知識型員工薪酬管理
薪酬關(guān)乎到員工的去留，所以每個(gè)企業(yè)的員工薪酬問(wèn)題也是必須要面對的問(wèn)題，以下為您介紹的知識型員工薪酬管理的相關(guān)問(wèn)題探討，僅供參考。
一、知識型員工的含義與特征
(一)知識型員工的含義
關(guān)于知識型員工的概念學(xué)術(shù)界尚無(wú)公認的定義，相近的提法有知識工作者、知識勞動(dòng)者、知識工人、知識員工等等。管理大師彼得·德魯克早在20世紀50年代中期就首先提出了“知識型員工”這一概念，他將知識型員工描述為“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。他當時(shí)指的是某個(gè)經(jīng)理或執行經(jīng)理。50多年后，知識型員工實(shí)際上己經(jīng)被擴大到大多數白領(lǐng)，已成為現代社會(huì )中的一個(gè)新興階層，并且必將成為企業(yè)組織中的一個(gè)特殊團體。加拿大著(zhù)名學(xué)者弗朗西斯·赫瑞比(FrancesHoribe,2000)認為:“知識型員工就是那些創(chuàng )造財富時(shí)用腦多于用手的人們。他們通過(guò)自己的創(chuàng )意、分析、判斷、綜合、設計給產(chǎn)品帶來(lái)附加價(jià)值。”她認為管理人員、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員以及銷(xiāo)售人員都屬于知識型員工的范疇。
本文所探討的企業(yè)知識型員工是指在企業(yè)中從事生產(chǎn)、創(chuàng )造、擴展和應用知識的活動(dòng)，為企業(yè)(或組織)帶來(lái)知識資本增值并以此為職業(yè)的人員。這一概念有三方面的內涵:一是自身必須具備、掌握一定的知識和技術(shù);二是直接致力于與知識相關(guān)的活動(dòng);三是以知識工作為職業(yè)，為實(shí)現企業(yè)(或組織)知識資本增值為目的。具體指研發(fā)人員、管理人員、工程技術(shù)人員及專(zhuān)業(yè)人員(財會(huì )人員)等。
(二)知識型員工的特征
1.知識型員工勞動(dòng)復雜性程度高，勞動(dòng)過(guò)程難以監控，勞動(dòng)成果衡量難度大。知識型員工所從事的工作主要是思維性活動(dòng)，依靠大腦而非肌肉，勞動(dòng)過(guò)程往往是無(wú)形的，而且可能發(fā)生在每時(shí)每刻和任何場(chǎng)所。加之工作并沒(méi)有確定的流程和步驟，工作說(shuō)明書(shū)及固定的勞動(dòng)規則越來(lái)越?jīng)]有用，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動(dòng)規則并不存在。因此，對勞動(dòng)過(guò)程的監控既沒(méi)意義，也不可能。
2.知識型員工自我意識高，工作主動(dòng)性強，創(chuàng )造性能強，流動(dòng)意愿也比較高。知識型員工具有較強的自主意識，他們能力越強，獨立從事某項工作的意識越強。知識型員工由于擁有知識資本，具有某種特殊技能，依據這種心理，主觀(guān)上不愿意受制于人，客觀(guān)上不情愿受制于物。因而在組織中有很強的獨立性和自主性。而且，他們對自己職業(yè)感覺(jué)和發(fā)展前景有著(zhù)強烈的追求，他們不希望終身在一個(gè)組織中工作，所以他們由追求終身就業(yè)的職位轉向追求終身就業(yè)的能力，由忠于自己所在的企業(yè)轉向忠于自己所從事的事業(yè)。這種追求的轉向必然導致人才的頻繁流動(dòng)。
3.知識員工追求高薪，但關(guān)心薪酬的差別程度高于關(guān)心薪酬水平。知識型員工因為他們獲取知識所投入的成本高，他們自然想以獲取高薪來(lái)補償，另外，知識型員工的工作是創(chuàng )造性的工作，所以也必然要求高薪水。但是，有專(zhuān)家研究后發(fā)現，他們追求公平的天性使他們關(guān)心薪酬的差別程度高于關(guān)心薪酬水平。
4.知識員工具有強烈的自我價(jià)值實(shí)現愿望。知識型員工的需求一般在比較高的層次上，他們更在意自身價(jià)值的實(shí)現，并且強烈期望得到單位和社會(huì )的認可。因此他們更熱衷于做具有挑戰性的工作，渴望自我價(jià)值的最大展現。
二、企業(yè)知識型員工薪酬管理方面存在的問(wèn)題
(一)從觀(guān)念上看
雖然很多企業(yè)戰略管理層已經(jīng)開(kāi)始逐步認識到人力資源、尤其是知識型員工對企業(yè)創(chuàng )造的重要意義，但是還沒(méi)有形成對知識型員工的深人認識，對他們的工作動(dòng)機和工作方式還缺乏必要的了解，不可能接受讓知識型員工參與價(jià)值分配的制度安排，不可能通過(guò)企業(yè)的激勵機制設計對知識型員工的人力資本進(jìn)行充分補償，從而導致管理上對知識員工與一般員工的一視同仁。
(二)從機制上看
絕大多數企業(yè)還沒(méi)有建立有效的業(yè)績(jì)評估機制，考核結果與薪酬管理缺乏聯(lián)系，知識型員工的勞動(dòng)成果缺乏保障，這就使薪酬的長(cháng)期激勵效果得不到體現和發(fā)揮。因而我國知識型員工離職率普遍較高。特別是30歲以下知識型員工。據有關(guān)統計，我國30歲以下員工中，平均每3一4年就要換一個(gè)單位。
