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全面薪酬模式由薪酬、福利、工作與生活、績(jì)效與認可、職業(yè)發(fā)展機會(huì )五大要素構成，每個(gè)要素都具有自身的項目、實(shí)踐、元素以及維度，共同構成并定義組織吸引、激勵和保留員工的戰略。

    世界步入知識經(jīng)濟時(shí)代，知識在企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造中發(fā)揮主導作用，員工成為知識生產(chǎn)力的載體。企業(yè)管理者越來(lái)越認識到，吸引、保留和激勵員工是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。沒(méi)有一個(gè)好的薪酬體系，企業(yè)就不能獲取人力資源方面的競爭優(yōu)勢。因此，在知識經(jīng)濟時(shí)代，薪酬作為激勵的關(guān)鍵要素，具備了前所未有的功能與特征。全面薪酬戰略應運而生。

一、隨環(huán)境而動(dòng)

    當代西方企業(yè)的薪酬管理變革，是以20世紀70年代末80年代初歐美的“新薪酬”運動(dòng)為開(kāi)端，而后經(jīng)歷90年代的激勵薪酬管理，20世紀末的戰略薪酬管理，直至21世紀初的全面薪酬管理。企業(yè)管理者由此可以意識到，薪酬管理必須隨企業(yè)內外環(huán)境的演化而變革，否則會(huì )喪失人力資源方面的競爭優(yōu)勢。

    “新薪酬”是對傳統薪酬的變革。傳統薪酬以崗位等級結構和職位價(jià)值為依據，基本假設是由于崗位間價(jià)值不同，在不同崗位上的員工的貢獻和報酬也不同。企業(yè)薪酬結構是由不同價(jià)值的崗位等級和職位等級組成，也即職位等級工資制。這一薪酬結構與科層制或官僚制企業(yè)組織相適應，也與相對穩定的外部環(huán)境、細化的工作分工、直線(xiàn)的管理模式等相匹配。

    傳統薪酬在內外環(huán)境動(dòng)態(tài)化情況下，暴露出致命缺陷：缺乏彈性和反應遲鈍。與傳統勞動(dòng)分工相配合，崗位間的固定工資差異，決定了員工按照崗位職責而工作和相應獲得報酬，報酬與員工能力、績(jì)效及市場(chǎng)變化的關(guān)系脫節。例如，工作描述是崗位工資制的基礎，為任職者明確指出應當做什么，同時(shí)也隱含地表明，哪些職責不必履行，或干得好與不好都與報酬無(wú)關(guān)。強化自上而下的決策和信息傳遞機制，固化員工的地位差別。一旦這種管理被制度化，具有很強的路徑依賴(lài)，轉換成本很高。最后激勵的可能不是組織所需的行為和績(jì)效，而是鼓勵員工向傳統職位階梯努力。

    傳統崗位薪酬制的弊端，喚起企業(yè)管理者的思考：?jiǎn)T工的報酬支付應以什么為依據？薪酬可以激勵和約束員工哪些行為？當時(shí)有兩個(gè)選擇：一是構建可變薪酬體系；另一個(gè)是淡化精細的等級工資制。前者降低基本薪酬在付薪中的權重；后者則是推行“寬帶化薪酬”。

    可變薪酬的目的，是將員工報酬由單一地建立在崗位和職位價(jià)值基礎上，轉向針對不同的員工群體或員工特征。企業(yè)可以依據職位價(jià)值、員工技能、資歷、業(yè)績(jì)或市場(chǎng)工資變動(dòng)付薪。所謂薪酬支付的“4Pay”（Pay for Position， Pay for Person， Pay for Performance and Pay for Price）原則，就是對這一薪酬模式的經(jīng)典概括。

    寬帶薪酬是上世紀80年代末興起的薪酬等級結構，主要特征是將企業(yè)工資等級數量減少、等級幅度加寬和上下等級邊界模糊或者交叉。目前對其尚有諸多爭議，但工資等級扁平化和員工激勵彈性化被認為是其本質(zhì)特征。其主要功能優(yōu)勢為：彌補職位描述的缺陷，鼓勵員工超越崗位要求的績(jì)效；適應新團隊、項目組等管理需要，鼓勵員工技能擴展與橫向流動(dòng)；將晉升激勵與報酬激勵有機結合，解決在組織扁平化基礎上兩者的激勵互補；促進(jìn)薪酬賦權，擴大一線(xiàn)經(jīng)理的管理職責等。

