曾有相關(guān)市場(chǎng)數據統計分析，中國的民企壽命一般在58年左右，這個(gè)數據充分說(shuō)明一個(gè)現象，除了產(chǎn)品沒(méi)有競爭力、質(zhì)量不過(guò)硬外，我們不難發(fā)現，最終是用人出了問(wèn)題，管理機制出了問(wèn)題，缺少對績(jì)效管理的認識，也正是因為這些原因，才導致外企很多職業(yè)經(jīng)理人不愿意到民企工作的現象。
在民企中，很多時(shí)候都是存在一言堂管理的現象，這也是很多HR管理者甚至相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)管理者所遇到頭痛的問(wèn)題，什么是人才?什么是工作表現好、績(jì)效優(yōu)異?老總說(shuō)你是人才，你就是人才，說(shuō)你績(jì)效好，你就是績(jì)效好。所以在每一次的薪酬調整中，缺乏了公平性，員工理所當然不能接受。公司反而認為企業(yè)花了錢(qián)，員工卻不認帳。原因在于調整薪酬的需求點(diǎn)與評估重點(diǎn)沒(méi)有做到位，沒(méi)有以績(jì)效產(chǎn)出、崗位勝任能力為基準。多了一份主觀(guān)，少了一些科學(xué)與實(shí)際。
五、調薪的宣傳力度、面談機制不夠，員工滿(mǎn)意度不高：
身邊常常發(fā)生一個(gè)這樣的現象，某某員工說(shuō)，今年我們公司又加工資了，是這個(gè)月加的，還是上個(gè)月加的，不是很清楚，沒(méi)有領(lǐng)導與我說(shuō)呀!這工資好像多了幾百元。為什么只加幾百元呀?其他公司加的工資幅度可大了，唉!我想諸如此類(lèi)的現象一定不少見(jiàn)，企業(yè)叫怨吧，沒(méi)人買(mǎi)帳，原因何在?從管理學(xué)的角度去分析，既然是公司花錢(qián)，為什么不先造勢，后而做事呢?企業(yè)要通過(guò)相關(guān)聯(lián)的會(huì )議宣傳，組織直線(xiàn)部門(mén)的領(lǐng)導進(jìn)行共同討論與培訓，讓更多的管理者參與進(jìn)來(lái)，聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，積極的修改調薪原則與條件，除此之外還要告訴所有管理者，企業(yè)處在什么樣發(fā)展狀況，以什么標準來(lái)調整薪酬，寫(xiě)到這里一定有很多的管理者不能理解與接受，調薪為什么要讓直線(xiàn)部門(mén)領(lǐng)導參與，這不是泄露秘密了嗎?恰恰相反，從另一個(gè)角度去分析，企業(yè)讓直線(xiàn)部門(mén)的領(lǐng)導參與、修改、培訓，假設你就是其中的一份子，你有如何感想，一定認為企業(yè)重視你，認為你很重要，難道不是嗎?也就是恰恰利用了管理學(xué)中的同理心，得到中層干部的認同與支持，企業(yè)還怕員工不滿(mǎn)意嗎?可能之前只有企業(yè)老總與HR管理者對眾多員工進(jìn)行解釋?zhuān)ㄟ^(guò)有效的溝通、培訓、認同，有一大批管理者將與企業(yè)老總及HR管理者站在同一個(gè)戰壕里，有了一個(gè)團隊支持，而且這些可全是企業(yè)關(guān)鍵崗位的管理者，這時(shí)你還怕嗎?要學(xué)會(huì )善于運用團隊的力量，正所謂;四兩拔千斤。
無(wú)論員工是否能夠得到企業(yè)加薪的機會(huì )，作為管理者都應該有必要與員工進(jìn)行一次面談與交流。面談與交流的基石將以企業(yè)的實(shí)際運營(yíng)情況、此次加薪的一些條件與原則，員工本人的績(jì)效表現是否符合為依據等等。溝通就是要真實(shí)有效，無(wú)須讓員工東猜西測。盡管有些員工有意見(jiàn)、有想法、有抱怨，但不至于影響到大面積員工的情緒。所以說(shuō)必要的事前準備與事中面談，一定能夠取得較好的結果。
