高管薪酬管理是提高企業(yè)績(jì)效的重要途徑
次貸危機暴露了許多美國企業(yè)在治理結構方面的問(wèn)題：董事會(huì )及薪酬委員會(huì )責任感的缺失，沒(méi)有花費必要的時(shí)間和精力用于高管薪酬方案的監督；非執行董事對于復雜的公司業(yè)務(wù)缺乏了解，在風(fēng)險管理方面，缺乏提出正確問(wèn)題的專(zhuān)業(yè)知識，從而不可能對公司運營(yíng)實(shí)現有效的監督和制衡。這些都為中國企業(yè)提供了前車(chē)之鑒。
董事會(huì )是為了提高公司績(jì)效而存在的。他們必須挑選適任的首席執行官及高管團隊，監督他們的行為并激勵管理團隊有效達成公司成長(cháng)目標。對高管薪酬的制定和管理是董事會(huì )提高公司整體績(jì)效的重要手段和途徑。董事會(huì )主要通過(guò)制定高管薪酬計劃（通過(guò)薪酬委員會(huì )）和下達績(jì)效考核指標并使績(jì)效和薪酬連接，來(lái)實(shí)現對高管薪酬的管理。
在中國，董事會(huì )在國有企業(yè)高管的薪酬制定和管理方面，同樣發(fā)揮著(zhù)決定性作用。國資委主任李榮融在接受采訪(fǎng)時(shí)表示，國企高管的薪酬管理將逐步移交公司董事會(huì )處理，政府部門(mén)作為股東，只發(fā)揮監督和引導作用�？梢灶A見(jiàn)，隨著(zhù)國企高管薪酬的市場(chǎng)化趨勢和業(yè)績(jì)導向日益明顯，董事會(huì )在薪酬領(lǐng)域的重要性還將更加凸顯。
遵循5大原則
國企董事會(huì )通過(guò)下屬的薪酬委員會(huì )來(lái)完成高管薪酬計劃的制定。薪酬委員會(huì )成員來(lái)自董事會(huì )，但薪酬計劃設計是一項跨領(lǐng)域的工作，需要薪酬專(zhuān)家、內外部法務(wù)顧問(wèn)、會(huì )計與稅務(wù)專(zhuān)家，以及計劃管理人共同參與，因此，薪酬委員會(huì )也會(huì )邀請各類(lèi)專(zhuān)家列席。
薪酬委員會(huì )在最早一批央企內開(kāi)始試點(diǎn)，目前，上市國企董事會(huì )均已設有薪酬委員會(huì )，非上市國企正逐步推廣薪酬委員會(huì )。原則上，為確保高管薪酬計劃的公平與獨立，薪酬委員會(huì )成員應當全部來(lái)自外部董事，但實(shí)際上，多數薪酬委員會(huì )還沒(méi)法實(shí)現完全的獨立性。因此，高管薪酬和激勵制度制定過(guò)程的獨立性，是國企董事會(huì )有待努力的一個(gè)方向。
國企高管薪酬過(guò)高、職工薪酬過(guò)低，以及企業(yè)與行業(yè)間收入差別過(guò)大等現象，常為百姓詬病，也說(shuō)明目前國企董事會(huì )在高管薪酬制定方面尚存欠缺。在制定高管薪酬和激勵計劃時(shí)，董事會(huì )需遵循以下幾大原則——
借助外部市場(chǎng)信息。公司在成長(cháng)過(guò)程中，都需要引進(jìn)外部人才，公司的整體薪資制度也就需要具備市場(chǎng)性。參照外部市場(chǎng)可提供外部觀(guān)點(diǎn)，協(xié)助公司搭建保持市場(chǎng)競爭性的管理平臺。企業(yè)應該參考不同的市場(chǎng)調查結果，參考高管薪資行情的背景和未來(lái)趨勢，并根據公司本身的運營(yíng)需求，來(lái)制定合理的高管薪酬。
在解讀薪酬調查結果時(shí)，董事會(huì )必須了解這一群企業(yè)在收益、市值、凈收入、股東總報酬率、產(chǎn)業(yè)及其他因素方面，是否跟自己的公司相當。當然，調查結果不應該是制定薪酬方案的惟一依據，還要視公司的實(shí)際績(jì)效。