(三)薪酬內容上缺乏創(chuàng )新，依然以貨幣形式為主，缺乏對員工更高層次需求的滿(mǎn)足
薪酬的激勵缺乏長(cháng)久的支持力。雖然近幾年也出現了向西方學(xué)習的“股權激勵”新氣象，但是，依然沒(méi)有脫離金錢(qián)激勵的老套路，而且在今天國際經(jīng)濟大滑坡的背景下，股權激勵的激勵效果更加難以發(fā)揮，對全面薪酬的實(shí)施還巫待加強。
�。ㄋ�)從手段上看
以高薪為留人的主要杠桿。忽視了薪酬設計的基本原則，即對外具有競爭性和對內具有公平性以及對個(gè)人的激勵性。所以有些企業(yè)就走上了另一個(gè)極端，以高薪來(lái)吸引和留住一部分高層管理人員，甚至不惜以“天價(jià)”來(lái)博得他們的眷顧，這對其他知識型員工則顯失公平。
(五)從戰略上看
缺乏宏觀(guān)指導，不能通過(guò)薪酬設計來(lái)關(guān)注和反映企業(yè)目標，不能有效地激勵員工行動(dòng)與企業(yè)目標保持一致。
三、知識型員工薪酬管理策略
(一)更新觀(guān)念，引入全面薪酬理念，指導知識型員工薪酬設計
全面薪酬戰略就是外在的薪酬和內在的薪酬緊密結合、相互補充的薪酬支付戰略，這是目前發(fā)達國家普遍推行的一種薪酬支付方式。具體可從以下幾個(gè)方面人手:一是對不同的人員要用不同的薪酬激勵措施;二是將現金性薪酬和非現金性薪酬結合起來(lái)運用;三是適當縮短常規獎勵的時(shí)間間隔、保持激勵的及時(shí)性，有助于取得最佳激勵效果。
�。ǘ�)引入報酬風(fēng)險機制，明確薪酬的激勵導向功能
這就要求企業(yè)根據實(shí)際情況確定工資占全部報酬的比例，一般而言，基本工資應占全部報酬的40%一50%，如果基本工資偏低，對于員工利益會(huì )有損害，影響工作積極性，屬激勵性報酬的獎金和股權部分要明確發(fā)放方式和標準，如果采取一定的公式計算，根據經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，由于個(gè)人努力而增加績(jì)效的按規定發(fā)放獎金，而如果績(jì)效是由全體員工共同努力的結果，則可用股權及分紅的方式讓員工共享。一個(gè)明確公平的獎金分配方式，是把員工的目標與企業(yè)目標聯(lián)系起來(lái)的最佳途徑。
(三)切實(shí)加強薪酬管理基礎工作，建立科學(xué)全面的績(jì)效考核機制，并把考核結果落實(shí)到薪酬管理中，加強薪酬的長(cháng)期激勵功能
第一，必須建立工作評價(jià)制度。通過(guò)職位分析、崗位測評，調整和精簡(jiǎn)機構、崗位、人員，確定勞動(dòng)差別，為確定薪酬收人的差別提供量化依據;第二，建立內部競爭上崗、崗上競爭的機制，逐步形成崗位能上能下，人員能進(jìn)能出的格局。在進(jìn)行薪酬制度改革當中，要注意企業(yè)人力資源管理的系統性，配套實(shí)行人事、用工制度改革;第三，建立簡(jiǎn)便易行的業(yè)績(jì)考核制度。任何優(yōu)秀的薪酬管理若想成功，必須有一個(gè)科學(xué)有效的考核制度和考核辦法，多數企業(yè)由于績(jì)效考核管理的漏洞使良好的薪酬管理功虧一贅。因此，企業(yè)必須建立公平、公開(kāi)、公正、易于量化、便于操作的績(jì)效考核體系。
(四)實(shí)現價(jià)值分配要素的多元化
在當今社會(huì )，價(jià)值分配的要素遠遠超出了有競爭力的薪酬本身。比較而言，機會(huì )是激勵知識型員工創(chuàng )造、傳播和應用知識的更具影響力的要素。知識型員工的特征決定了他們對尊重需求的強烈，他們非常希望自己的能力與工作績(jì)效得到組織的認可和賞識，非常重視所在組織管理者對自己的評價(jià)，因此，企業(yè)還有必要在引人多元化價(jià)值分配要素的基礎上建立一個(gè)客觀(guān)公正、科學(xué)合理的價(jià)值評價(jià)體系與價(jià)值分配體系，使企業(yè)能夠全力地創(chuàng )造價(jià)值，科學(xué)地評價(jià)價(jià)值，合理地分配價(jià)值。
(五)及時(shí)了解知識型員工的需求，實(shí)行差別化管理
企業(yè)在對知識型員工進(jìn)行激勵時(shí)應充分了解、掌握他們需求及需求特征，只有對知識型員工實(shí)行按需激勵才能達到理想的效果。按需激勵有兩方面的施展空間:一方面，發(fā)現需求—按需激勵;另一方面，引導需求一一按需激勵。尤其是后者，一改以往被動(dòng)迎合員工需求狀況，而改為引導員工向更健康、更高層次需求發(fā)展，組織再依此進(jìn)行激勵，往往會(huì )達到另一番絕妙境地。滿(mǎn)足企業(yè)知識型員工的需求是調動(dòng)他們積極性的基礎，根據前面對企業(yè)知識型員工的研究分析，企業(yè)應重視知識型員工需求的滿(mǎn)足，引導知識型員工的需求，最后要依據他們需求特征來(lái)實(shí)行差別化管理，切忌采取“一刀切”的辦法對待所有企業(yè)知識型員工，否則必將造成知識型員工需求難以滿(mǎn)足的現象。
相關(guān)閱讀：