在新的經(jīng)濟形勢下，國有企業(yè)的分配制度改革注定要求在承認歷史的前提下，尋找最優(yōu)的解決方案。
　　
　　國企薪酬變革難題
　　
　　現階段，國有企業(yè)在薪酬管理方面的典型問(wèn)題包括：
　　
　　(1)付薪依據不科學(xué)。多年以來(lái)，國有企業(yè)的付薪依據是級別和資歷，收入水平與行政等級和工作年限成正比�，F代薪酬體系的基點(diǎn)是按崗位價(jià)值付薪，在此基礎上結合業(yè)績(jì)、能力等方面的因素。大部分國企干部特別是中、基層干部對此難以接受，行政層級的影響仍然存在且根深蒂固。
　　
　　(2)內部層級差距小，平均主義傾向突出。為了保持團結，避免沖突，大部分國企仍然采取較小的層級差距。這種差距體現在固定工資，也體現在績(jì)效獎金的分配上。
　　
　　(3)多種身份員工并存，薪酬差異巨大，并軌難度較大。國有企業(yè)較多地采用聘用制、勞務(wù)派遣制等用工形式，并且對上述人員采用與市場(chǎng)水平一致的薪酬標準。這種方法在一定程度上緩解了薪酬總額的壓力，也為企業(yè)引進(jìn)了急需的人才。但是，企業(yè)內部也形成了不同的受薪群體，造成不合理的分配局面。
　　
　　(4)職業(yè)發(fā)展通道單一。多年來(lái)，國有企業(yè)主要的職業(yè)發(fā)展通道是行政通道，而行政職務(wù)的構成是金字塔形，越向上機會(huì )越少。為解決員工的發(fā)展和待遇問(wèn)題，許多國有企業(yè)不得不采取變通的方法，例如，設立較多的副職、助理，讓無(wú)職務(wù)的人員享受XX級待遇，設立調研員、巡視員等非實(shí)職崗位等等。但這些方法都是治標不治本，沒(méi)有從根本上解決千軍萬(wàn)馬擠獨木橋的問(wèn)題。就薪酬體系而言，絕大多數企業(yè)沒(méi)有針對行政層級之外的其他薪酬通道，對專(zhuān)業(yè)人才的鼓勵最多也是體現在專(zhuān)業(yè)津貼等臨時(shí)性措施，還不是真正意義上的多種薪酬通道。因此，許多專(zhuān)業(yè)骨干最終還是要走回到行政通道。
　　
　　(5)績(jì)效考核不嚴格，難以與薪酬實(shí)現有效聯(lián)動(dòng)。目前幾乎所有國企都實(shí)行了績(jì)效考核�？己说那闆r大體分為三種：第一類(lèi)企業(yè)主要實(shí)施財務(wù)目標的考核，對業(yè)務(wù)部門(mén)考核財務(wù)目標，其他部門(mén)取業(yè)務(wù)部門(mén)的一個(gè)系數，對于員工采用360度評議，這類(lèi)企業(yè)大概占到國企總數的30%~40%；第二類(lèi)企業(yè)則導入了比較嚴格、規范的績(jì)效考核制度和流程，實(shí)施全員的戰略績(jì)效考核，這類(lèi)國企大約占到10%~20%；第三類(lèi)企業(yè)的考核則基本流于形式，半年或年底簡(jiǎn)單填表評價(jià)一下，大多數企業(yè)甚至不知道要在考核周期開(kāi)始之前確定目標，而堅持認為只有季度、半年末的填表才叫"考核"，這類(lèi)企業(yè)大約占到40%~50%。在這樣的情況下，往往是管理團隊討論確定員工的考核系數應該是0.8、0.9或者1.1，具體到部門(mén)或基層，輪流坐莊或平均主義的情況更是比較普遍�？�(jì)效考核的結果不能全面體現員工的貢獻和表現，績(jì)效工資自然也不能起到有效的激勵作用。