關(guān)注績(jì)效與薪酬的連接性�？�(jì)效與獎酬的連接性，是高管薪酬制度能否創(chuàng )造積極激勵效果的關(guān)鍵。如何將高管凝聚成團隊，為公司共同的目標奮斗，除了領(lǐng)導風(fēng)格和公司文化之外，薪酬與績(jì)效如何連接扮演著(zhù)重要角色。假如個(gè)人與公司的目標能夠通過(guò)清楚的KPI（關(guān)鍵績(jì)效指標）溝通，再與薪酬連接，其引導績(jì)效的效果必定遠大于沒(méi)有連接的制度。
績(jì)效與薪酬的連接性有兩個(gè)層面。就績(jì)效層面而言，要檢視定義績(jì)效的KPI是否連接公司的戰略重點(diǎn)。例如在金融風(fēng)暴后，美國Xerox公司將高管年度績(jì)效獎金的主要指標由營(yíng)收成長(cháng)調整為凈現金流入與獲利，以反映公司對管理團隊戰略重點(diǎn)的階段性要求。就薪酬層面而言，要檢視薪酬與業(yè)績(jì)是否有合適的連接機制。例如，GE首席執行官薪酬的絕大部分是一種結合公司長(cháng)期績(jì)效的限制性股票，以符合其承擔公司整體中長(cháng)期績(jì)效成果的職責。
關(guān)注投資人利益。董事會(huì )需要與投資人溝通，聽(tīng)取他們對薪酬計劃的意見(jiàn)；投資人則應針對他們最重視的績(jì)效評估指標和薪酬做法提供建議。任何企業(yè)都存在當事人和代理人彼此對應的問(wèn)題，股東是當事人，而高管則是代理人。如果薪酬計劃是按照高管所創(chuàng )造的股東價(jià)值來(lái)提供獎勵，就能成為解決這種固有沖突的利器。因此，董事會(huì )在設計薪酬時(shí)，應與投資人建立緊密的關(guān)系。
在這點(diǎn)上，可以借鑒英國的模式。英國公司的股東每年可以就公司的高管薪酬投票并發(fā)表意見(jiàn)。盡管其投票結果沒(méi)有約束性，但對公司高管仍是一種不可小視的牽制。
具備整體獎酬思維。董事會(huì )在制定高管薪酬時(shí)，必須具備整體性思維。有些高管屬于低底薪高獎金的薪酬結構，有些屬于高底薪低獎金的薪酬結構，有些可能有特別的福利條件。如果薪酬委員會(huì )在評估時(shí)能采用整體獎酬的思維，就比較容易評估其相對的合理性。
兼顧前瞻性和風(fēng)險性。薪酬制度的前瞻性除了受薪酬工具的限制外，主要還取決于董事會(huì )的信念。如果公司堅信高管薪酬制度一定要有前瞻性，就能在當時(shí)的環(huán)境下找到適合自己的解決方案。
風(fēng)險性是一個(gè)預防性的議題。任何薪酬制度都可能存在過(guò)度激勵的動(dòng)機風(fēng)險或“寅吃卯糧”的財務(wù)風(fēng)險。風(fēng)險性還可能存在于流程的層面，就是決策許可權管理的風(fēng)險。例如，有些公司撥發(fā)整筆獎金，而由單位主管自由裁量包括其本人在內的獎金如何發(fā)放。董事會(huì )應要求在管理風(fēng)險上禁止此類(lèi)授權方式。
績(jì)效指標與戰略?huà)煦^
下達績(jì)效指標，是連接高管薪酬與績(jì)效的前提，也是董事會(huì )管理高管薪酬、激勵高管的一個(gè)重要手段�？�(jì)效指標由董事會(huì )與首席執行官及高管團隊成員共同討論后確立。
根據目前的情況來(lái)看，國有企業(yè)董事會(huì )都制定了明確的績(jì)效指標項目，但難點(diǎn)在于指標“值”的設立。多少“值”算合理？也因此有了“值在博弈”一說(shuō)。另外，設立了績(jì)效指標后，能否實(shí)現績(jì)效目標，還與授權有關(guān)。假如授權不充分，就很難公正地去考核高管的績(jì)效。
董事會(huì )在選擇績(jì)效評估指標時(shí)，重點(diǎn)應放在企業(yè)價(jià)值和股東價(jià)值的創(chuàng )造上。因此，獎勵方案必須著(zhù)重在企業(yè)績(jì)效的綜合成果（如銷(xiāo)售增長(cháng)、市場(chǎng)占有率及獲利成長(cháng)等），以及所創(chuàng )造的市場(chǎng)價(jià)值。