平的報酬要大，他們可能工作得更加努力。企業(yè)的人力資源部門(mén)不可能在這點(diǎn)上做到讓全體員工滿(mǎn)意，但一定要盡量做到公平。
2、薪酬體現人性化原則
企業(yè)做薪酬設計時(shí)，要體現人性化管理原則，滿(mǎn)足員工利益，以制度管人，更要以情暖人。使員工在心情很愉快的情況下干工作，這樣會(huì )達到事半功倍的效果。海爾張瑞敏曾說(shuō)過(guò)“要讓員工心里有公司，公司就必須時(shí)時(shí)惦記著(zhù)員工;要讓員工愛(ài)公司，公司首先要愛(ài)員工”，這是海爾公司人性化原則的體現。
由于企業(yè)內部各崗位從業(yè)人員的工作性質(zhì)不同，所要求具備素質(zhì)不同，員工的要求也不盡相同，故薪酬有適用人群的特點(diǎn)。
二、合理薪酬體系的構建
一個(gè)富有競爭性和激勵性的薪酬體系的構建應考慮以下幾方面的工作。
1、提供有競爭力的薪酬
企業(yè)應為員工提供有競爭力的薪酬，使他們一進(jìn)企業(yè)便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領(lǐng)都使出來(lái)。支付較高工資的企業(yè)最能吸引并且留住人才，尤其是那些出類(lèi)拔萃的員工。對于行業(yè)內的領(lǐng)先公司，尤其必要。較高的報酬會(huì )帶來(lái)更高的滿(mǎn)意度，隨之而來(lái)的是較低的離職率。一個(gè)結構合理、管理良好的績(jì)效薪酬制度，應能留住優(yōu)秀的員工，淘汰表現較差的員工，即使這要求公司付出可觀(guān)的重置成本。除此之外，企業(yè)組織還必須獎勵員工，因為這會(huì )使他們以更高的忠誠度和更好的績(jì)效為企業(yè)服務(wù)。為了保證提供有競爭力的薪酬，企業(yè)可顧問(wèn)公司的薪資調查和幫助，保證自己的薪資在市場(chǎng)中保持競爭力。
2、重視內在報酬
實(shí)際上，報酬可以劃分為兩類(lèi):外在的與內在的。外在報酬主要指:企業(yè)提供的金錢(qián)、津貼和晉升機會(huì )，以及來(lái)自于同事和上級的認同。而內在報酬是和外在報酬相對而言的，它是基于工作任務(wù)本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個(gè)人成長(cháng)和富有價(jià)值的貢獻等。事實(shí)上，對于知識型的員工而言，內在報酬和員工的工作滿(mǎn)意感有相當之大的關(guān)系。因此，企業(yè)組織可以通過(guò)工作制度、員工影響力、人力資本流動(dòng)政策來(lái)做好內在報酬方面的工作，讓員工從工作本身中得到最大的滿(mǎn)足。這樣，企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴(lài)，轉而滿(mǎn)足和推動(dòng)員工，使員工更多地依靠?jì)仍诩�，也使企業(yè)從僅靠金錢(qián)激勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來(lái)。
3、實(shí)行基于技能的薪酬
基于個(gè)人技能的評估制度是以員工的能力為基礎確定其薪酬，工資標準由技能最低直到最高劃分出不同級別的薪酬制度�；诩寄艿闹贫饶茉谡{換崗位和引入新技術(shù)方面帶來(lái)較大的靈活性，當員工證明自己能夠勝任更高一級工作時(shí)，他們所獲的報酬也會(huì )順理成章地提高。此外，基于技能的薪酬制度還改變了管理的導向，實(shí)行按技能付酬后，管理的重點(diǎn)不再是限制任務(wù)指派使其與崗位級別一致，相反，最大限度地利用員工已有技能將成為新的著(zhù)重點(diǎn)。這種薪酬制度最大的好處是能傳遞信息使員工關(guān)注自身的發(fā)展。
該制度用來(lái)考核崗位技能要求較強的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員很有效，運用該制度可以在一定程度上鼓勵優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)人才安心本職工作，而不致去謀求報酬雖高但不擅長(cháng)的管理崗位，從而組織也降低了失去優(yōu)秀技術(shù)專(zhuān)家、接受不良管理者的風(fēng)險。
4、增強溝通交流，公開(kāi)薪酬制度
現在，有些企業(yè)采用秘密工資制。提薪或獎金發(fā)放的不公開(kāi)，使得員工很難判斷在報酬與績(jì)效之間是否存在著(zhù)聯(lián)系。還有，信任問(wèn)題也一樣的存在。人們既看不到別人的報酬也不了解自己對公司的貢獻價(jià)值的傾向，自然會(huì )削弱這些制度的激勵和滿(mǎn)足功能，這種封閉式制度會(huì )傷害人們平等的感覺(jué)。對于通過(guò)努力來(lái)獲得報酬的員工來(lái)說(shuō)，要必須讓他們相信與付出相應的報酬一定會(huì )隨之而來(lái)。如果組織未能建立信任和可信度，那么，員工對于薪酬制度的信任將降低。
因此，管理層與員工通過(guò)相互交流溝通各自的意圖，開(kāi)放相關(guān)的薪資信息，如:報酬的變動(dòng)幅度、平均業(yè)績(jì)增加和獲得獎金的員工等，可使薪酬制度變得更有效，員工激勵效果更好。
5、讓員工參與報酬制度的設計與管理
許多公司的實(shí)踐結果表明:與沒(méi)有員工參加的績(jì)效薪酬制度相比，讓員工參與薪酬制度的設計與管理非常令人滿(mǎn)意且能長(cháng)期有效。員工在薪酬制度設計與管理上更多的參與，無(wú)疑有助于一個(gè)更適合員工的需要和更符合實(shí)際的薪酬制度的形成。在參與制度設計的過(guò)程中，針對薪酬政策及目的進(jìn)行溝通、促進(jìn)管理者與員工之間的相互信任，這能使帶有缺陷的薪酬系統變得更加有效。