六、薪酬結構標準化而非合理化，缺乏科學(xué)化支撐：
一談到標準化，相信有很多管理者一定會(huì )說(shuō)，管理就是要有標準化，沒(méi)有標準怎么去管理，此話(huà)剛聽(tīng)，似乎就是真道理，但細細想想，標準化也只是在某些特定的情況之下是可以的，不是所有的情況都適用的。標準化與合理化差異很大，比如：薪酬管理書(shū)本里告訴大家，薪酬結構包括：基本工資、績(jì)效工資、崗位津貼、全勤獎、提成、分紅等等。這些全是標準的，但大家有沒(méi)有去想過(guò)，這些標準的結構里如何去細分，如何去劃分權重、比例?舉例說(shuō)明：銷(xiāo)售部經(jīng)理小張月工資為15000元，其工資構成為：基本工資2000元，崗位津貼500元，提成為12500元。這樣的結構標準吧，但分析這樣的權重、比例是否合理呢?如果拿這樣的工資與人選面談，你認為公司會(huì )招聘合適的人嗎?即使招到人，你與員工簽訂合同只會(huì )約定基本工資+崗位津貼，提成一定不會(huì )寫(xiě)?你認為員工會(huì )安心扎營(yíng)的工作嗎?
所以標準的東西未必就一定合理，但合理的規定就是標準的。在薪酬結構設計中，要充分考慮到管理的崗位、責任的大小、業(yè)務(wù)的特點(diǎn)進(jìn)行區別對待，不管是五五開(kāi)、四六開(kāi)、三七、二八開(kāi)，首先要把崗位分析放在首位，要想謀發(fā)展，務(wù)必讓員工先活下來(lái)，有了安全保障，企業(yè)方可實(shí)現發(fā)展的可能性。
要想設計一個(gè)好的薪酬結構，必須要深刻理解薪酬的保障因素與激勵因素，二者缺一不可，所以作為企業(yè)老總及HR管理者，一定要根據自己所處的公司特點(diǎn)進(jìn)行量身訂做，其他公司方案再好，適合自己公司管理才是最好的。盲目的設計與閉門(mén)造車(chē)，只會(huì )帶來(lái)管理上更大的成本與代價(jià)。
七、離職加薪遠大于在職調薪的趨勢：
許多企業(yè)在日常管理中時(shí)常會(huì )遇見(jiàn)一些技術(shù)人員或管理人員離職，主管領(lǐng)導會(huì )立即想到加工資留人，找員工溝通，承諾兌現。其實(shí)員工要真的決定離職，即使你加工資也是留不住的，人心涼，想再溫熱談何容易，但也不排除有些員工通過(guò)離職手段讓公司給自己加薪的可能。所謂凡事預，則立;不預則廢。任何情況的發(fā)生不在于事后如何去處理，而在于事前如何去預防與控制。一個(gè)薪酬管理體系不僅是老總與HR管理者的工作，更是所有管理者的工作，因為薪酬管理是企業(yè)管理的源動(dòng)力，根據馬斯洛需求理論，人只有滿(mǎn)足一些與已密切相關(guān)的物質(zhì)需求，才能有條件去實(shí)現精神層面的需求。特別是在當今社會(huì )，經(jīng)濟危機的影響、消費水平、物價(jià)水平的不斷提高，員工對物質(zhì)需求力度越來(lái)越大，作為企業(yè)必須讓自身的產(chǎn)品不斷升級、技術(shù)不斷創(chuàng )新、管理機制日益完善，在薪酬保障的基礎上實(shí)現薪酬保健功能。
員工滿(mǎn)意度調查是天天講、年年做，但老問(wèn)題照樣年年有，員工離職面談與分析報告天天做、月月做，就是沒(méi)有解決實(shí)質(zhì)性的問(wèn)題，到底是沒(méi)有能力去解決還是根本沒(méi)有重視，所以這些問(wèn)題不能看表面，而是通過(guò)問(wèn)題，發(fā)現問(wèn)題背后的問(wèn)題。通過(guò)離職現象，了解與分析員工真正的本質(zhì)上原因。