    這些薪酬模式，盡管有所轉變，但還是以物質(zhì)薪酬為主，側重點(diǎn)仍是貨幣性或物質(zhì)性激勵。全面薪酬概念，就是企業(yè)管理者和研究者對物質(zhì)激勵的局限性進(jìn)行全面反思后提出的。

二、朝著(zhù)員工認同的方向努力

    各企業(yè)實(shí)施條件不同，但朝著(zhù)員工認同的激勵方式努力，是現代薪酬管理的本質(zhì)與核心所在。像推行全面質(zhì)量管理一樣實(shí)施全面薪酬管理，也許可以收到較好的效果。

    ●全面性與體系化：運用多種手段，系統保證和控制過(guò)程

    相對于傳統薪酬，全面薪酬戰略是一個(gè)為達到組織戰略目標而構建的多層面的激勵系統。這個(gè)系統具有全面性與體系化的特征，綜合運用多種手段，形成完整的系統保證，并從企業(yè)戰略出發(fā)對整個(gè)全面薪酬管理模式的激勵過(guò)程實(shí)施控制。

    全面薪酬，必須實(shí)現有形性與無(wú)形性薪酬的有機結合，并針對員工需求做到外部性回報和內部性回報兼顧的系統設計理念。

    首先，為了控制人力成本，以最小投入滿(mǎn)足員工最大需求，就必須尋求一些非貨幣的報酬支付方式，以此來(lái)有效地平衡員工在付出與物質(zhì)方面回報之間的落差。這就體現了全面薪酬對于員工精神需求的重視。

    其次，知識經(jīng)濟時(shí)代的不斷發(fā)展深入，知識型員工已發(fā)展成為企業(yè)人力資源的主體，傳統單一的薪酬支付已不能滿(mǎn)足知識型員工的多樣化、多層次的需求。因此，企業(yè)在制定全面薪酬體系時(shí)，應綜合考慮這些因素。

    全面薪酬強調集中調動(dòng)企業(yè)分散的激勵源，不是從單一管理實(shí)踐入手，而是從企業(yè)戰略高度出發(fā)，形成一個(gè)可以實(shí)現有效控制的管理系統，保證其激勵效果的實(shí)現，并不斷更新優(yōu)化。體系化還強調關(guān)注對該模式整體運行的背景環(huán)境與實(shí)施過(guò)程的有效管理。

    ●人性化與內在激勵：通過(guò)員工行為、態(tài)度和薪酬滿(mǎn)意度來(lái)印證管理有效性，提倡對員工多樣性需求的滿(mǎn)足與激勵

    企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力之一在于選擇適合本企業(yè)發(fā)展的員工管理機制。有效的管理機制不僅要促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，還要兼顧員工的需求。即從薪酬、福利、工作與生活、績(jì)效與認可、職業(yè)發(fā)展機會(huì )五個(gè)方面，給予員工有效激勵。

    ●提倡共同責任和全員參與，上至最高決策者，下至一線(xiàn)員工，都參與到全面薪酬管理過(guò)程中

三、全面薪酬倡導合作機制──強化責任感和參與意識。

    強調員工報酬與企業(yè)效益及團隊績(jì)效的緊密結合，讓雇員參與企業(yè)利潤分享，適當弱化報酬的個(gè)人競爭行為，強化團隊合作精神等。這一戰略的效果是要企業(yè)從上到下共同努力才能得以實(shí)現和鞏固的。在其具體實(shí)施過(guò)程中，需要全員參與，成為管理者和員工共同的使命和責任。

    全面薪酬管理的運行，必須建立在員工間有效溝通和滿(mǎn)意度調查基礎上。其實(shí)施要以員工為主體，從員工需要出發(fā)，綜合考慮員工與企業(yè)的共同發(fā)展，針對企業(yè)和員工愿意為之奮斗的共同目標，進(jìn)行合理適度的激勵。其實(shí)施不再是被動(dòng)接受，而是積極主動(dòng)的自我管理。只有員工成為真正的主人翁，管理效果才能得到最大發(fā)揮。全面薪酬同樣如此。

    在知識經(jīng)濟繼續發(fā)展的今天，企業(yè)管理對象日益成為具有更多更高需求的知識員工，全面薪酬將成為一種發(fā)展趨勢，以實(shí)現員工與企業(yè)雙贏(yíng)的目標。

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